7财务管理体系.docx
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7财务管理体系
第七篇财务管理
财务管理，一般包括如下管理方案及制度：
《年度全面预算管理》
《融资管理》
《固定资产管理》
《资金、现金管理》
《资产盘存管理》
《财务信息管理》
《财务分析管理》
《经营利润管理》
《经济合同管理》
《价格管理》
《营业收入管理》
《成本控制管理》
《费用支出管理》
《利润、税费管理》
第一章、财务管理纲要
一、目的
保证和提高财务工作质量和效益，实现企业经营财务控制，达到预期经济目标。
二、适用范围
适用于----公司的财务管理。
三、术语
1、财务管理：
是指企业在生产经营过程中，利用价值形式，合理组织财务活动，正确处理财务关系，严密资产及效果管控，以期实现企业财务目标的一项综合性经济管理活动。
2、企业财务管理的基本任务：
做好各项财务收支的计划、控制、核算、分析和考核工作，依法合理筹集资金，有效利用企业各项资产，实现股东财富最大化。
3、财务管理的支持职能：
A、销售支持。
制定价格政策及信用政策，组织销售预测，销售合同评审，账款回收监控。
B、生产支持。
制定生产成本控制指标，对生产过程经济性进行控制。
C、采购支持。
提供资金，采购合同评审及履约率监控，采购价格及行为监控。
D、物料监控。
物料进出手续，计量监督，存货监督管理，组织盘点，报损报废物处置。
E、对企业战略。
支持企业中心战略和业务战略的实现。
四、职责
1、集团财务中心为财务管理的归口部门，负责提出财务战略，及财务绩效考核；编制财务计划，经济指标控制；资产管理、经济活动规范化监督；经济效果检查考核、分析并改进。
为企业经济效果负直接管理责任。
2、公司各部门、子公司负责执行财务计划，规范相关资产、价格、经济业务管理，控制成本费用消耗，完成相关经济指标，为企业经济效果负相关管理责任。
五、管理程序
1、财务管理的组织
1.1、建立财务管理体系：
建立全面预算管理、资产管理、合同及价格管理、成本费用管理、利润管理子体系，构成财务管理体系。
实行董事长/执行总裁、财务中心、集团各部门及子公司三级管理，规定责任、权力及考核办法，从组织上保证财务管理控制得到落实。
企业财务管理由最高管理者总负责，董事长/执行总裁负责贯彻执行国家财经法规和有关政策，加强经营决策，建立高层财务管理决策、财务中心财务管理标准/计划制定、各部门及分子公司执行落实管理措施/计划、财务中心检查考核效果的组织体系，对财务管理规范性进行有效控制。
保持财务管理体系有效运转。
公司与各部门、分子公司签订“经济目标责任状”明确相关经济指标任务及经济奖惩标准。
1.2、明确财务管理范围
按财务中心职能职责规定确定财务管理范围。
财务管理按管理对象不同可分为财务战略及规划、财务管理的过程控制（主要包括财产及收支、经济业务的规范化控制）、财务绩效的综合考核三部分。
财务管理应覆盖经营管理活动全过程，作到无空白财务控制。
1.3、编制财务计划和管理标准
根据企业经营方针目标和国家相关财务工作法律法规编制财务预算计划、经济指标分解计划、财务工作计划、财务管理标准（包括内部管理体系文件）等作为本部门工作管理控制依据、相关部门控制指标和经济活动规范性管理标准。
财务管理标准主要包括：
《年度全面预算管理》、《融资管理》、《固定资产管理》、《资金、现金管理》、《资产盘存管理》、《财务信息管理》、《财务分析管理》；《经营利润管理》、《经济合同管理》、《价格管理》、《成本控制管理》、《费用支出管理》、《利润及税费管理》、《部门计划绩效考核管理》、《岗位绩效考核管理》等管理标准。
2、财务战略及规划
2.1、财务战略：
是企业职能战略的组成内容之一。
在支持中心战略的同时，也制约着经营战略的实施及战略成效。
财务战略的内容包括投资战略、筹资战略与收益分配战略。
类型主要有扩张型、稳健型、防御型财务战略。
A、扩张型财务战略：
是以实现企业资产规模快速扩张为目的的一种财务战略。
企业往往需要将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量进行外部筹资，更多地利用负债。
“高负债、高收益、少分配”的特征。
B、稳健型财务战略：
是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的财务战略。
尽可能优化现有资源配置和提高现有资源的使用效率和效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。
防止过度的利息负担。
适度负债，中等收益，适度分配。
C、防御型财务战略：
是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。
尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过采取精简机构，盘活存量资产，节约成本支出等措施，集中一切可以集中的资源，用于企业的主导业务，以增强其市场竞争力。
2.2、财务规划、计划与决策
A、财务规划。
财务规划主要由财务计划和财务预算组成，制定财务规划的基础是企业的战略规划。
B、财务计划
广义上包括确定财务战略目标，制定财务政策，规定财务工作程序和财务规则，以及制定财务规划和编制财务预算。
狭义的财务计划，是针对特定期间的财务规划和财务预算。
它是通过调整经营活动的规模和水平，使得企业的资金、可能取得的收益、未来发生的成本费用相互协调，以保证实现财务目标。
财务规划受财务目标、战略、政策、程序和规则等决策的指导和限制，为编制财务预算提供基础。
财务规划的主要工具是财务预测和量本利分析。
财务预算是以货币表示的预期结果，它是计划工作的终点，也是控制工作的起点，把计划和控制联系起来。
企业财务计划是以企业资金价值最大化为目的，规划其经营成果和财务状况的一种重要手段，是企业经营计划的主要组成部分。
财务计划的内容：
销售收入计划：
对外销售产品、提供服务获得收入的计划；成本计划：
是以货币形式预先规定企业计划期内产品的生产耗费水平和成本降低幅度；利润计划。
C、财务预测是财务计划的前提。
财务预测包括下列内容：
销售预测：
根据过去销售情况，结合对市场未来需求的调查，对计划期产品销售收入进行的预计与预算。
成本预测：
包括产品成本预测，成本降低幅度预测，目标成本预测和功能成本预测。
利润预测：
是企业对未来一定时期的利润情况进行预先的科学估计和推算工作。
具体内容包括，投资净收益预测、营业利润预测、营业外收支预测、期间费用预测、利润总额和利润率预测等。
资金预测：
根据项目投资计划核算资金需求，根据所需要的总资金额度确认资金来源。
财务预算：
是在编制年度经营计划中必须运用的、重要的战略实施技术。
其详细说明了企业为实施其战略和年度目标必须做什么。
财务预算不仅通过规划指导未来的发展，同时也发挥管理控制的作用。
3、财务管理的过程控制
3.1、财产及收支的规范管理控制：
控制标准包括：
《资产管理》、《资金、现金管理》、《资产盘存管理》、《年度全面预算管理》、《营业收入管理》、《成本控制管理》、《费用支出管理》等。
3.2、经济业务的规范管理控制：
控制标准包括：
《财务信息管理》、《融资管理》、《财务分析管理》、《经济合同管理》、《价格管理》、《利润、税费管理》等。
4、财务绩效的综合考核
企业经营的最终目的就是创造效益和利润。
财务考核主要运用资产、利润等指标，考核企业总体及各业务单位经营目标的达成情况。
财务绩效考核指标，借助杜邦分析体系，从评价企业绩效最具综合性和代表性的指标—净资产收益率出发，层层分解至企业最基本生产要素使用—成本与费用的构成和企业风险，从而满足经营者通过财务分析进行绩效考核的需要，在经营目标发生差异时及时查明原因并加以修正。
依据杜邦分析法，可以将净资产收益率分解为以下几个方面的指标。
与资本结构有关的指标：
资产负债率；
与收入有关的指标：
销售收入总额、收入增长率；
与成本有关的指标：
销售成本率（生产成本与销售量的乘积）、销售税金率；
与费用有关的指标：
管理费用总额、期间费用率（占销售收入比率）；
与资产管理有关指标：
流动资产周转率、存货周转率、应收账款周转率、固定资产周转率、投资收益率、资产盘亏率、存货最佳批量等。
把以上指标分解到相关部门，如销售部门（销售收入、销售费用）；生产部门（产量产值、生产成本、过程损失）；职能部门（管理费用、财务费用）；管理部门（资产管理、资金、利润管理）等。
财务中心将以上分解的指标纳入各部门、子公司“经济、成本考评指标”，通过《部门计划绩效考核管理》进行月度考核，通过“年度目标责任状”规定的考核办法进行年度考核。
5、财务工作的监督、考核
5.1、财务工作的监督：
对企业内部，财务管理要符合企业财务管理标准，会计核算作到凭证规范、数据准确，财务报表真实可信，是经营管理决策的可靠依据。
对企业外部，企业一切财务活动，要遵守国家法律、法规规定，正确处理并如实反映财务状况和经营成果，合理分配利润，依法计算并缴纳税收。
财务工作规范性的外部监督由银行、工商、税务、审计、财政等对口部门进行。
企业内部财务稽核由公司董事会组织审计委员会每半年进行一次，检查财务管理标准及财金纪律执行情况，复核凭证、帐本、报表等会计资料，进行财产清查。
并对经济合同评审、收支及应收账款管理、资产资金管理等方面规范化进行实时审计。
发现问题纳入考核和行政处罚。
5.2、财务管理绩效的考核：
对财务管理工作建立任务及质量绩效、管理绩效、周边绩效三个指标（详见《部门计划绩效考核管理》考评指标）进行绩效考核，计算指标完成率、财务管理效果符合率，纳入月份《部门计划绩效考核管理》进行奖惩。
财务室定期进行管理效果分析并提出改进措施报告。
年度奖惩按经营计划书规定及“经济目标责任状”奖惩办法，算总帐，依据定额指标和管理效果
要求，计算年度指标完成率、经营管理效果月均符合率，按超差额度进行经济奖惩，同时，对指标完成率低、管理效果差部门领导处于相应行政处罚。
六、支持文件、管理记录
公司“建立财务管理体系”文件
年度预算、经营计划书、部门经济目标责任状
《年度全面预算管理》
《融资管理》
《资产管理》
《资金、现金管理》
《资产盘存管理》
《财务信息管理》
《财务分析管理》
《经营利润管理纲要》
《经济合同管理》
《价格管理》
《营业收入管理》
《成本控制管理》
《费用支出管理》
《利润、税费管理》
《部门计划绩效考核管理》
《财务管理效果分析及改进措施报告》
七、附加说明
本标准由经营管理部提出、由财务中心编写、由财务中心负责解释。
第二章财务管理的重要地位
一、关于财务管理
1、概念
财务管理，是指企业在生产经营过程中，利用价值形式，合理组织财务活动，正确处理财务关系，严密资产及效果管控，以期实现企业财务目标的一项综合性经济管理活动。
2、财务管理目标
企业的目标概括地讲就是生存、发展和获利。
与之相对应，
财务目标就是股东财富最大化。
3、财务管理的对象
是资金及其流转。
资金流转的起点和终点都是现金，其他资产都是现金在流转过程中的转化形式。
4、财务管理的主要职能
管理的主要职能是决策、计划和控制；财务管理主要职能是财务决策、财务计划和财务控制。
二、企业战略管理
1、战略定义
是企业在分析所处内外部环境基础上，对企业未来发展方向和目标的筹划。
企业战略的三个层次：
1.1、公司级总体或中心战略：
主要是确定公司总体经营发展方向与范围、各种业务的投资组合，以及企业文化、伦理等。
在多元化经营的企业中总体战略的作用尤为明显。
1.2、经营级竞争战略：
是某一业务模块或产品序列，或集团公司属下某一事业部/子公司所采用的业务战略，主要是依据总部总体战略确定业务开展的资源分配及有效使用以及各职能部门活动的协同，以促进其在细分市场中有效地竞争。
1.3、部门级职能战略：
主要是依据业务经营战略和总部总体战略确定职能部门内部的支持措施，主要目的是提高职能工作的有效性和效率，为上一级的战略实现服务。
2、战略管理的过程：
设定远景目标、定义业务领域、环境分析、战略制定、战略风险评估、战略实施、战略监控。
3、与其他管理职能模块的关系
企业管理以战略管理为基础，通过营销管理、生产、财务、人力资源管理等管理职能的全面发挥来创造企业价值。
战略管理是一切经营管理行为的基准和基础，其他管理职能要服从于战略管理，服务于战略管理，一切围绕战略目标来配置资源和支持性、驱动型管理职能。
明确了战略目标及努力方向，也有助于统一思想和行动，对员工进行明确的激励，增强使命感和责任感、激发员工潜能。
三、财务规划、计划与决策
1、财务规划。
财务规划主要由财务计划和财务预算组成，制定财务规划的基础是企业的战略规划。
2、财务计划
广义上包括确定财务战略目标，制定财务政策，规定财务工作程序和财务规则，以及制定财务规划和编制财务预算。
狭义的财务计划，是针对特定期间的财务规划和财务预算。
它是通过调整经营活动的规模和水平，使得企业的资金、可能取得的收益、未来发生的成本费用相互协调，以保证实现财务目标。
财务规划受财务目标、战略、政策、程序和规则等决策的指导和限制，为编制财务预算提供基础。
财务规划的主要工具是财务预测和量本利分析。
财务预算是以货币表示的预期结果，它是计划工作的终点，也是控制工作的起点，把计划和控制联系起来。
企业财务计划是以企业资金价值最大化为目的，规划其经营成果和财务状况的一种重要手段，是企业经营计划的主要组成部分。
2.1、财务计划的前提。
财务预测是财务计划的前提。
财务预测包括下列内容：
销售预测。
根据过去销售情况，结合对国内外市场未来需求的调查，对计划期产品销售收入进行的预计与预算。
成本预测。
包括新产品成本预测，成本降低幅度预测，目标成本预测和功能成本预测。
利润预测。
是企业对未来一定时期的利润情况进行预先的科学估计和推算工作。
具体内容包括，投资净收益预测、营业利润预测、营业外收支预测、期间费用预测、利润总额和利润率预测等。
资金预测。
根据项目投资计划核算资金需求，根据所需要的总资金额度确认资金来源。
财务预算。
是在编制年度经营计划中必须运用的、重要的战略实施技术。
其详细说明了企业为实施其战略和年度目标必须做什么。
财务预算不仅通过规划指导未来的发展，同时也发挥管理控制的作用。
2.2、财务计划的内容
销售收入计划。
对外销售产品、提供服务获得收入的计划。
成本计划。
是以货币形式预先规定企业计划期内产品的生产耗费水平和成本降低幅度。
内容包括，单位产品成本计划、全部产品成本计划，期间费用计划。
利润计划。
3、财务控制
与财务计划有密切关系，计划是控制的重要依据，控制是执行计划的手段，组成财务管理循环。
4、财务决策
是指有关资金筹集和使用的决策，包括投资融资决策和股利分配决策。
四、财务管理组织结构
会计部：
总账会计、成本、资产、材料、收入或销售会计、工资会计等
财务部：
预算管理、财务分析、资金管理、综合管理
企划部：
规划部、股权管理、资产经营
事业部制，分厂会计、职能部门会计、总账会计
母子公司管理，会计部，总部会计，合并报表
五、财务管理的支持职能
1、销售支持。
制定价格政策及信用政策，进行销售预测，销售合同评审，账款回收监控。
2、生产支持。
制定生产成本控制指标，对生产过程经济性进行控制。
3、采购支持。
提供资金，采购合同评审及履约率监控，采购价格及行为监控。
4、物料监控。
物料进出手续，计量监督，存货监督管理，组织盘点，报损报废物处置。
5、对企业战略。
支持企业中心战略和业务战略的实现。
企业的优势只能来源于比竞争对手更有效和更快地培育、积蓄和更新资源，致力于企业资源与能力的获取、利用与更新。
六、财务战略
是企业职能战略的组成内容之一。
在支持经验战略的同时，也制约着经营战略的实施及战略成效。
1、财务战略的内容及类型
内容包括投资战略、筹资战略与收益分配战略。
类型主要有扩张型、稳健型、防御型财务战略。
1.1、扩张型财务战略：
是以实现企业资产规模快速扩张为目的的一种财务战略。
企业往往需要将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量进行外部筹资，更多地利用负债。
“高负债、高收益、少分配”的特征。
1.2、稳健型财务战略：
是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的财务战略。
尽可能优化现有资源配置和提高现有资源的使用效率和效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。
防止过度的利息负担。
适度负债，中等收益，适度分配。
1.3、防御型财务战略：
是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。
尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过采取精简机构，盘活存量资产，节约成本支出等措施，集中一切可以集中的资源，用于企业的主导业务，以增强其市场竞争力。
七、财务管理与绩效考核
1、绩效考核。
是管理控制最重要的环节，不仅明确了各层级的目标、任务和责任，同时也建立了衡量公司、部门和员工工作效果的标尺。
通过它，管理者才可能全面掌握公司部门和员工工作绩效状况，并采取措施，调整经营决策，激励部门和员工，为绩效工资发放、员工培训、职务升降、岗位调整提供依据。
绩效考核就是从企业战略目标出发，将公司层次的目标与任务层层分解，落实到部门和员工层次，并严格加以控制，最终实现企业经营目标。
其中财务指标是一种硬性指标，构成考核指标的重要组成部分。
绩效考核一般分为三个层次：
公司层次，考核主体为董事会，考核对象为企业高层经营管理者。
部门层次，考核主体为高层管理者及企业管理部门、内部客户、外部客户。
员工层次。
考核主体为中层经理、业务流程客户和管理者。
第三章、财务管理咨询
一、企业为什么需要财务管理咨询
由于会计师事务所基于审计的管理建议主要着眼于纠错防弊，管理咨询寻找病因并加以解决。
二、企业财务管理常见问题
1、财务管理与会计职能混同，管理的效率和作用还没有发挥出来。
发挥记账功能，时候核算，死后验尸。
好像就是记记账，做做报表，报报销，发发工资。
财务控制、改进职能远没有发挥。
2、财务信息只满足对外报表的需求，难以满足企业内部经营决策的需要。
3、预算编制，成本管理和费用控制工作不到位。
4、营运资金管理不善。
包括现金、有价证劵、应收账款和存货。
长期或大额持有现金将会增加巨大的机会成本，不能给股东带来最丰厚投资回报。
没有建立严格的赊销政策，缺乏有力的催收措施，应收账款占用损失，呆坏账，影响企业资产的流动性。
存货控制薄弱，占用额大，资金呆滞，周转失灵。
5、财务监控不力，财务信息失真严重。
对于财务部门的监控，应由独立于财务部门的内部审计部门来执行或由外部第三方审计部门执行，大部分企业没有内部审计部门或没有对财务部门进行审计。
审计范围也只停留在资产、负债的核实上，其他诸如内部控制体系、经营绩效审计等方面开展的不好。
内部审计不充分，使得财务监控不力，财务信息失真严重。
三、财务管理咨询要点
依据财务及财务管理活动的内在逻辑展开，其基本思路是从综合反映企业财务状况的经济指标入手，寻找薄弱环节，深入分析影响这些指标的资金业务和管理因素，从中找出主要的影响因素，根据企业战略对财务管理的要求和企业所具备的可能条件，提出改革方案，并帮助企业实施改革方案。
财务管理咨询人员的知识要求，财务管理专业知识、企业战略、绩效考核等管理知识。
项目组最好由企业系统管理专家和财务业务专家（注册会计师）相结合；对咨询人员财务分析能力要求较高；保密性要求高；
第四章、财务管理咨询的程序
一、初步诊断及项目建议书
如，全面预算管理项目工作计划。
一阶段。
管理诊断，内外部新信息收集；全面预算管理诊断，预算体系诊断、流程诊断、业绩管理体系诊断。
二阶段。
关键业务流程优化和绩效管理体系搭建。
组织和流程优化，明确部门职能职责和工作界面、明确部门管理目标和关键绩效指标、明确流程关键控制点及其KPI；业绩管理体系设计，业绩管理组织体系设计、具体工作规程、内容及方法、业绩考核目标体系建立、业绩考核评价、业绩改进措施落实。
三阶段。
全面预算管理体系设计和年度预算编制。
预算管理体系设计，组织体系设计，工作程序设计，工作方法和内容设计；组织客户进行年度全面预算。
营业预算，资本预算；
四阶段，辅导实施。
财务管理咨询应收集资料：
主要产品在行业基本状况与未来发展方向；主要竞争对手情况；战略规划文件，战略计划及实施分析报告；同行业、同规模企业财务指标参考值；近三年经过审计的会计报表及审计报告，近三年财务分析报告、预算和预算执行情况报告；应收账款、存货和固定资产的不同账龄；财务管理人员基本状况和财务管理组织结构；公司财务管理制度（预算、资金、资产、成本费用管理等）
访谈内容要点：
财务组织结构、会计委派与总部关系；财务管理方面存在啊哪些问题；资金管理、固定资产、应收账款管理、存货管理、预算等方面管理现状；母子公司财务和会计业务的统一性。
问卷内容：
全面预算的重要性，非常、比较、不太、根本不、不清楚；是否了解预算内容，非常、比较、有一些，一点也不；预算的必要性认识，重要性认识，
对全面预算的理解，
1、与计划作用一样，只是计划的一个称谓；
2、就是预测，受各种不确定因素影响，对实际业务运行指导意义不大；
3、是经营计划货币化形式，是企业分配资源实施控制、业绩考核的依据；
4、是一项成本控制后措施，是对经营活动进行事后评价与控制的工具；
5、主要是财务部门的工作，与其他部门关系不大。
你对目前各种预算（计划）之间的协调性看法，非常、比较、一般、不好、很差、不清楚；对现有预算或计划合理性如何看待，非常、比较、没有意义、无实质约束力，只是形式没有可操作性，非常不合理；目前的各项定额或者目标成本是否合理，非常、比较、有些不、非常不、说不清，不合理的原因是；
现有预算不合理的原因是：
（限选3项）
1、没有充分征求意见，很多指标与实际不符；
2、拍脑袋想出来的，没有具体依据，缺乏充分的信息支持和论证；
3、制定方法不科学；
4、由于存在不确定因素，根本无法做出合理预算；
5、内容不全面。
你认为现有预算或计划不能得到全面执行的原因是（限选3项）
1、与实际情况相脱节；
2、外部不确定因素很多，影响计划的执行；
3、各部门沟通协调不畅，导致各项计划衔接不上；
4、计划没有根据情况的变化进行适时调整；
5、经营管理各项活动没有参照相应的计划。
对公司而言，制约全面预算管理体系建立的主要因素是（限选3项）
1、成本核算不清，各项成本不能细化品种规格；
2、缺乏科学合理的定额指标；
3、原始凭证与相关账务记录的真实准确性；
4、缺乏有效地过程监督与控制；
5、缺乏有效地事后控制与评价；
6、员工对全面预算管理的理解与认识；
7、领导人管理理念的转变；
8、缺乏有效地财务管理基础；
9、其他。
您认为全面预算体系的建立将对公司哪些方面产生较大影响（限选3项）
1、加强各项业务的统一协调，规范各项业务的有序运转，提高工作效率；
2、合理配置公司资源，缓解公司资金紧张问题；
3、降低生产成本；
4、明确绩效考核指标；
5、有效应对市场变化，提高风险防范能力；
6、只是增加工作量，不会对实际工作产生积极作用；
7、有较为积极作用，但作用的显现有一个渐进的过程。
二、诊断与建议
1、诊断报告，找出关键问题，现象、问题（一般、关键、核心）、问题的原因，原因的核心，本质、核心原因，由现象—问题—延伸---根源---本质。
有理有据，数据详实，证据充分，形象生动说明
第五章、财务管理诊断的方法
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