企业的商业模式结构分析.docx
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企业的商业模式结构分析
企业的商业模式解构分析
摘要：
企业的商业模式构成体系是一种逻辑严密的的概念框架，能够较为全面地对企业价值创新活动进行解释，但仅停留在概念框架层次，社会降低企业商业模式构成体系的实用性。
为此，本文在对企业商业模式构成体系进行了分析的基础上，引入模块化思想对企业商业模式构成体系进行了模块解构，其分解为三个层次的价值模块和两种类型的界面规则。
关键词：
商业模式；模块化；模块解构
一、商业模式的界定
近年来，企业商业模式及其创新越来受到理论界和企业界的重视。
综合现有文献，可以将国内学者对企业商业模式的研究分为两类：
一类是针对企业个案进行的案例分析，如饶君华等（2005）对戴尔模式的分析[1]。
另一类是以罗珉、翁君奕等为代表对企业商业模式的内涵及理论解释进行的较为深入的研究。
罗珉等（2005）认为，企业商业模式是一个组织在明确的外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织自身、顾客、价值链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系及制度安排的集合。
他们运用企业经济租金（RentofEnterprise）从经济学理论视角解释了企业商业模式创新行为的内外驱动力[3]。
翁君奕（2004）通过对企业内外经营环境及平台界面的细分，将商业模式界定为一个类似“魔方”的三维空间，由价值主张、价值支撑和价值保持构成的价值分析体系提供了商业模式构思和决策的一种思维方法。
他把商业模式定义为核心界面要素形态的有意义组合[3]。
笔者认为：
商业模式是一种描述企业如何通过对经济逻辑运营结构和战略方向等具有内部关联性的变量进行定位和整合的概念性工具，说明了企业如何通过对价值主张、价值网络、价值维护和价值实现四方面的因素进行设计，在创造顾客价值的基础上，为股东及伙伴等其他利益相关者创造价值。
其中：
价值主张和价值维护可归为战略方向方面，价值网络可归为运营结构方面，价值实现可以归为经济逻辑方面；
商业模式从本质上讲是企业的价值创造逻辑，而价值是通过顾客、伙伴、企业的合作而被创造出来，并在它们之间进行传递和消费，因此我们应当从顾客价值、伙伴价值、企业价值三个角度研究企业的价值创造活动；
从层次上看，顾客价值、伙伴价值和企业价值三者处于不同层次——顾客价值是基础，伙伴价值是支撑，企业价值是目标。
二、商业模式的结构体系
按照本文的理解，企业的商业模式应有三个层次构成，第一层指联系界面，包括顾客价值、伙伴价值和企业价值；第二层指构成单元，包括价值主张，价值网络、价值维护、价值实现；第三层是指组成因素，包括目标顾客、价值内容、网络形态、业务定位、伙伴关系、隔绝机制、收入模式、成本管理。
商业模式实质上是一种从“远—中—近”三个层次对企业运营进行全面考察的立体架构，如图1所示。
图1企业的商业模式结构
1、联系界面
（1）顾客价值。
价值主张和价值网络的共同作用就形成了顾客价值，而顾客价值是企业实际提供给顾客的特定利益组合。
对于企业来讲，企业必须要围绕价值主张构建价值网络，价值网络为价值主张服务；同时企业在提出价值主张的时候，也必须要考虑价值网络，即价值主张必须具有现实可操作性。
（2）伙伴价值。
价值网络和价值维护的共同作用就形成了伙伴价值，而伙伴价值指企业实际提供给伙伴的特殊利益组合。
对于企业来讲，要想维护价值网络的高效运转，必须要与伙伴共同创造和共同分享价值，实现“共赢”。
不同形态价值网络中，伙伴的讨价还价能力不同，因此伙伴价值的高低同时取决于价值网络和价值维护两方面的作用。
（3）企业价值。
价值维护和价值实现的共同作用就形成了企业价值，而企业价值是指企业实现的最终盈利。
对于企业来讲，利润水平的高低不仅取决于自身，而且取决于伙伴和竞争对手的情况。
因此，要想获得较高的利润水平，必须同时注意好这两个方面。
2、构成单元
（1）价值主张。
清晰的、独特的、一致的价值主张是商业模式成功的关键。
企业在提出价值主张的时候，必须要充分考虑到自身的战略资源与核心能力，以此为基础，找到一种全新的要素组合和应用方式来实现价值创新。
同时，企业还必须通过价值创新，对自身的核心能力和战略资源进行不断地维护强化和重新培育。
从具体内容上看，价值主张可以进一步分为目标顾客和价值内容两个因素。
（2）价值网络。
构成合理的价值网络能够保证企业按照精心设计的价值主张向目标顾客高效率地传递价值内容。
企业在构建价值网络的时候，可以采取一种“先大后小”的原则，分为两个步骤进行：
一是根据效率优先原则，设计网络形态；二是根据企业自身的战略资源和核心能力确定自身的业务定位。
从具体内容上看，价值网络可以进一步分为网络形态和业务定位两个因素。
（3）价值维护。
有效的、新奇的商业模式可能会因为没有得到伙伴的有效支撑或者竞争者迅速模仿而造成价值流失，甚至于彻底失败，因此企业在设计出价值主张和价值网络以后，必须还要进行价值维护。
国内外大量案例表明，许多商业模式的失败都是因为没有建立有效的价值维护，以至于价值创造活动无法维持。
从具体内容上看，价值维护可以进一步分为伙伴关系和隔绝机制两个因素。
（4）价值实现。
商业模式以顾客价值创造为起点。
因此任何商业模式最后都必须归结到“企业如何盈利”这个最原始的问题上来。
21世纪初，随着网络经济泡沫的破灭，大量显赫一时的企业纷纷倒闭，许多人对于商业模式的有效性产生了悲观的心理。
事实上，这些企业之所以失败，恰恰是因为没有设计出完整的、有效的商业模式，或者说是忽略了商业模式中价值实现方面的因素。
从具体内容来看，价值实现可以进一步分为收入模式和成本管理两个因素。
3、组成因素
（1）目标顾客。
目标顾客是指企业的产品或者服务的针对对象，要解决的根本问题是：
企业准备向哪些市场区间传递价值。
（2）价值内容。
价值内容是指企业将通过何种产品和服务为顾客创造价值，要解决的根本问题是：
企业准备向目标顾客传递何种价值。
（3）网络形态。
网络形态是指为实现价值主张所必需的资源组合和能力安排，要解决的根本问题是：
企业应当构建何种形态的网络，以使得价值创造活动最有效的进行。
（4）业务定位。
业务定位是指对企业在价值网中所从事业务范围的描述，要解决的根本问题是：
区分哪些业务应当外包，哪些业务应当由企业自身完成。
（5）伙伴关系。
伙伴关系是指对企业与伙伴之间产品流、收入流和信息流的总体安排，要解决的根本问题是：
企业如何处理与伙伴的关系，使企业和伙伴在价值创造活动中实现“共赢”。
（6）隔绝机制。
隔绝机制是指为价值主张和价值网络免受侵蚀和伤害而做出的机制安排，要解决的根本问题是：
如何隔绝破坏者和模仿者，使价值创造活动不被外来因素所破坏。
（7）收入模式。
收入模式是指企业获得收入的方式，要解决的根本问题是：
企业如何对创造出来的价值进行回收。
（8）成本管理。
成本管理是指企业管理成本的方式，要解决的根本问题是：
企业在创造价值的活动中，如何进行成本布局和成本控制。
三、商业模式的模块解构
企业的商业模式构成体系是一种逻辑严密的概念框架，能够较为全面地对企业价值创造活动进行解释，但问题在于商业模式是非常复杂的，如果仅仅停留在概念框架的层次，可能会导致研究者或实践者难以很好地对其进行把握，以至于降低了企业商业模式构成体系的实用性。
为便于研究者和实践者更好地理解使用，我们可引入模块化的思想，对企业的商业模式构成体系实施进一步的模块解构，将其分解为三个层次的价值模块和两种类型的界面规则，如图2所示
图2企业的商业模式解构图
1、商业模式的价值模块
构成模块化系统的模块可以分为功能模块、结构模块、单元模块三种类型[4]。
功能模块指具有相对独立功能，并具有功能互称性的功能部件。
结构模块是指具有尺寸互换性的结构部件。
在很多情况下，结构模块是不直接具备使用功能的纯粹的结构部件，而只是某种功能模块的载体。
单元模块是指兼有功能互补性和尺寸互换性的部件。
它是由功能模块和结构模块相结合形成的单元标准化部件，是二者的结合体。
在商业模块价值系统中，第三层次价值子模块可以认同于功能模块，第二层次价值子模块可以认同于结构模块，而第一层次价值子模块可以认为属于单元模块，是第二层次价值子模块和第三层次价值子模块的综合体。
2、商业模式的界面规则
界面规则可以分为显性规则和隐性规则，其中，显性规则是指模块之间的规则，由结构、界面和标准三个部分组成[5]。
隐性规则是隐藏在模块内部的，企业无法直接进行改变。
在商业模式模块系统中，笔者认为可以将显性界面规则分为结构性界面规则，其作用是说明一个系统是由哪几部分组成的，以及这几部分是以什么方式进行组合。
这种界面规则是稳定的，企业无法通过改变结构性界面规则来进行商业模式变革。
联系功能模块的界面规则属于功能性界面规则，其作用是说明不同功能模块是如何相互影响、相互作用，从而产生协同作用。
这种界面规则是可以改变的，企业通过对功能性界面规则进行改变，来导致功能模块之间产生新的协同作用。
参考文献
[1]饶君华.戴尔模式分析[J].山东行政学院学报，2005
（1）：
31～36
[2]罗珉，周思伟.企业商业模式创新：
基于租金理论解释[J].中国工为经济，
2005（7）：
45～50
[3]翁君奕.商业模式创新[M].北京：
经济管理出版社，2004
[4]胡晓鹏.价值系统的模块化与价值转移[J].中国工业经济，2004（11）：
23～28
[5]MorrisM.TheEnterpreneur’sBusinessModel:
TowardaVnifiedPerspective[J].JournalofBusinessResearch,2005
（1）:
86～95
基于价值链移动的企业商业模式创新
张军
（武汉理工大学管理学院，430070）
摘要：
商业模式创新已成为现阶段我国创新的重要内容。
本文以企业基本价值链为基础，运用其在整个产业链上的不同变动方式及其自身基础价值活动的创新，阐释了企业商业模式创新的过程，进而指出了基于价值链延展、分析、整合、增强和混合等形成的，五种企业商业模式创新类型。
关键词：
企业价值链；产业价值链；商业模式；模式创新
一、问题的提出
在市场竞争日益激烈的今天，企业必须创新商业模式，才能获得持续的竞争力，从而保证自身的生存和发展。
正如管理大师彼得·德鲁克所说：
“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
”可见，商业模式是企业竞争的最高形态，关系到企业生死存亡和兴衰成败。
企业要想获得成功就必须从制定成功的商业模式开始，新兴的新企业是这样，传统的老企业更是如此。
中国企业的发展经历了要素驱动和投资驱动两个阶段后，现在已经进入创新驱动的发展阶段，技术创新固然重要，但必须以商业模式的创新为先决条件，否则技术创新的市场价值将无法实现[1]。
而企业商业模式的创新实践又有赖于对企业商业模式内涵、创新动机及形成机制的研究。
本文通过价值链理论对企业商业模式创新的过程和类型进行解析。
以求更好地推动我国本土企业进行适当的、有效的企业商业模式创新。
二、基于价值链的企业商业模式创新过程
许多国外学者在定义企业商业模式的时候，或多或少地提及到企业的价值链。
Rappa（2004）认为，商业模式规定了企业在价值链中的位置，并指导其如何赚钱。
并进一步指出，商业模式明确了一个企业开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的制度安排类型。
商业模式是企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络，以及产生有利可图且得以维持收益流的客户资本[2]。
这些对企业商业模式的界定或论述对我们使用相关的价值链理论解释企业商业模式创新有着重大的启示作用。
按照波特的“价值链分析法”，企业的价值活动可以分为基本活动（PrimaryActivities）和辅助活动（SupportActivities）两类。
其中基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销和销售、服务五部分，辅助活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购四部分。
上述九种企业价值活动中包含了多种细分的价值活动和价值元素，从广义来讲，波特定义的企业价值链囊括了所有能够为企业创造价值的活动和因素，也包括企业组织结构、制度安排、价值理念和企业文化等。
波特同时指出，供应商价值链、企业价值链、渠道价值链和买方价值链构成了整个价值体系。
企业价值链同时与上游的供应商价值链、下游的渠道链和顾客价值链相连，构成一条完整的产业价值链（如图1）。
本文所用的价值链理论是以企业基本价值链（波特定义的经典价值链）为基础，运用其在整个产业价值链上的不同变动方式及其自身基础价值活动的创新来解释企业如何实现商业模式的创新。
图1产业价值链
在暂不考虑对价值活动进行创新的前提下，企业商业模可以由整条价值链上的价值活动构成，也可以由产业链的片段组合而成。
即在明确的外部假设条件、内部资源和能力前提下，处于某一确定产业内的企业的商业模式是企业价值链的一个函数，并可以将其看做是一种基于价值链创新的企业全部价值活动的有效组合，与通过对这些价值活动所涉及的全体利益方进行优化整合而实现的有效制度安排的总和。
企业通过商业模式创新可以获得超额利润。
企业既可以通过延长自身基础价值链形成企业商业模式，又可以通过对自身基础价值链分拆、职能外包来缩短价值链，进而形成企业商业模式，也可以通过对自身基础价值链延展和分拆同时进行而形成企业商业模式。
还可以通过对企业价值链上的一项或多项基础价值活动进行创新来形成企业商业模式。
此外，企业可以通过前三种方式中的一种与对价值活动进行创新组合成高效的价值模块，最后再把这些价值模块链接成有效的价值系统。
由于产业价值链涵盖了企业能够涉及的所有价值活动，因此，这种基于价值链的创新能够直观、清晰、全面地对企业商业模式创新进行理论解释。
企业可通过价值链上价值活动进行细分，清晰地识别出自身价值活动的优劣势，然后对其内外部价值活动进行优化重组、整合及创新，最终实现有效的企业商业模式创新（见图2）。
图2企业的商业模式创新过程
三、基于价值链的企业商业模式创新类型
由前文的分析可知，企业商业模式创新本质上是通过对企业内外全部价值活动进行优化选择、改进创新，然后再重新排列、整合形成体系的过程。
按照企业商业模式的形成机理不同，可以概括为以下五类企业商业模式创新。
1、价值链延展型商业模式创新
这种企业商业模式创新是在企业价值链的基础上，通过延长其两端的价值活动，即向行业价值链两端的供应商价值链、渠道价值链和顾客价值链延伸，或者在某些价值活动的横截面上延展同类价值活动使企业价值链涵盖更多的价值活动，如并购同类企业以实现同类产品的相关多元化、从而获得成本领先和差异化优势[3]。
因此，又可以将延展型企业商业模式创新分为纵向延展企业商业模式创新、横向延展型企业商业模式创新和混合延展型企业商业模式创新。
延展型企业商业模式创新将原本在企业外部的价值活动纳入企业经营范围内，这不仅增加了企业的价值活动，而且扩大了企业与各种利益方的关系网络，包括网络化价值链下企业间的合作关系，通过对其有效的制度安排和关系整合可以节省大量的交易费用（如信息搜寻成本、谈判成本等），提高企业的整体反应效率，进而增强企业的整体竞争实力和盈利能力。
2、价值链分拆型商业模式创新
价值链分拆型企业模式创新是将企业的基础性价值活动进行分拆、剥离、外包，使企业价值链缩短（价值活动减少），企业只保留那些核心价值活动（那些具有核心竞争力且难以被模仿的价值活动）和相对优势价值活动，并在此基础上对价值活动的各利益方尤其是伙伴关系进行重新整合，形成有效的制度安排。
这种企业商业模式创新遵循的基本原则是企业从事基础价值活动所产生的总成本高于其通过价值链分拆、职能外包所产生的新的总成本。
企业通过职能外包、可以与其伙伴企业实现资源、要素和能力的优势互补，从而降低总成本，提高企业的敏捷性和柔韧性，增加企业超额利润。
在价值链分拆型企业商业模式中，最具代表性的就是OEM（OriginalEquipmentsManufacture）模式，即通常所说的贴牌生产，企业只保留品牌、设计、财务等关键价值活动，而将生产活动外包给具有比较优势（特别是低成本）的其他企业。
3、价值链增强型商业模式创新
这种企业商业模式创新与前面两种类型不同，它并不延长或缩短企业价值链，而是只针对基础价值链上的价值活动进行创新，从而形成其他企业难以学习和模仿的核心能力。
价值活动创新一般是在几种价值活动间协同进行的，既包括技术层面的创新，又包括组织结构、制度安排、价值理念和企业文化层面的创新，这是其他企业很难模仿的。
这种通过价值活动创新形成的企业商业模式可以产生很强的协同效应，不仅提高企业的运营效率，而且降低企业的运营成本，增强企业的核心竞争力[4]。
价值链增强型企业商业模式创新中较为常见的是通过技术创新实现产品的核心价值提升和核心多元化，进而形成独特的企业商业模式。
4、价值链延展与分拆相结合的商业模式创新
价值链延展与分拆相结合的企业商业模式创新实际是第一类和第二类企业商业模式创新的综合。
这种企业商业模式创新既对企业基础价值活动进行分拆外包，又把企业以外的其他价值活动纳入到企业价值体系中，然后再对价值活动、利益方关系进行优化整合，采用有效的组织方式和制度安排。
因此，它兼具有前两类企业商业模式的优点。
一方面，通过价值链延展，企业可以获得成本优势、协同优势和范围优势；另一方面，通过价值链分拆，可以提高企业敏捷性和柔韧性，实现资源和能力的优势互补。
从而可以在很大程度上提高企业的整体竞争优势。
在实践中，这种企业商业模式的成功运作是非常复杂的，它要求企业首先必须十分慎重地识别出自身基础价值链中的优势价值活动和劣势价值活动，然后对其进行分拆，同时还要求企业将自身以外的价值活动纳入企业价值链中，并对其进行整合优化，以实现整体的协同效应。
5、混合型企业商业模式创新
混合型企业商业模式创新是通过把创新活动引入到第一类、第二类、第四类企业商业模式创新而形成的。
因此，又可以细分为延展创新型、分拆创新型和延展与分拆混合创新型三类企业商业模式。
延展创新型企业商业模式是在企业价值链延展的基础上对其价值活动进行创新而形成的；分拆创新型企业商业模式是通过对分拆后企业保留的优势价值活动进行创新而形成的；延展与分拆混合创新型企业商业模式是在对企业价值链进行延展与分拆的基础上，对组合后的价值活动进行创新并优化整合而形成的，包括了价值链的延展与分拆、技术创新、制度创新、组织方式创新和文化创新等，是所有商业模式创新中最复杂、最具竞争活力而且又最难被模仿的一类。
混合创新型企业商业模式是现实中存在数量最多、最常见的一类商业模式，因为企业想要在激烈的市场竞争中长期保持一定的竞争优势，就必须不断地根据自身优势进行创新。
一方面通过价值链的延展、分拆，获得成本领先和管理协同，实现优势互补和灵活反应；另一方面通过价值活动的创新，增强企业核心竞争力，提高企业差异化经营能力，为企业和顾客创造更多的价值。
参考文献
[1]钱志新.创新商业模式[J].企业管理研究，2007（4）：
11～10
[2]MichaclR.TheVtilityBusinessModelandFutureofComputionServices[J].IBMSgstemsJournal,2004
（1）:
65～72.
[3][美]亚德里安·斯莱沃斯基.利润模式[M].北京：
中信出版社，2007
[4]李志强.企业价值创新[M].上海社会科学出版社，2007
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