优品制度大型上市集团绩效管理体系操作示范手册.docx
《优品制度大型上市集团绩效管理体系操作示范手册.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《优品制度大型上市集团绩效管理体系操作示范手册.docx（33页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
优品制度大型上市集团绩效管理体系操作示范手册
【优品制度】大型上市集团绩效管理体系操作示范手册
目录
第一部分：
绩效管理体系总则
一、绩效管理目的
二、绩效管理原则
三、绩效考核机构
四、绩效考核分工
五、绩效考核内容
六、绩效考核标准
七、绩效考核范围
八、绩效考核周期
九、绩效考核面谈
十、绩效考核申诉
第二部分：
绩效管理操作指南
流程一：
绩效目标计划的制定
流程二：
业绩跟踪与反馈辅导
流程三：
绩效考核的综合评估
流程四：
绩效考评结果的运用
第三部分：
绩效管理工具表格
一、《公司、部门、个人年度绩效考核表》
二、《公司、部门、个人月度绩效考核表》
第一部分：
绩效管理体系总则
一、绩效管理理念
绩效管理是为实现企业绩效目标，通过让【员工Stuff】设定目标，上司提供指导与评估，对业绩予以及时评价、反馈的一个持续沟通、改进过程。
传统的绩效管理对【员工Stuff】的绩效评价标准主要来自上司事后的裁判，而不是双方事先协商的承诺；【员工Stuff】改善绩效的动力主要来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕；【员工Stuff】把考核当作是“秋后算帐”，把抵制的矛头，直接针对充当警察的管理者。
现代企业的绩效管理越来越强调【员工Stuff】是考评的“主体”，而不是“宰体”；管理者是“教练”，不仅仅是【员工Stuff】业绩和能力的“评判者”，更是业绩改善和提高的推动者；管理者的成功不是靠单一的考核工具，更不是靠单个人的业绩，而是靠建立、健全系统的绩效管理体系，靠团队创造的业绩，实现企业的总体绩效目标。
二、绩效管理目的
总目的是提高企业绩效和竞争力，提升【员工Stuff】能力和价值，具体而言：
1、通过业绩导向实现公司经营目标，使公司、部门与【员工Stuff】个人目标达到高度统一，保证公司总体目标的实现。
2、理顺公司各职能部门的职责，明确【员工Stuff】各自岗位的绩效目标，提高工作效率。
3、强化管理者的日常管理职能，促使其养成过程监督、充分沟通、正确引导职员行为的工作方法和习惯。
4、通过对【员工Stuff】的业绩及素质的评价，促使【员工Stuff】养成“自我管理”、“自我约束”的习惯，在实现绩效目标的同时，达到提升【员工Stuff】工作能力的目的。
5、为奖金分配、职务升降、【员工Stuff】培训等人事管理工作提供依据。
三、绩效考核原则
1、自我考核与上级考核相结合；职责考核与计划考核相结合；
2、定量考核与定性考核相结合；过程考核与结果考核相结合；
3、业绩考核与素质考核相结合；考评结果与分配任用相结合。
四、考核组织机构
考评小组：
负责组织集团月度、年度绩效考核工作。
组长：
总裁
副组长：
人事行政总监
评委：
运营总监、财务总监、工程总监
工作成员：
人力资源部经理（负责组织实施集团绩效考评）
计划督办、考评专员（提供考评数据、考核服务）；
部门（子公司）经理：
负责组织本单位【员工Stuff】月度、年终考核。
五、绩效管理职责分工
六、绩效考核内容
1、个人年度绩效目标责任书
个人月度计划业绩考评表
2、公司、部门年度绩效目标责任书
公司、部门月度计划绩效考核表
七、绩效等级标准
绩效等级
目标等级
定性等级
定量等级
考分等级
A
挑战值
很满意
5分
4.6-5分
B
目标值
满意
4分
4.0-4.5分
C
门槛值
基本满意
3分
C.6-C.9分
D
门外值
待提高
2分
2-C.5分
八、目标等级定义
挑战值：
高于原定的目标值；
目标值：
达到原定的最高值；
门槛值：
达到原定的最低目标值；
门外值：
未达到原定的最低目标值。
加分标准：
1、超出公司、部门（个人）当月（年）度考核制定的最高评价标准；
2、超出公司、部门（个人）当月（年）制定的计划之外的重要工作；
3、为集团在政府、行业、社会各界赢得荣誉。
减分标准：
1、给集团造成经济损失和不良后果的；
2、在月（年）度考评中有弄虚作假行为，经查属实的。
九、绩效考核范围
考核范围包括总部各部门、项目公司、建筑公司全体【员工Stuff】。
【员工Stuff】
考核分类如下：
A类【员工Stuff】：
集团副总裁、总监、总裁助理。
B类【员工Stuff】：
总部各部门负责人（包括部门副经理）、项目公司、建筑公司领导（可自行组织对各部门、部门经理考核）。
C类【员工Stuff】：
主管以下各级【员工Stuff】。
十、绩效考核周期
考核范围/对象
阶段考核周期
结果考核周期
公司、部门考核
1月1次/12次
1年1次
A级【员工Stuff】
1月1次/12次
1年1次
B级【员工Stuff】
1月1次/12次
1年1次
C级【员工Stuff】
1月1次/12次
1年1次
十一、绩效考核面谈
1、考核结束，考核人应及时向被考核人反馈和说明考核结果，在3个工作日内进行绩效面谈；
2、绩效面谈应做到及时、公正、客观，重点在于帮助【员工Stuff】改善绩效，提高团队总体绩效水平；
3、绩效面谈应有书面记录，被考核人与考核人须填写完善考核评分表，并在评分表上签字，交至人力资源部归档。
十二、绩效考核申诉
1、考核结束后，被考评人若对考评结果有异议，可在人力资源部将考核结果反馈后的3个工作日内填写《考核申诉表》，向人力资源部提出书面申诉。
2、人力资源部对申诉资料进行调查，在将调查结果和处理意见报主管领导审核及总裁审批后，确定维持原评议结果或调整原评议结果
第二部分绩效管理操作指南
绩效管理是上司与下属围绕实现企业绩效目标，进行持续沟通、提供正式或非正式的跟踪反馈意见，并通过评估、回报，不断提升能力、改善绩效的双赢过程。
一般的操作流程如下：
公司制定年度经营目标
12月初
12月中
12月底
1月中
制定绩效目标
绩效
跟踪反馈
部门周例会
月考评会
部门协调会
跨部门协调
考评结果运用
1月初
1月中
1月底
1月底
年终绩效
考评
12月中
12月底
12月底
12月底
底
部门制定年度绩效目标
个人制定年度绩效目标
签定目标责任书
检查绩效目标实现进度
分析绩效目标偏差原因
制定调整目标跟踪计划
召开公司协调会
撰写年终绩效总结报告
评估年度绩效目标结果
评议个人职业综合素质
公布月年考评排名榜
举办述职报告会
举行总结表彰会
确定晋升、晋级人员
评选先进【员工Stuff】、部门
绩效管理体系的每一个流程都应达到一定的目的，取得相应的成果。
每一流程操作过程中，都有相应的工具帮助管理者完成阶段任务，具体内容如下图所示：
流程一：
年度绩效目标的制定
公司制定年度绩效目标
制定绩效目标
12月初
12月中
12月底
1月中
部门制定年度绩效目标
个人制定年度绩效目标
签定目标责任书
第一步：
制定集团年度绩效目标
一、制定集团年度绩效目标目的
在各部门和个人设定目标之前，应向所有【员工Stuff】清楚地传达集团经营的绩效目标、工作重点、实施策略和所遵循的价值观，使所有【员工Stuff】对集团的经营理念有一个共同的认识、对发展方向有一个共同的目标。
这是制定集团年度绩效目标的第一步。
因此，集团和子公司各级领导应在各种讲话和辅助性沟通工具中反复强调。
二、制定集团绩效目标计划程序
步骤1：
高层回顾总结并确定中长期发展战略目标
高层在新年绩效目标制定前，应认真回顾总结集团上一年度绩效目标的达成率，确定集团是否将有战略性转型、调整等方面的变化。
进而制定或修改企业的中长期发展战略目标（必须是可衡量的，以指导今后年度计划的制定），这是制定集团年度绩效目标的前提条件。
步骤2：
高层聘请外脑提供咨询服务建立科学决策机制
重点是细致分析集团的外部机遇、挑战，以及内部管理的优劣势，高层通常可以或聘请外部顾问兼任公司独立董事，或经常邀请专家针对各个项目召开专业评审会，为制定详细的年度绩效目标提供专业性指导建议，借此逐步建立集团内部的科学决策机制。
步骤3：
成立计划编制小组编制集团年度绩效目标
根据集团发展战略目标和平衡记分卡（详见附件工具），每年12月1日前，由行政部牵头组织成立下一年度公司工作计划编制小组，分工起草下年度《集团年度绩效目标》；12月1日至15日间，行政部组织各部门负责人与主管领导共同就下年度《集团年度绩效目标》进行讨论修改；12月20日前，工作计划编制小组将《集团年度绩效目标》提交集团领导办公会讨论定稿。
步骤4：
编制集团实现年度绩效目标的工作计划
把定稿的《集团年度绩效目标》下发到各部门、项目公司、子公司，让其根据《集团年度绩效目标》，制定各自的《年度绩效目标》；根据集团审批通过的《年度绩效目标》，制定实现各自绩效目标的工作计划，把各自的工作计划汇总即构成集团年度工作计划。
三、制定绩效目标的方法
战略目标是企业制定年度绩效目标的前提条件，集团在制定战略目标以前必须对集团内外部的环境作充分的分析，充分体现客户的需求。
在进行必要的信息和数据收集的前提下，应采用讨论会方式来回答下列四类问题：
1、集团在未来的一年内，将致力于实现哪些财务指标才能使股东满意？
应如何区分他们的轻重缓急？
2、集团期望在客戶心中树立怎样的企业形象？
客戶最期望公司从那些方面为他们提供增值服务？
如何才能留住核心客戶？
3、通过怎样的内部运作流程，才能实现财务与客戶目标？
集团需要在那些方面作出调整？
4、为了实现以上目标，集团需要作哪些学习创新?
需要具备哪些战略能力与【员工Stuff】素质？
如何衡量我们是否具备了这些能力？
四、集团绩效目标成功实施的关键
在对财务、客户（市场）、内部流程、学习创新四个维度进行分析的基础上，高层可以将平衡计分卡作为监控、管理公司业绩的晴雨表。
集团绩效目标是否能够成功实施，主要取决于以下关键点：
1、高层决策者参与平衡计分卡的制定
2、集团的目标是否是在充分的分析与讨论下制定的，是否取得决策层较高的共识
3、每个目标是否有明确的负责人，并辅以相应的激励奖惩机制
4、每个目标是否有合理的资源配置
5、每个目标是否有明确的、可实施的行动方案
6、高层是否会对目标的实现进行密切的跟踪，并对偏离作出及时的调整
第二步：
制定部门（子公司）绩效目标
一、制定部门（子公司）绩效目标目的
当集团年度绩效目标明确后，企业仅仅完成了战略层面的规划。
战略的执行必须依靠各个部门（子公司）的通力合作。
因此，各部门（子公司）必须结合集团年度绩效目标对本部门（子公司）的工作要求，制定出能够帮助集团实现年度绩效目标的部门（子公司）绩效目标。
二、制定部门（子公司）绩效目标程序
步骤1：
高层与部门（子公司）经理召开年度绩效目标协调会
高层与部门（子公司）经理召开年度绩效目标协调会，向他们沟通、解释集团目标、战略和衡量标准，讨论1）如何将集团目标、经营重点分解；2）如何保证部门（子公司）之间共同对相关目标负责，明确每个目标的行动计划及完成时间等。
3）实施集团战略目标对各个部门（子公司）的影响及期望，确定下一个财年的预算。
各部门（子公司）开始考虑如何根据集团的绩效目标，制定各自的绩效目标。
步骤2：
各部门（子公司）编制《年度绩效目标责任书》
各部门（子公司）根据《集团年度绩效目标》、在12月25日前，编制《年度绩效目标责任书》，报行政部汇总复核，总裁审批。
保证部门（子公司）绩效指标的实现能够得到有力支持。
步骤3：
召开年度计划工作会议，签定绩效目标责书
1月15日前，召开年度计划工作会议，公司高层和各部门（子公司）经理共同讨论、确定公司和各部门年度计划，对每个目标确定负责人。
由总裁与子公司、部门经理签署《NB集团年度目标责任书》；《NB集团部门年度目标责任书》，以此作为集团考核各子公司、部门年度绩效的依据。
步骤4：
制定实现部门（子公司）绩效目标的部门年度工作计划
根据各自审批的《年度目标责任书》，制定具体实施的年度工作计划，报集团决策委员会审批后执行。
三、制定部门（子公司）绩效目标的方法
在运用平衡计分卡制定完成集团绩效目标后，集团层面的业绩指标往往会由多个部门（子公司）共同承担，因此，明确各自在合作过程中是如何分配职责的至关重要。
各负责人与总裁应该通过联席会议的形式充分讨论每个指标的跨部门、跨公司的影响。
在讨论集团绩效目标分解时，应确定对目标实现承担最主要责任的主导部门（子公司），然后确定哪些部门（子公司）将参与、协助目标的实现。
多头主导的情况往往是无人负责。
行政部应参与该会议，保证集团平衡计分卡指标分解到部门（子公司）的合理性。
确保集团平衡计分卡有效分解的一个重要前提条件是总部各个部门明确其职责。
维度
关键领域
关键指标
财部/成本部
营销/客服部
设计/工程部
行政人事部
财务
主导
协助
协助
协助
客户
协助
主导
协助
协助
内部流程
协助
协助
主导
协助
成长能力
协助
协助
协助
主导
当集团平衡计分卡中的所有指标分解到各个部门以后，每个部门仍需要进一步分析其它关键的部门业绩目标。
一般来说部门绩效指标的来源有两个部分：
1、企业平衡计分卡目标分解后部门承担的目标；2、根据部门关键职责确定的工作重点。
四、部门（子公司）绩效目标成功实施的关键
部门（子公司）绩效目标是集团绩效目标实现的基础。
因此高层必须对其绩效目标的实现情况密切关注（是否有关注的具体措施）。
部门（子公司）绩效目标是否能成功实施主要取决于以下关键点：
1、集团高层决策者参与平衡计分卡的制定
2、目标是否在各负责人充分参与、分析与讨论下制定的
3、集团目标在各部门（子公司）的分解是否合理
4、高层与每个部门（子公司）负责人之间是否对目标达成共识
5、高层是否给予合理的资源配置
6、是否有相应的激励奖惩机制
7、每个目标是否有明确的、可实施的行动方案
8、高层和各部门（子公司）是否会对目标的实现进行密切的跟踪，并对偏离作出及时的调整
第三步：
制定个人绩效目标
一、制定个人绩效目标目的
在确定部门绩效目标之后，各部门经理必须根据每一个人的岗位职责，把部门的绩效目标逐一分解、落实到每一个人头上，这既是保证实现部门绩效目标的需要，也是个人通过创造业绩，获得奖励回报、能力提升，求得生存与发展的需要。
个人绩效目标通常由以下两部分组成：
1、业绩目标：
反映岗位职责中最重要、部门目标分解中最关键的部分，通常每年制定5至7个关键绩效目标为宜。
业绩目标应具有一定的挑战性，以利于【员工Stuff】的发展。
2发展目标：
发展目标往往与【员工Stuff】的任职技能、或公司倡导的某种核心胜任能力相关。
发展目标的制定可以参考职位说明书的任职资格、核心素质模型、和技术胜任能力模型。
一般以每年确定2至3个目标为宜。
它对于公司取得长期经营成功而言至关重要。
二、制定个人绩效目标程序：
步骤1：
召开部门绩效目标计划协调会
部门经理在12月初左右组织【员工Stuff】参加部门会议，沟通部门的年度绩效目标和工作重点，检查【员工Stuff】对部门和公司目标的理解程度，帮助【员工Stuff】了解来年部门的工作方向。
讨论1）如何分解部门关键绩效指标；2）明确跨部门协作中最难界定的责任主体；3）个人如何为实现公司和部门目标献计献策。
步骤2：
部门经理与下属共同制定【员工Stuff】个人年度绩效目标
在12月中旬，直接主管应该与下属【员工Stuff】完成一对一谈话，对下一年度的业绩目标、发展目标及达成业绩/发展目标的评价标准进行达成共识。
在12月31日前，让【员工Stuff】根据本《部门年度目标责任书》，编写个人《年度绩效目标责任书》报部门经理审批。
步骤3：
签定【员工Stuff】年度绩效目标责任书
部门经理在审批完【员工Stuff】《年度绩效目标责任书》后，召开部门会议，与每一个【员工Stuff】签定《年度绩效目标责任书》，作为每个【员工Stuff】月度、年度业绩和综合素质考核的主要依据。
并由个人、部门经理、人力资源部各留一份。
步骤4：
编制实现个人年度绩效目标的年度工作计划
根据部门经理审批的个人《年度绩效目标责任书》，制定个人《年度工作计划》，分别交部门经理和个人存档。
三、个人绩效目标成功实施的关键
【员工Stuff】的绩效目标责任书是直接上级与【员工Stuff】之间对于实现目标的承诺。
要使这种承诺对双方具有约束力，达到理想的效果，必须：
1、双方应在责任书签定以前，就目标的评价标准、计算方法、权重等重要指标“事先”达成共识，避免“事后”评价争议；
2、在执行过程中，如果双方对目标出现严重分歧，上级应尊重【员工Stuff】的意见，积极为【员工Stuff】完成目标提供各种资源和实际帮助，把精力花在解决当前问题上，而不是把精力放在纠缠谁是谁非问题上；
3、在目标完成后，双方应对照年初制定的目标值、评价标准，逐一打分评价，遇有指标不明确的，上级应主动与【员工Stuff】沟通、商协，尽可能达成一致意见。
对考评结果，该奖的奖，该罚的罚，以建立考评在【员工Stuff】心目中的权威。
四、制定公司、部门、个人绩效目标的方法：
A.SMART法
绩效目标中制定的每一个目标必须是“聪明的（SMART）”，都具备以下特点：
1、具体性（Specific）：
所设定目标必须是具体的工作任务和活动的集合，对于目标完成结果应该有事先的具体预期。
这样的目标才能准确向被考评者传递管理层的明确期望，也便于被考评者制定相应行动计划。
2、可衡量性（Measurable）：
所设定目标必须是可衡量的，而且衡量成本不能太高。
要避免一些目标看起来是可衡量的，但由于衡量成本太高或无法收集相关数据，而造成事实上的不可衡量。
当然，可衡量并不是完全量化，有些目标只能通过定性标准来衡量。
3、实现性（Achievable）：
对于被考评者来说，目标的可实现程度既要具有一定的挑战性，又要考虑一定的可实现性。
过高或过低的目标都不能起到激励及改进绩效的作用。
4、相关性（Relevant）：
对于【员工Stuff】来说，其绩效目标必须和公司、部门的绩效目标相联系，必须和本岗位职责相匹配，这样的目标才是组织需要的目标，也只有实现这样的目标才有助于部门目标、公司目标的实现。
5、时限性（Time-Based）：
为适应企业生存和日常管理的需要，所设定目标的实现必须是有时限性的。
只有能设定检查点的目标，才便于考评者检查及评估进度，也便于年度目标根据进度、程度等要求在年中中分解。
B．权重分配法：
权重的作用是为体现不同目标对公司/团队/个人整体业绩的重要程度，它帮助【员工Stuff】确立工作重点。
分配权重的基本原则是：
1、权重通常是由公司年度工作重点，岗位职责，以及个人发展重点决定的。
2、权重的分配应该保持相对的均衡，即某个目标的权重不应过高或过低，通常来讲，任何一个目标的权重不应超过30%，或低于5%。
3如果权重过小，应考虑其被考核的意义，如果权重过大，可能会导致工作重点的失衡。
4业务部门的业务指标权重应当加大，非业务指标权重应减少；职能部门的职能指标权重应当加大，非职能指标应适当减少。
C．数据收集法：
数据平台的设计是在绩效管理体系中确保指标值按时、正确获得的重要步骤，也是促进公司制度化规范管理的关键环节。
在建立目标的时候，经理与【员工Stuff】应充分考虑数据的可收集性，收集的渠道，以及收集带来的成本。
双方应提出建议的数据收集部门、方式、频率。
如果数据收集涉及到其它部门，应充分与相关部门沟通，探讨可操作性。
如果数据收集涉及建立新的渠道，则应与相关负责领导探讨建立该渠道的必要性及成本。
如果数据的来源可能有很大的偏差，那么必须考虑其它的替代数据获得方式，或者选择其它的衡量指标。
经理与【员工Stuff】提出的数据收集部门、方式、频率的建议，必须获得职能部门的总经理（或指定负责人）的确证。
行政、人事部及相关部门（如财务部门、IT部门）也应对数据平台予以确认。
D．清单检验法
绩效计划制定是否已完成以下内容
是
否
是否已经找到能够反映岗位贡献的量化指标?
❑如果缺乏可量化的指标，是否可找到反映该岗位贡献的质量指标?
❑上下级是否对指标有相同的理解？
❑上下级是否已对指标值达成共识?
值达成共识？
❑找到的量化指标是否具有数据采集渠道？
可由哪个部门提供？
❑考核办法与得分计算方法是否合理、明确？
❑权重设定是否反映了最重要的指标？
❑该目标的实现是否对公司和部门目标的实现有帮助作用？
目标值是否既具有挑战性，又具有可行性？
❑是否找到了克服困难或障碍的方法？
流程二：
业绩跟踪与反馈辅导
检查绩效目标实施进度
绩效
跟踪反馈
部门周例会
月考评会
部门协调会
跨部门协调
分析绩效目标偏差原因
制定调整目标的计划
召开公司协调会
一、业绩跟踪与反馈辅导的目的
为了确保公司年度绩效目标计划的顺利实施，公司一方面需要通过设立专职计划督办负责全程跟踪检查项目的总体进度，通过由公司领导主持召开各部门协调会及时处理执行过程中发生的各种偏差；另一方面需要通过对部门和个人实施月度绩效考评，对被评估者当期业绩目标完成情况进行数据统计/或打分，通过绩效面谈的辅导反馈和正负激励，确保实现公司年终绩效目标。
二、业绩跟综和反馈辅导程序
步骤1：
编制部门（子公司）周计划，召开部门（子公司）周例会
为了确保月度重要工作计划的顺利完成，各部门（子公司）要建立周例会制度，如工程部门为了准确掌控工程进度，在制定了部门月度计划的基础上，又进一步制定内容更加详细的周工作计划，并且每周召开部门例会，分析、处理计划执行过程中的各种问题，确保月度计划的完成。
步骤2：
编制部门（子公司）月度计划，召开集团考评会
各个部门（子公司）根据年初与集团签订的《年度绩效目标责任书》，每月初制定《月计划进度/实际进度表》报公司总裁审批。
次月初，集团考评小组召开考评会，根据各部门（子公司）上月《月计划进度/实际进度表》实际完成率和《部门（子公司）月度考评表》内容进行考评；各部门则根据每个【员工Stuff】每月初制定的《部门月计划进度/实际进度表》和《【员工Stuff】月度考评表》，按照当月实际完成计划的各项指标，给每位【员工Stuff】量化打分，既作为考核【员工Stuff】当月业绩的评价依据，也作为【员工Stuff】年度绩效考核的积累分数。
通过这种月度考评形式，及时分析计划执行过程中出现各种偏差的原因。
步骤3：
召开跨部门（公司）协调会，及时制定目标调整计划
对于考评中发现的各类无法由单个部门（子公司）独立完成的任务，集团领导要及时主持召开跨部门（子公司）协调会，召集各负责人讨论解决措施，提供相应的资源，制定调整目标的计划，确保公司年度绩效目标计划的顺利完成。
三、部门（子公司）月度考核方法
（一）、考评程序：
1、每月27日，各部门（子公司）经理根据年度绩效目标计划、填写下个月《月计划进度/实际进度表》报主管领导审核，30日前报行政部。
2、总裁在每月3日召开的集团考评会上审批各部门（子公司）上报的《月计划进度/实际进度表》后，由计划督办将集团各部门（子公司）《月计划进度/实际进度表》汇总打印成文下发，或挂在公司内部局域网上公布，作为考核各部门（
升级会员 