人力资源绩效管理的主要方法.docx
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人力资源绩效管理的主要方法
人力资源绩效管理的主要方法
引言
员工是资源最重要的人力资源,员工工作的好坏,绩效的高低直接影响着企业的整体效益。
掌握和提高员工的工作绩效是企业管理的一个重要目标，员工效益考评就是实现这一目标的人力资源管理工作。
但是，在企业的实际考核中，出现了员工抵触，考核只是形式化，考核的量化指标的提炼和整体评估力度不够，没有考虑绩效考核运行的所需要的客观环境等问题，所以，设计一个与企业自身特点与实施环境相符合的绩效考核系统，越来越受到了重视，其中，绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时成为企业主管和经理头痛的一个问题。
一、与人力资源评价指标体系相关的几个概念
（一）绩效考核
它是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
绩效考核是为了实现企业战略目标,可以从企业的愿景,使命,核心价值观以及战略的基础出发,来建立绩效考核系统.在作为评估员工工作完成情况的一种手段。
（二）指标体系
指标体系是考核制度的重要组成，指标体系成型后，个人的考核才会有依据。
指标体系由考核要素、考核标准、考核评分组成。
考核的目的决定了考核的指标设计，决定了指标的体系，并会因此影响员工的行为。
在设计绩效指标之前，要明白组织的目标是什么，为实现这个目标应该让员工做什么，有了这两个目的，也就建立了指标的来源，见图1:
指标体系
考核评价考核要素考核标准
结果指标行为指标
指标体系图图1
（三）绩效指标
指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。
分为与工作成绩相关的结果性指标，包括完成工作的质量、数量。
另一个是个人态度品质相关的行为性指标，包括工作态度、适应、可靠性等内容。
二、体系设计的原则
国外有的管理专家把绩效考核指标的设计规范归纳为了一个英文单词“smart”。
这里的“smart”不是单词，是五个词的词头合起来的一组符号，一个字母一个含义。
分别为具体化的s（specific），可以量化的m（measurable），可实现的a（attainable），可现实存在的r（realistic），有时间限制的t（time-bound）。
S（specific）:
指绩效考核指标设计应当细到具体的内容。
订立目标要包括具体的实施计划，即说明要经过什么步骤、阶段、以及什么样的方法可以实现。
制定绩效考核体系，首先要以公司战略，组织的目标为前提，设计者要明确公司每个部门的每个岗位的职责，将组织的目标分解到部门和个人身上，考核的周期，谁来考核，怎么样考核，考核怎么样实施，都要有一个明确具体的计划。
M（measurable）:
指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的，结果是可以量化的指标。
员工创造绩效的能力有三种存在形态:
第一种存在形态是“能力持有态”。
即员工有创造哪方面绩效的能力,这种能力强到何种程度等。
员工“能力持有态”的绩效考核指标我们叫它“能力考核指标”。
第二种存在形态是“能力发挥态”，即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出来的热情、主动性，员工在工作过程中表现的责任感强度、主观能动性、职业道德水准等等。
员工“能力发挥态”的绩效考核指标我们叫它“态度考核指标”。
第三种存在形态是“能力转化态”。
即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的能力的实际效果能力，“能力转化态”的绩效考核指标我们叫它“业绩考核指标”。
量化指标最能精确描述状态的考核指标，目前被广泛使用在生产，营销、成本、质量等管理领域。
业绩是公司对员工的最终期望。
一般主要是指工作业绩指标，内容如下图2:
工作质量
工作数量
业工作周期
响应客户要求
绩工作差错
成本费用
其他工作贡献
图2工作业绩指标图
A（attainable）:
指绩效考核指标应当设计通过员工的努力可以实现的，在时限之内可以得到的目标。
R（realistic）:
是指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目标。
T（time-bound）:
是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。
三（绩效指标体系设计流程
（一）目标的确定，关键绩效指标（KPI）体系
绩效考核的第一步就是要公司总目标的确定，依据总目标，逐渐分解成各个岗位的指标,将公司的最高目标同个人的目标有效的结合起来。
确定公司的关键目标后，将这些目标分配到为实现这个关键目标所需要配合的关键部门和岗位，制定关键绩效指标。
关键绩效指标（KPI）是基于企业经营管理绩效的系统的考核体系。
用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系，它是体现了对组织战略目标有增值作用的绩效指标。
通过在KPI上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望，工作表现和未来发展等方面的沟通。
KPI是衡量企业目标是否能够实现需求的关键。
通过KPI可以落实公司目标和业务重点。
1.KPI的分解
公司目标是为了实现组织使命而必须达到的要求。
一般是不会随意变动的。
业务重点是为了公司目标的达成而必须完成的重点任务。
公司目标是通过业务重点来体现的，由这些业务重点分解出来的关键绩效领域（KPA），再对关键绩效领域进行分解，就产生了关键绩效指标（KPI）。
KPI体系是由公司宏观目标一层层分解产生的可操作性的一系列关键绩效指标，内容见图3:
关关
公业键键各级部门、
司务绩绩岗位关键绩
目重效效效指标分
标点领指解、汇总
域标
图3公司目标分解图
2.KPI体系的建立
设计KPI体系有两条主线,一是依据组织结构分解.另一个依据流程结构。
通常有四种路来建立企业的KPI体系:
依据组织结构分解而建立的KPI体系
依据内部流程分解而建立的KPI体系
依据平衡计分卡建立的KPI体系
依据基准标杆建立的KPI体系
（1）依据组织结构分解而建立的KPI体系
以部门组织结构而设计的KPI体系,主要强调的是把组织目标落实到部门。
这一体系适合于没有组织目标和战略的公司。
如图4:
组织目标
绩效绩效
领域领域
部门部门部门部门
目标目标目标目标
指标指标指标指标
图4部门组织结构设计的KIP体系图
这种分解分解方式依据部门承担责任的不同而建立起来的,但是它的中心还是依据组织结构而这一角度进行指标分解的。
因为依组织结构设计的绩效指标,在各职能部门来说,他们往往以部门自身职责为出发点进行设计,当落实到个人的时候,又依据岗位职责,岗位说明书来进行指标的设计和分解。
公司各部门的业务重点是各有侧重的,所以会导致公司的组织目标在各部门分解的时候无法被突出，组织目标被稀释了。
指标是从上而下产生的，下级只对上级的要求负责，不是针对其工作的下一个工作环节是否成功负责，忽略了投入与产出的关系对目标直接相关的重要性。
这是以组织结构建立的KPI体系的最大弊端。
（2）依据内部流程分解而建立的KPI体系
依据内部流程分解而建立的KPI体系时，其思想是把组织目标落实到了流程，在考虑部门的职责时，注重对结果的重视，其指标的来源于客户——“下一道工序就是客户”的思想。
强调“一切为了下一个流程的客户”这一原则的效果和效率。
它需要把公司的组织目标分解为若干具体的策略目标和经营重点，然后让流程各环节对每一项目标或重点进行响应。
组织通过复杂交错的职能工作流程来提供他们的产出的。
这些所有的流程都可以分为三大类:
主流程、管理流程、支持流程。
在各个主流程下，又有相应的职能工作。
组织目标被分解成若干关键绩效领域——KPA后，业务流程的三大组成就可以按具体的KPA，提出专业的响应措施。
流程图见图5:
主新产品
流程开发生产营销服务
确
保
下信息系统支持一
流程物流流
程
客
行政户
管理满人力资源意流程
财务
图5依内部流程分解的KIP体系图
流程式的绩效体系把组织目标落实到流程上去而产生的KPI体系,突出了组织目标实现中的流程责任,按流程设计和分解指标，可以适应顾客至上的导向，清除部门间的壁垒,加快响应客户的速度。
但是这种绩效体系往往使得各组织、各的职责、评价结果因为集体责任而未能拉开差距。
缺乏依据组织结构所建立的KPI体系中所充分体现的以“以驱动性指标”（如工作态度、责任心、协调能力）能绩效过程的描述。
（3）依据平衡计分卡建立的KPI体系
平衡计分卡是由美国学者卡普兰和诺顿，它来源于组织的战略目标和竞争优势，填补了基于流程产生的结果指标和财务指标的局限性，它要求企业的管理者从企业的产出——传统的财务指标、内部业务角度、顾客的角度、企业的成长潜力来评价企业的运营状况。
平衡计分卡建立的KPI体系的建立有四个基本程序:
说明远景、沟通、业务规划、反馈与学习。
整个过程如图6:
1（说明远景
*阐明远景*达成共识
2.沟通4.反馈与学习*沟通与教育*设定目标平衡记分卡*明确对远景的共识*把报酬与绩效测评指标*提供战略反馈联系起来*促进战略考察与学习3.业务规划
*设定目标*使战略保持一致
*分配资源*建立标尺
图6依平衡计分卡建立的KPI体系图
平衡计分卡一方面可以考核企业的产出（上期的结果），另一方面考评企业未来成长的潜力（对下期的预测），同时又能从顾客的角度和内部业务角度两方面考评企业的运营状况，这样就充分把公司的长期目标与公司的短期行为联系起来，把远景目标化为一套系统的业绩考评指标。
平衡计分卡包含着财务衡量指标与业务性指标。
（4）依据基准标杆建立的KPI体系
基准标杆的KPI体系是国外20世纪80年代发展起来的一种新型经营管理方法，最早应用的是美国的施乐公司。
它是指企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些行业中领先的，最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与分析，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立本企业的关键业绩标准与绩效改进的最优策略。
为企业提供了一种以外部导向为基础的全新思路。
基准标杆的KPI体系是由4个具体的步骤来提取绩效考核指标的。
详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业需要确定标杆的内容与领域。
主要通过调查、观察和内部数据分析，真正了解自己的现状，并绘制详细的流程图将本企业在该领域中的当前状况描绘出来。
标杆内容的确定首先应是从改进和提高绩效的角度出发，明确本企业或本部门的任务和产出是什么，并对这些的具体内容进行分解，从而最后确定标杆的具体内容。
选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。
选择基准化“标杆”有两个标准,第一是应具有卓越的业绩;第二是标杆企业的被瞄准领域应与本企业需进行标杆超越的部门有相似的特点。
收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。
资料和数据主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践和开展标杆瞄准活动的企业，反映他们自己目前的绩效与管理现状。
将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩与实践进行比较分析，找出绩效水平上的差距，和在管理实践上的差异。
在分析和确定绩效标准时应考虑以下因素:
经营规模的差异与规模经济成本的效率差异;企业发展阶段的管理实践与业绩差异;企业文化理念与管理模式的差异;产品特性与生产过程的差异;经营环境与市场环境的差异。
沟通与交流。
将标杆法的推进与员工的沟通交流同步，将标杆基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持，根据全体员工的建议，最终拟定各层级的绩效目标，并提出改进方案。
采取行动。
在详细分析内、外部资料的基础上，制定具体的行动方案，包括计划、安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成绩考核，并在组织内部达成共识，推动方案的有效实施。
在具体实施过程中，每一个实施阶段都要进行总结、提炼、发现新的情况和问题及时改进。
将标杆超越作为一个持续的循环过程，最终将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进。
（二）选择适合公司的关键绩效指标（KPI）
不同的公司，企业可以根据自己的情况进行指标体系的选择，但是无论选择什么体系，都要考虑到组织结构对公司目标的支持，流程对组织目标的支持，要在组织结构与内部流程两个线索上落实公司目标。
在建立了KPI体系后，需要对KPI进行进一步的分析和选择，体现企业的关键业绩，对众多的指标进行筛选。
选择KPI的方法，就是先要寻找出企业成功的关键点或者那些能够配合组织目标的业务重点，
1.选择KPI的四个目标
从组织目标中找出业务重点。
这一过程中要把握，我们公司存在的价值是什么,公司要想成功，我们应该重点做好哪些工作,哪些工作是最关键的,
从业务重点中分解策略目标。
KPI的设计者要在这一过程中回答，每个业务重点的内容是什么,每个业务重点实施的关键措施或手段是什么,衡量业务重点达成的标准是什么,为了达成业务重点，管理者和员工应该在何处投入自己的时间、精力和才能。
从策略领域中确定KPI。
对每个绩效领域，可能有众多的指标给予反映，从关键绩效领域选取的KPI可能很多，就要对众多指标进行筛选，选出符合筛选原则的KPI。
要回答的问题是，该指标是否重要,是否可操作,是否可控,是否具有关联性,
2（KPI的选择原则
该指标是否具有重要性。
它对公司整体价值/利润的影响程度。
通过对公司整体价值创造业务流程的分析，找出其影响较大的指标。
在不同的市场形势，公司目标和发展阶段，同一指标的重要性可能不同。
该指标是否具有可操作性。
指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据。
该指标是否具有可控性。
即指职位的可控性，就是指即该职位人员控制范围以内的，而不是该职位不能控制的范围以内的，而不是该职位不能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标。
该指标是否具有关联性。
指标之间必须是有机统一体，共同服务于组织战略。
（三）部门业务重点与KPI的确定
1（各职能部门以部门职责为重点，各司其职的方式支撑公司的精力重点。
2（部门指标的设计受公司业务重点的影响外，也考虑到流程所提出的要求，并给予响应。
如图7所示:
公司级业务重点和KPI
部门绩效领域部门职责流程要求
和KPI
设计方法
图7部门KPI确定过程图
（四）岗位（PI）绩效指标的确定
1.以职务标准来确定岗位（PI）绩效指标
职务标准:
就是将职务中所包含的各项工作规定下来,从而确定承担该职务的人就应该做什么和怎么做。
职务强调的是做什么工作，强调工作的难易程度。
评价的对象分为工作业绩、工作能力、工作态度。
2（岗位PI的设计工具
（1）访谈法
通过与各类人员，如被考核者的上级、人力资源管理人员，被考核者以及与被考核者有较多联系的有关人员,通过与他们的访问和谈话收集有关资料,以此做为考核指标的依据。
个别访谈法:
通过走访有关人员,面对面的谈话来了解被考核对象的各种情况,然后将收集的材料进行总结归纳,找出其共性的东西,以此作为绩效考核的指标。
群体访谈法:
召集有关部门具有一定知识和经验的人员，来讨论被考核对象的工作性质、绩效的表现形式等，通过集思广益，为绩效考核指标的确定提供依据。
（2）问卷调查法
设计者以书面形式，将项目和问题表示出来，分发给有关人员填写，收集，征求不同人员意见的一种方法。
分为结构问卷调查和非结构问卷调查之分。
根据考核目的、对象等情况，搜集、分析和确定绩效考核指标。
可以采用文献查阅，关键事件分析，访谈等方法确定这结考核指标。
对每个考核指标用恰当的语言加以描述，以明确它的内涵和外延。
将所有绩效考核指标的描述语句，采用五等级或七等级加以评定，如非考核不可，非常需要考核，需要考核，需要考核程度低，几乎不需要考核，将这些语句随机加以排列，便可编制成结构式调查问卷。
根据调查的目的和单位的具体情况，确定问卷调查对象、范围和方法。
分发问卷。
回收问卷，进行统计分析。
四.绩效指标的设计要点和权重
（一）设计要点
不宜过多。
根据80/20的原则，把重要的项目选取出来，放弃不重要的，应该是能够代表重点工作成绩并合理涵盖整体的绩效表现的。
数量适中。
部门或个人的绩效目标，以订3到7个或4到6个目标为宜。
权重的确定:
权重在不同级别，同类型岗位之间具有一致性。
便是对于不同层级的员工，其绩效计划中关键绩效指标和绩效目标之间的权重不一样的。
在绩效考核设计中，有两次权重分配，一次指KPI权重分配和行为指标分配。
一次是指在KPI和行为指标中各考核目标的权重分配。
（二）确定指标权重的方法有两种
经验法:
依据历史数据和专家的主观判断进行权重分配。
主要体现设计者对各项评价指标重要程度的认识。
效率高，成本低。
但是这种方法具有片面性，可信度和说明力不高。
权值因子判断法:
制定评价因子分布表。
制定人可以由设计者及相关专家组成，并捉对进行比较。
五.JM公司现有的绩效考核指标引出的问题
（一）JM公司简介和现有的绩效考核方式
JM公司成立于2001年2月，公司是由中国环境保护公司，中国峨眉半岛体材料研究所与AmericanXtalTechnology.,Inc共同出资组建的，注册资本为2080万人民币,是生产经营为
生产高纯金属和相关的化合物半导体用的高纯材料和光电子产品,现在员工80人,分为八个部门，其中生产部以下分为四个工段，公司组织图见图8所示。
员工占了总人数的约75%,其余人员为各部门的职能人员。
三个公司各派一名正或副总经理进行日常的管理和监督。
AmericanXtalTechnology.,Inc是一家美国的上市公司，有健全的绩效考核制度，所以，JM公司从它的建立之初，就仿照Xtal公司建立了一套适合自己的绩效考核制度。
JM公司的绩效考核是按劳取酬、同工同酬为目的，以充分调动员工工作的积极性和创造性，考核周期是每月进行一次，由人力资源部统一领导，考核分为三个层次:
第一层次是每月按考核指标——产品数量、产品质量、安全卫生和环境保护，加上月初对生产部的以上四项考核指标制定的生产目标和生产计划的完成情况，进行一次综合考核，来衡量公司该月的生产能力和效益。
第二层次为部门各岗位员工的直接上级对该员工的日常行为、工作态度和工作业绩的不可量化的考核，包括岗位职责中的工作质量、管理能力、工作效率、成本控制、业务培训、服从意识、尽职尽责、服务意识、协调能力和员工在考核期内的出勤情况。
生产部所属员工由生产部每月自行组织考核，其他各部门管理人员由公司人员的人力资源部组织考核。
第三层次为除生产部外的所有的管理人员和岗位的一般职员之间进行互评，考评采用的是标杆法，分为优良好中差四个档次，每个档次对应相应的分数。
以上三个层次的考核，按照设定的权数，计入该名员工当月的考核总分内。
对一名员工的考核，考核满分为100分，公司对生产部绩效考核占30%，上级对下级的考核占30%，员工之间的互评占20%，通则考核（包括出勤情况和奖惩情
董事会
总经理
副总经理总工程副总经理师
财务部质量部办公室技术部供销部生产部人力资源安保部部部
出原精产辅机质分保安行文技设人劳供仓
纳料馏品助电量析卫政秘财会备事动销应全术库
升还包工维管检分管文务计管管管工售管环
华原装段机理测析理秘管核理理理资理保
工工工电检理理算
段段段维测
修安
原全
图8JM公司组织结构图料环
况）占20%。
升保
（二）目前存在的问题及分析华保
从整个绩效考核制度的实施情况上看，效果是不错的，可量化的考核指标，对衡量公司的工卫
生产业绩和员工的工作业绩有很大的促进作用。
对在考核期内的绩效奖金的数量和员工以后的段科
晋升，都提供了一个真实的数据和依据。
经过几年的实施，JM公司的员工在刚开始时对考核的质
抗拒，到现在的认识水平和重视程度都进入了一个新的阶段。
但是，在实践中的一些问题也慢量
慢的出现了。
管
1（考核重点不明确，指标设计笼统化理
公司是一家生产制造性的企业，在公司的各个组织部门中，生产部是整个公司的核心，产修
品数量、产品质量的多少直接决定了公司的整体效益，在明确了公司的年度计划和计划时，将原
业务重点分配到各个部门时，生产部应该说是整个绩效考核的重点。
但在生产部属下的四个工料
段中，担任着生产的不同任务，却实行相同的考核标准和考核指标，忽略了各个工段的具体的升
岗位职责和职能，考核都是以本月入库产品数量为基准。
这种以结果性为导向的考核指标，强华
调结果，忽略了过程，不利于公司的长期发展。
工
绩效考核指标是依据岗位职责和岗位职能设计建立起来的，利于岗位价值的体现，激励了段
员工的工作积极性和自我价值的认同感，也可以真实的反映部门的工作业绩和水平。
在JM公司精
的绩效考核指标中，对每个部门每个人人的考核，实行的一是一套通用考核指标，分为通用考馏
还8
原
工
段
产
核指标和岗位考核。
对于考核的结果分数，也基本相同。
这样存在的问题是，绩效考核最后结果的平均化，绩效考核没有达到衡量员工的真正工作水平，激励员工的作用。
绩效考核的指标建立是由公司的组织目标的层层分解，落实到各部门各岗位，各部门承担的任务是不同的，对工作任务的考核也是不同的。
在JM公司的部门设置中，生产部中的人员，包括工程师，技术员，操作工几个工种职位，他们在工作中各自发挥的作用也是不同的。
在生产过程中，员工的工作每天都是重复的，但是，在生产中，经常会出现各种突发情况和紧急事件，在考核中，没有一个指标能反映和记录每种突发情况中员工表现出的态度和能力。
2.绩效考核结果运用单一，没有很好的发挥考核的目的。
在绩效考核的目的中，主要运用于薪酬、奖金的发放，晋升等目的，以激励员工，使之有更好的绩效，为公司的发展创造价值。
在JM公司，绩效考核的目的主要用于每月奖金的发放，以最后的绩效考核分数决定每位员工的奖金数额。
在实际的运用中，每位员工的考核的分数非常接近，差值在1分—1.5分这间，0.1分就决定了不同员工的奖金差值，由此，以最后的简单的作为奖金的依据，会使员工为了分数斤斤计较，影响员工之间，员工和上级之间的关系，给良好和谐的工作环境造成了极大的威胁，也影响整体效益的提高。
3（考核者考核的依据不同，评分标准不同造成的差距。
员工的直接上级在为该员工进行考核评分时，各个部门的主管因为对评分标准的理解和把握上存在着差异，以及不同的评估者自身的主观错误，会出现对不同部门员工时，评分标准上整体上出现差异。
在对员工的工作业绩、工作态度和日常行为进行评分时，共设有10项考核指标，包括工作质量、管理能力、工作效率等，每一项指标的总分为100分，评估者在评出分数后，每一项考核指标的分数按一定的权数计入该名员工总的岗位职责分数，最后将岗位职责的总分数计入该名员工的本次考核的总分数内。
因此，优秀是在多少分之间，良好是在多少分之间，差是在多少分之间，在考核的时候，都没有一个具体的标准给评估者作参考，各个部门的评分者都依据自己的一套标准来进行评分，八个部门就有八个标准。
在评分前，各部门的评估者都是独立操作，评分完毕后交由人力资源部汇总，这种互不通气的情况下，评估者一直坚持按照自己的意识来评分，长期就形成了一种习惯，因此考核分数存在着人为的误差。
此外，考核的目的是决定薪酬和奖金，评
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