NHL目标业务流程优化设计报告.docx
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NHL目标业务流程优化设计报告
业务流程优化设计报告
内蒙古北方重型汽车股份有限公司
BPR项目
文档作者：
汉普北重项目组咨询顾问
创建日期：
2000年10月28日
更新日期：
2000年月日
控制编码：
当前版本：
V1.0
提交人：
汉普管理咨询有限公司
审批签字：
<北重公司项目负责人>
拷贝数量____1______
<汉普公司项目负责人>
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2000/10/28
孔宇、周月蟾、赵彬、姚泽朋
1.0
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姓名
职位
签字
王玉荣
BPR总监
分发人员
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姓名
地点和位置
1
戴有康
信息部
2
3
4
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目录
文档控制2
更改记录2
审阅2
目录3
文档设计说明4
业务流程分析与诊断5
NHL的业务特点5
问题分析6
影响经营绩效的关键业务流程10
目标业务流程优化设计12
核心思想与总体思路12
目标业务流程优化设计的原则13
目标业务流程优化设计的目标13
目标业务流程的具体建议14
目标业务流程图15
持续改进16
文档设计说明
《业务流程优化设计报告》是在对内蒙古北方重型汽车股份有限公司（以下简称NHL）进行业务流程描述的基础上，依据业务流程重组的管理理念、思想和方法完成的。
目标流程优化设计是在NHL项目组、企业各部门的大力配合下，运用业务流程重组的基本原则、结合ORACLE系统及解决方案、NHL各部门对ERP系统的需求和实际情况、结合管理模式设计中的组织结构调整等因素，对NHL的目标业务流程进行优化，交予目标流程使用部门与相关部门进行讨论，形成修订稿后，再经目标流程使用部门审定而形成。
业务流程分析与诊断
NHL的业务特点
今天，全球经济的迅速发展，客户（Customer）越来越挑剔、对产品个性化要求日益增长，企业竞争（Compete）与市场竞争越来越激烈，各种情况变化（Change）越来越快、越来越意想不到，这三大要素结合在一起（简称为“3C”），已经成为我们这个时代的主要特征。
为了适应这三大变化，要求企业真正面向客户，在交货期T（Time）、产品质量Q（Quality）、成本C（Cost）、服务S（Service）等各方面满足客户需要，并不断提高客户的满意度。
与英国TEREX合资的北方重型汽车有限责任公司成立于一九八八年，一九九九年十一月改制为内蒙古北方重型汽车股份有限公司。
NHL是一个多品种、小批量、离散型产品的生产类型企业，生产非公路重型自卸汽车与工程设备，是中华人民共和国境内最大的唯一生产同类型系列产品的国家级“重点高新技术企业”，国内市场占有率在80%以上，产品出口蒙古、巴基斯坦、新西兰等国，是中国最大的系列化矿用汽车生产基地。
企业具有三大系列17种产品，每种产品零件种数平均在四千种左右，产品组成由企业自制件、国外采购件、国内采购件装配而成、企业的生产模式是按订单与预测相结合来组织生产，产品结构复杂，技术含量大，技术覆盖面大，生产组织庞大，加上客户要求的越来越多的个性化产品，就要求企业内外部供应链的组织都必须非常严密，才能确保满足客户TQCS的要求。
由于以上业务特点的存在，使NHL的业务管理流程相对于其它机械加工厂要复杂的多。
NHL在长期的生产实践中总结出一套行之有效的管理方法，使企业经济效益和各项指标年年增长，在激烈的市场竞争中保持行业领先的地位。
但是，随着企业生产规模的逐年增长，原有的依靠手工传递信息的管理方式出现不少问题，由于信息滞后，各级管理者难以及时掌握来自企业方方面面的信息，造成大量“事后管理”现象的发生，增加了管理成本。
以下详细地分析NHL业务管理中表现出来的主要问题。
问题分析
NHL坚持“外圆内方”管理模式，总体管理思想基础较好。
事业部制的管理组织结构，在企业的不断改革中发挥了积极作用，部门内部管理良好。
但是，随着市场经济趋向客户化及公司规模的不断发展，企业在面向客户和提升经济效益的同时，也暴露出一些深层次的管理问题：
v流程分割、不畅通，不利于快速反映客户需求，也不利于提高客户满意度。
v成本核算的基础较差，缺乏成本控制，压缩成本的潜力很大。
v各部门不是以企业面向客户为总体最优目标，而是以部门工作内容为目标，不利于提高企业整体的市场竞争力。
具体表现在：
信息流方面
问题A：
企业内外部信息流不畅通
问题B：
企业内部数据共享性差
例如：
1.企业用作制造产品的最初依据BOM的准确性非常差，BOM信息不能共享，目前企业使用名义上的和实际上的BOM基本有四套：
设计（Terex）、工艺、计划、制造。
各不相同，给企业带来一系列的问题；导致工艺、计划、采购、制造、库存管理、国产化管理、成本管理、用户手册、售后服务等出现偏差。
设计BOM不能用，生产计划和工艺共同形成新的实际BOM，经过装配，汽车出了厂，装配车间却往往留下了几十件无处可归的零件。
出厂的喜悦，往往冲淡了北重人对后续工作的处理，但在这以前许多管理人员围绕BOM的不统一问题，需要在产品出厂前为补漏洞而努力工作，耗费了大量精力和时间，据有关人员估计，由于BOM带来的处理问题的时间，大约占日常工作量的60~70%，BOM的不准确性是企业信息流畅通的最大的瓶颈。
2.从TEREX备件订货缺乏动态信息，如某备件，何时订货，是否发出等，以便用户了解和向客户解释，散件情况也如此，对订货的进展情况也不了解
3.售前有关技术资料没有或不全，全是英文没有翻译过来，使用不方便，售后的用户手册与出厂的车不匹配，维修找不到零件号，而且也是英文的，给客户造成不便
4.国产化部的最新国产化明细其他部门不了解，不能信息共享
5.有的装配工艺中的编号CAL******缺乏与设计OPL的对应
6.商务部对客户定单产品的生产进度不了解
7.生产控制部计划与制造部的生产件之间信息尚存在较大的差异，据制造部反映，月生产计划，每月漏件10%
8.作生产计划的部门无法获得国内外采购定单执行信息，影响排产
9.具体操作上的问题，引起信息不畅
如：
入库件信息填写不全，缺少计划单号，无法跟踪到货状态
如：
出厂整车中的关键件的系列号没有标记，没有建立相关文档，维修缺乏依据
如：
一批产品，几个令号，工作时分辨不清
10．商务部已积累的有关用户信息，如某台车上的发动机编号，应让有关部门共享
物流方面
问题A：
物流畅通性差
问题B：
生产参数（如生产提前期）凭经验多、定量少
问题C：
业务流程中有些环节不严密，漏洞多
例如：
1.零件加工过程中必要的刀、卡、量具、模具与其他工装没有时间准备，影响加工进行
2.库房的退货的发运，国内配套件，在库房滞留时间长，如需国产化部提供单据，才能完成退货，工作协调存在问题
3.散件到厂后，应及时按批录入，有的产品已下线，散件还未办理入库
4.索赔库房内返回件越堆积越多，索赔件发运要有考核（备件部对备件有索赔发运时间）
5.生产计划中的总装配套计划、配套程序应按装配先后程序下库房出库计划，如下10台车，在时间上、先后程序上没有规定，应与技术性的部门配合给予指令（仓库管理部门要求按不同的生产提前期投料！
）
6.缺乏较为接近生产提前期，生产提前期依靠经验，缺乏积累与专门的修正
7.通用工具、量具、刃具计划的编制，目前是按以往常用品种作计划，自制当件与国产需要的非以往品种，要预提需求，纳入计划
8.库房和三个车间（机加、结构件、总装）的零件流通卡（零件控制卡），有外协工序（如淬火、镀铬等）时，计算机打印的为主卡，外协用的零件控制卡（手工书写）为副卡，由于主副卡之间没有联系，（主卡有编号，副卡没有编号及分号）使零件位置、数量造成混乱
9.国产化件外验后，经过偏差批准同意入库，装配发生问题，没有人签字（没有责任人），由于没有人来判定该件不合格，又回到库房，产生往复循环的过程，造成冗余工作
10.总装时觉得轮胎不合格，在库房提走一个（用借条），该轮胎还在帐上，并未及时补办出库手续，造成库房管理混乱，占用库存资金，同时还给计划造成模糊
11.库存管理的职能：
收、发、存、报还要加上物资回收和综合利用功能，并需要对消耗进行监控，目前只有前四个职能
12.低值易耗品验收，如刀具、量具、设备配件由保管员自检，质量取决于保管员的水平，有的质量问题检不出来，在使用部门发现时，但已入库已入帐，再处理很难。
另外库房不知道什么时候用什么，那些需要提前准备
13.量具的技术管理和计划要有人管
14.当工艺结构改变时，如加长丝锥（直径一样），工艺上没有标出，在量、刀具准备上有问题
资金流方面
问题A：
资金流与物流脱节情况严重
问题B：
备件应收款控制较弱，资金管理尚需加强
例如：
1.采购物品进来，价格、数量与采购合同不一致，库房没有按采购计划入库，财务无法监控
2.国外采购，东西已到，发票后到，运杂费半年、一年才开过来，缺少跟踪和监控
3.库存物资与财务脱节，物品入库后，财务才知道，造成价值差越来越大，库和库之间的物资调拨，财务不知道
4.没有半成品库核算，半成品库只有数量，未与财务联在一起
5.同一零件，散件价格便宜、备件价格高，有的客户要备件从散件库拿，价格不准确
6.企业外部7~8个寄售库的货物对照、数量控制、资金核算不清
7.销售备件的价格控制，库里送入价格，实际买给客户时打折，备件库和财务对不上
8.哪台车进行了索赔？
索赔了多少？
没有出厂号，没有纳入财务核算
9.国内铸件入库后通过加工来检验质量，出现质量问题打白条再领，有的物品已装在车上，却未办入库手续。
财务与库房脱节
10.有的国产化件已经过批准，但Terex仍发件过来，如水箱，成本没有降下来
11.备件销售为了赢得客户，采用赊销政策，大部分企业赊帐2~3年，应回拢资金达到1.6亿
12.帐龄分析工作薄弱，不利资金运作
13.目前产品实际核算不准确、信息滞后，缺少差异分析和成本控制的手段
14.BOM不准确带来废品及索赔的旧件库物品量大（供应部的索赔件废品库需清理）,需要物资回收和再利用，以便转化成资金
15.由于企业资金运作状况良好，财务许多问题被掩盖，如成本问题
内外供应链上各环节的畅通性方面
问题A：
客户对产品的多样化与生产面向客户快捷化的矛盾
问题B：
国外采购、国产化与自制件能否满足生产周期的需要
例如：
1.产品品种越来越多，客户对交货期、质量、服务要求越来越高
2.销售计划形同虚设，一订合同就要车，没有给采购、制造留出余地
3.制造缺乏合理的生产周期，加工车间要加工时，铸毛坯没有来，刀、卡、量具等工装不齐，要总装时，缺少零件，如缺轮胎。
国产化件、外购件来了不能用，要修理
4.散件、国内采购件缺乏外验手段
5.国产化件由于批量小，许多厂家不愿干，加上订货时间不够，质量更不容易保证，有些件只好在厂内修理（生产周期不够）
6.散件质量由于自动免检，质量有时不能保证，Terex有时有错发件现象，也不容易发现
7.售后服务、质量信息归口及处理工作没有制定具体部门或人来管
企业（各部门）面向客户方面
问题A：
产品跟踪服务、客户与客户群、客户需求、客户动向等信息不足
问题B：
企业“一切面向客户”的认识尚待深入，如何持续超出客户期望值的服务尚需下功夫
例如：
1.需要进一步强调企业整体利益、企业内部需要环环相扣，不仅要为客户提供优质服务，各部门更要“一切面向客户”，目前做得尚不够，互相埋怨与推委的现象尚存在
2.对客户服务方面不断追求完善不够，如目前给客户的用户手册一是与用户的车对不上、二是英文没有翻译过来，而且已经持续了较长时间，没有着手改进
3.售后服务方面，对客户处产品跟踪信息不足，严密性不够，有些关键件、主要件没有记号，不清楚是否是北重的件
4.公司强调了以客户为本的思想，但在如何能持续超出客户期望值的服务方面下功夫少
5.商务部全面掌握客户渠道尚进一步深入
提高生产效率、提高企业效益方面
问题A：
多品种，单件、小批量生产类型的企业，如何提高产品生产能力？
问题B：
多品种，单件、小批量生产类型的企业，如何提高企业效益？
建议：
1.北重刚刚开始新产品的自行设计，产品设计的系列化、通用化、模块化、标准化很不足，应从现在就开始着手，建设这项工作，减少零件种数，提高通用化程度，将对企业生产能力与企业效益产生较大影响
2.成组思想与技术应用需进一步考虑
3.企业战略目标尚需进一步形成，向管理要效益
4.利用目前手中比较充足的资金，提高资金运作水平
影响经营绩效的关键业务流程
1.BOM流程：
两大问题
●弄乱的BOM要尽快整理，如明年上场3307、3305、3311ED等老产品整顿，以保证与ERP系统应用的同步性
●BOM维护需要正常化、制度化
2.制造流程：
生产类型为多品种、小批量、单件生产，生产周期长，无法准确控制交货期，常常使产品的交货期不得不延误。
生产组织依靠经验，没有比较准确的生产提前期，刀、卡、量具、工装等技术准备、采购计划不清晰，与产品零件加工进度的协调性差。
3.成本流程：
成本核算的基础准备工作需要强化，在成本核算的基础上，进行成本控制
4.设计流程：
设计工作的系列化、通用化、模块化、标准化工作将对今后企业绩效产生重大影响
目标业务流程优化设计
核心思想与总体思路
BPR的核心思想是减少非增值活动，减少等待时间、重复工作、协调工作量，从而提高增值活动效率。
此次业务流程重组，是以现存问题为指向，依据业务流程重组（BPR）的核心思想和主要原则，结合IT技术，特别是OracleERP系统的实施，进行流程重组。
主要依据了以下思想和原则：
v实现从传统的面向职能管理转变为面向流程管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度；
v强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动，例如去掉不必要的审核等。
并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动；
v要求业务流程之间尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通畅，而且有利于提高内、外部顾客的满意度；
v先设计流程，而后依流程建立“扁平化”的新型组织，这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。
在新的扁平化组织中，管理权力下放，将决策点定位于业务流程执行地方，这就要求业务处理流程上的人员素质整体提高并富有团队合作精神，同时构建具有自学习机制的有机组织；
v在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性约束，一般必须采用授权分工管理，授权分工管理必然会在一定程度上导致决策分散化，影响决策的有效性。
因此，在建立新型“扁平化”组织运行模式时，重视现代计算机信息技术的应用，以便协调业务分散与管理集中之间的矛盾。
基于以上思想和原则，此次业务流程重组的总体思路为：
1．实现从面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变；
2．新组织机构调整与从“流程”出发点，调整岗位职责、部门职责及绩效考核指标；
3．明晰企业运营的五大流程：
企业决策流程、销售流程、客户关系流程、技术流程、内外供应链流程；
4．明晰企业管理的三个层次：
执行层、管理层和决策层；
5．明晰企业控制的三个层次：
事先计划、事中监控和事后分析。
目标业务流程优化设计的原则
业务流程优化设计是根据NHL原有业务流程现状描述和汉普北重项目组对企业调研中了解到目前业务流程存在的不畅通、有断点、冗余等问题，采用下列多种结合的工作方式，逐步形成，其设计原则是：
♦运用业务流程重组的基本原则
♦结合ORACLE系统及解决方案
♦结合北方重型汽车股份有限公司的各部门对ERP系统的需求
♦结合北方重型汽车股份有限公司的实际情况
♦结合管理模式设计中的组织结构调整等因素
♦采用与目标流程使用部门及相关部门的讨论办法
♦采用目标流程使用部门审定结合总体串讲的办法
目标业务流程优化设计的目标
NHL业务流程优化设计的总体目标：
对外，以客户为中心、由市场驱动；对内，以流程为中心、面向关键的业务流程，调动起管理团队的主观能动性。
更有效地将不同功能汇集在一起，体现BPR的精髓。
具体体现在：
♦利用ERP软件提供的信息共享平台，提高管理透明度，增加预见性。
♦强化计划控制，完善作业审核，合理组织生产，缩短制造周期。
♦实现企业财务与企业业务一体化。
♦强化面向客户思想，提高面向客户服务质量。
♦建立面向客户和流程的快速反应机制。
目标业务流程的具体建议
采用业务流程”同一性”管理职能整合的原则
在新的流程产生后，会出现原先一些不同的工作，任务整体化和压缩成一项工作，并由一个人完成或者由工作小组或工作团队完成一个流程的全部工作。
这种把流程中多项工作结合成一体，是业务流程重组后新流程所具有的一个最基本和最共同的特点。
这样的管理职能的整合可以：
♦减少费用；
♦员工责任加强，不仅仅注意某一局部
♦企业上层可以减少对员工监督和日常管理
♦改善控制；仅对少数人进行责任分配和业绩关注
具体建议
●以零件为对象，按生产提前期来组织生产,计划与调度互相整合
OracleApplication系统为内蒙古北方重型汽车股份有限公司生产模式的改变创造了条件，如果用此模式，生产计划的职能与生产调度职能将可以合并，也将实现生产人员多年的愿望：
将“调度为主”真正变为“计划为主”，总调度和车间工长随时可以查询和调整计划，从繁杂的事务中解放出来，有精力做一些生产参数的定量工作、如各种提前期、工时定额、等待时间或一些瓶颈等问题。
一个人或一组人完成生产组织子流程，达到了管理职能整合。
●备件生产和国内产品件生产的整合
同样一种零件在北重的备件和产品件是分开的，备件不仅价格高于产品件，
质量也不同，质量反而有可能不如产品件。
备件生产和国内产品件生产应合在一起，这符合MRP的原理，生产计划编制更趋向合理。
●寄售库与和公司内仓库的整合
通过先进的通信手段（如E-mail/Fax等），对寄售库备件与公司内仓库备件进行统一管理，建议由库房部管理。
●销售流程和客户关系流程中业务的整合
由于销售流程是直接面向客户，客户关系流程更是面向客户与客户群，销售人员可以在与客户接触时，同时建立和积累客户关系数据，了解客户需求动向，掌握相关潜在客户信息。
●应收款人员，除应收帐目处理外，应在流程中包含对客户资信度信息的积累与分析。
应付款人员，除应付帐目处理外，应在流程中包含对供应商信息积累与分析。
●采购人员除了采购申请、采购订单、报价申请、接收管理等采购业务的处理外，同时建立和积累供应商状况、交货期、质量、价格幅度与优惠政策等情况。
目前企业还建立了“分承包商制度”，根据采购科目发布信息、招标，通过质量论证后，与分承包商签定协议，并依此考核分承包商产品的质量、交货期、价格的合理性。
也是这方面的具体体现。
●逐步加强财务事前、事中控制，变核算型财务为管理型财务。
目标业务流程描述
具体目标业务流程描述共66帧，目标流程优化图目录3页
详见附件。
说明：
由于未来组织架构尚未确定，目标流程中的部门与岗位仍然按原二级部、三级部与原岗位设置，在新组织机构确定后再作调整
持续改进
业务流程重组将给企业带来多层次的包括流程、组织结构、管理责任在内的一系列改变。
显然，如此巨大的改变不是一朝一夕就可以实现的。
变革既能使人兴奋，也会成为难以逾越的障碍。
许多实例表明，企业的“文化”壁垒、既得利益阶层带来的阻力不可小视。
因此，在BPR实施过程中，应该结合每个企业的实际情况，制定切实可行的实施方法，并通过持续改进达到目标。
在NHLBPR项目阶段，汉普公司的主要职责是依照合同提供实施BPR的方法论和指导，帮助企业理清思路，传授工作方法，进行知识转移，与企业一起进行业务流程分析和优化设计。
希望我们的工作能够得到企业的肯定，我们的建议能够受到企业的重视和采纳。
企业方是BPR实施的主体，目标流程是持续改善的动态过程，许多工作，诸如岗位调整、管理制度的修订、持续改进方案等工作还需要以企业方的企业综合管理部门为主进行。
积极、稳妥、持续改进是实施BPR需要坚持的原则，建议内蒙古北方重型汽车股份有限公司在此次BPR之后，继续制定持续改进计划，根据汉普公司提供的方法论，结合企业的发展，对业务流程进行持续改进。
作为BPR阶段的成果，汉普管理咨询有限公司提交本报告。
在此，我们感谢内蒙古北方重型汽车股份有限公司的高层领导、中层领导和全体员工对本项目的大力支持，他们的关心和支持是本项目得以成功进行的保障；感谢BPR/ERP项目推进办公室全体成员、总经理行政事务办公室等BPR项目成员的辛勤努力，他们加班加点，做了大量细致的、基础性的工作，保证本项目的如期完成；感谢信息部的积极配合，他们与汉普公司一起，进行深入的项目控制与协调。
我们相信此次合作，是双方战略合作伙伴关系的里程碑和新起点。
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