最新潜在客户开发营销培训资料.docx
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最新潜在客户开发营销培训资料
潜在客户开发营销培训
潜在客户开发营销培训讲师：
谭小琥
谭小琥老师
老师介绍：
品牌策略营销专家
清华大学特邀讲师
世界华人500强讲师
中国金牌管理咨询师
国际注册企业教练（RCC）
中国式沙盘模拟培训第一人
授课风格：
演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。
谭老师的培训课程：
理论与实践相结合，非常有效，使我们受益很多。
——中国移动集团
讲师风格个性化，易听；易懂；易执行。
——南方石化
谭老师很多实用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。
我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。
——绿城集团
告别理论讲教、推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。
——中海石油
谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师！
——联邦家居
如何寻找并开发潜在客户
导言
只有一个总经理，那就是客户。
他只要用把钱花在别处的方式，就能将公司的董事长和所有雇员全部都炒了鱿鱼。
——萨姆·沃尔顿
追求卓越的重要一点就是要为客户提供最优的服务和最优的质量。
——汤姆·彼得斯
谁想要购买公司的产品或服务？
战略营销相当大的部分是对公司的客户和潜在客户进行好好地分析。
对客户和潜在客户了解的多少会决定公司能取得多大的成功。
通过市场营销研究可以搜集到有关客户和潜在客户的各种信息。
没有任何东西能替代过硬的信息。
事实和数字可以把营销计划方案从充满希望的设想转化为富于目的性的具体行动。
课程内容：
●公司的当前客户有哪些？
他们是谁？
他们分布在怎样的细分市场上？
●公司的最佳客户是谁？
最差客户是谁？
对于最佳客户如何更好地满足他们的需求和提供更高水平的服务，以确保他们给你带来持续的利润；而对于那些较差的客户，公司如何处理？
●客户为什么购买公司的产品或服务？
这到底给客户带来怎样的利益？
●客户的购买行为、购买方式和购买习惯是怎样的？
他们是怎样做出购买选择的？
公司的潜在客户在哪里？
如何去开发他们？
阅读材料---市场营销研究范例
营销研究要回答的问题：
1．谁是你的最佳客户和潜在客户？
2．80/20原理（80%的利润来自20%的客户）怎样对你的公司起作用？
3．他们怎样看待你的产品或服务？
4．他们想从你这一类公司得到什么？
5．你怎样有利可图地满足他们的愿望和需求？
6．这一市场的潜力何在？
7．你是提供商品还是提供服务？
或二者兼营？
8．你的客户阅读什么？
听什么？
有哪些爱好或习惯？
市场研究的某些信息的来源：
1．客户名单
2．工商财经出版物
3．本地贸易协会
4．商会
5．图书馆
6．互联网
7．咨询机构
8．政府机构
9．其他
谁是公司当前的客户
不掌握关于你公司当前客户的详细情况，就不能弄清楚你的目标市场、市场细分或改善你的营销能力。
如果你的产品提供给单个的消费者，他们喜欢什么？
市场的人口统计如何？
客户的年龄、性别、收入、处在人生的什么样阶段以及受教育程度如何等；如果你的产品提供给企业市场，他们是谁？
他们的购买水平和地理分布怎样？
谁在做采购决策？
哪个市场区段？
买哪些产品？
他们可为你提供什么样的信息？
（见表2-1谁是你的客户？
）
阅读材料---基础市场研究信息
关于购买者的信息：
年龄？
年收入？
性别？
职业？
户主？
偏爱的媒介？
他们何时购买？
他们怎样购买？
他们购买什么？
他们的习惯、爱好？
关于竞争的信息？
市场份额？
广告计划？
定价策略?
分配？
经营时间的长度？
关于产品的信息
好处？
价格？
服务？
设计特点？
何处卖过？
包装？
怎样使用？
每年买多少？
做何改进？
对公司而言，成功不只是意味着把产品或服务出售给个别的购买者。
成功意味着了解谁是你的客户，了解他们的背景并能比其它竞争对手更好的满足客户的要求。
要清楚地了解客户，最好的办法之一就是帮助你的客户，这就意味着必须对重点客户的业务了如指掌，特别是重点客户所面对的市场需求情况。
如果能比客户自己更早发现潜在的市场机会，然后同客户一道共同策划，挖掘并把握这些潜在的机会，以此来提高客户的竞争实力，这样双方都获益良多。
能洞察出潜在的市场机会，并非单纯去探听客户或者客户的顾客之需求，而是要求对客户业务的战略思想、客户本身以及客户所面对的市场有一个深入的了解。
要有分析、研究和策划的技巧，开放的思想，对未知事物的好奇心以及开拓创新的精神，同时还要对客户的灵活性、创造性和经验充满信心。
挖掘潜在的市场机会要耗费大量的精力。
正因为如此，只能有选择性地针对重点客户进行。
在执行时，必须与客户结成团队，发掘出对其具有重要价值的机会，并帮助付诸实施。
如何做才能帮助客户最有效地发掘出潜在的市场机会？
首先，这种方法既可以用于消费类产品市场，也可以用于工业类产品市场。
下面举两个例子：
曾有一个包装食品生产商与一家连锁超市合作进行了一次店内调查。
调查的内容是：
在品种日益增加而又分类摆放的冷冻食品中，观察购物者是如何最先注意到某一特定的商品进行选购的。
历时两个月的观察使商店彻底改变了冷冻食品在冰柜中的陈列方式。
其中之一便是在所有连锁店拆掉妨碍购物者检查产品包装的玻璃门。
这一改变使这些高利润商品在各连锁店里的销售大幅度增加。
而这一切都源于生产商而非商店的主动精神。
这一改善带来了更多的新的“改善”和提升竞争的锲机。
针对特定的消费群特征，这家包装食品公司不断地为连锁网络中的每一家主要商场推出定制式的促销方案。
现在，双方已经有了一个业务促进活动的年度合作日程安排，大家都能看到并分享合作带来的利益。
在美国的中西部，有一家大型的商业印刷公司。
这家公司运用同样的方法，为重要的客户，也为自己创造出全新的价值。
大批量的印刷业务，如产品目录或电话薄的印刷，常被等同为一般的大宗货物买卖进行，即谁的报价低，谁就能赢得生意。
但是这家公司却非常了解几个重点客户业务和经营理念，因而向他们提出了一系列的财务改革方法，帮助他们降低了经营成本。
公司在和一个客户为时三个月的合作过程中，依次完成了下面五个阶段的工作：
1．分析了客户的核心业务——如何决定向消费者提供何种产品和服务，怎样推销这些产品和服务，以什么方式购买印刷服务等。
2．发现在某些业务交往中，客户并没有好好利用自身印刷流程中特有的灵活性和速度优势。
有效地利用这些优势给用户提供更多服务，从而给客户带来更高的利润是可能的。
3．对于客户尚处于开发阶段的新产品，企业就为其研发项目提供检测和资金方面的帮助。
之后，企业就成了唯一能满足整个项目需求的厂商。
4．监控新项目所带来的销售反馈和顾客满意度，公司成为推动项目执行的幕后动力。
5．利用这次成功强化了同客户的关系，同时扩展了自己的业务范围。
在上面两个实例中，从销售点到最高管理层，该印刷公司小组人员与客户在各个组织层次上竭诚合作，组成了一个极具战斗力的团队。
发掘市场潜在机会的过程要求双方共享敏感的内部信息，包括成本与利润数据以及个别最终用户的销售记录。
因此，深入地发掘市场潜在机会的工作，只能提供给和自己彼此信赖、相互尊重的客户。
在很多条件下，良好的合作伙伴应该是那些具有多种需求的大客户。
他们在所属的市场上必须具备相当的实力，否则他们将无法抓住并维持在你的帮助下取得的新业务。
要成功实现这一工作，就应该做到以下几点：
●确定最高管理层支持这种合作关系，让销售人员享有工作成果。
工作推进中会遇到许多挑战，因此销售人员是至关重要的。
●精心挑选、训练并组建工作小组。
只选用那些掌握各种重要原则的优秀人员，他们能洞察顾客的需求，并能保密；他们能够分析一向业务的商业价值，也懂得如何动员组织开展新的工作。
●一旦同客户确定了所要追求的目标，就应尽公司所能，贯彻始终。
决定要做这项工作之后，除了全身心的投入外，别无选择。
●奖励那些在工作中出谋划策，并能将构思付诸实施的人员。
以新颖、不受陈规约束的方法与客户进行合作，将能使优秀的下属脱颖而出。
对客户仅仅做到洗耳恭听是不足以维系合作伙伴关系的。
必须全面了解客户的业务结构和经营理念，源源不断地向他们提供创新的思路，使他们能充分发挥自身的潜力。
要让更多优秀的下属直接接触客户的业务，帮助客户发掘出更多潜在的市场机会。
帮助客户就是帮公司自己。
了解客户的另外一个好办法就是多接触一些别人的客户。
你或许认为把精力集中在从未拥有过的客户身上是一种时间上的浪费，但是，实际上这些客户代表了一种机会。
如果你没有为这些客户服务过，就形成了一种挑战：
弄清市场需求是最重要的。
竞争对手的客户会告诉你什么最重要。
有一点需要注意，那就是从竞争对手的客户那里得到信息是要付出代价的，因为你并不认识他们，与他们没有关系。
例如，多花时间去客户聚集的地方，利用贸易展览、消费组织及产业会议，去与那些不是你的客户建立联系，然后同他们交谈。
向选择竞争产品的客户提些问题，看他们是否花时间去看过市场上的产品？
他们是否听说过你的产品或服务？
如果有，他们是否真的花时间去看了你的产品？
看过之后对产品有什么印象？
如果没有，原因是什么？
无论他们说的话有多不中听，也一定要听。
当他们说你的产品或服务不好时，一定不要自我辩解或争论。
重要的是信息。
表2-1谁是你的客户？
1．描述你的当前客户：
年龄
性别
收入水平
职业
如果是企业，那么：
企业类型
规模
人
企业
2．他们来自何处？
□本地
□国内其它地方
□国外
3．他们买什么？
产品
服务
好处？
4．每隔多长时间他们购买一次？
□每天
□每周
□每月
□随时
□其它
5．他们买多少？
按数量
按金额
6．他们怎样买？
□赊购
□现金
□签合同
7．他们怎样了解你的企业？
□广告：
报纸、广播/电视
□口头
□位置关系
□直接销售
□其它（要注明）
8．他们对你的公司/产品/服务怎么看？
（客户的感受）
9．他们想要你提供什么？
（他们期待你能够或应该提供的好处是什么？
）
10．你的市场有多大？
按地区
按人口
潜在客户
11．在各个市场上，你的市场份额是多少？
12．你想让市场对你的公司产生怎样的感受？
市场细分是对你认为将买你的产品的那些人或企业加以组织和分类的一种方法。
市场细分应描述这样的客户：
你能得到并能用相似的方式对你的产品和服务做出反应，这些方式与其他的客户群体有所不同。
一个成功的市场细分能使你满足一类客户中所有人的特殊需求。
客户要求的特点和选择越多，你就有更多的理由把他们分类。
曾有一段时间，轻便运动鞋只是孩子们在玩耍或参加运动会时穿的橡胶底帆布鞋。
那时，大多数买者是家长，穿这种鞋的大多是男孩子。
如果你想在运动鞋市场上竞争，你应该注意那些男孩子们的需要。
而今天，运动鞋市场就大不一样了。
年轻男士仍然穿这种鞋，蹒跚学步的儿童也穿这种鞋，还有青少年、运动的老人等，几乎所有的人都需要不同式样和颜色的运动鞋，它们有不同的特点和选择，价格也各不相同。
毫无疑问，现在已经有了很多运动鞋的细分市场，每一种都有自己的特点。
例如对于耐克公司来说，试图用一种全能的运动鞋占领市场是不可能的。
运动鞋的经营和市场细分在过去二十多年中变化得让人看不出来了。
观察你的客户并记录下他们突出的特征和特殊的需求，然后找出具有这些相同或相似特征和需求的更多人所组成的更广大的市场，进行深入研究，先确定某些粗略的市场细分，然后再筛选这些市场，细分成更确切的目标市场，这种做法的回报是极其丰厚的。
案例---通用汽车的成功
二十世纪二十年代中期，亨利·福特和他有名的T型车统治了美国的汽车工业。
福特汽车公司早期成功的关键是它只生产一种产品。
福特认为如果一种型号能适合所有的人，那么，零部件的标准化以及批量生产将会是成本和价格降低，会使客户满意。
那时福特是对的。
随着市场的发展，美国的汽车买主开始有了不同的选择口味。
有人想买娱乐用的车，有人想要时髦的车，有人希望车内有更多的空间。
当然，福特也对其轿车进行了改进，原来的轿车更加坚固耐用、更安静、驾驶更平稳。
可是，当客户们参观福特汽车展览厅时，他们看到的全是与老式汽车一样的模型——还是那些深浅不同的黑色轿车。
而这时，艾尔弗雷德·斯隆这位具有传奇色彩的通用汽车公司总裁开始崭露头角。
斯隆的天才在于他认识到买车的人并不是都想要同一种车。
他抓住了这一发现，说道：
“通用汽车要生产出各种用途和适合不同收入阶层的轿车。
”
斯隆不久招聘了一种新雇员——市场研究人员，让他们研究购买轿车的潜在客户的真正需要是什么。
虽然他并不能为每个客户生产出一种特别的车，但他通过对市场的研究，识别出有相似口味和需求的客户。
他指导设计师和工程师设计生产出能满足这些需要的轿车。
结果就有了与市场细分相联系的新产品：
●Chevrolet是为那些刚刚能买起车的人生产的；
●Pontiac是为那些收入稍高一点的客户生产的；
●Oldsmobile是为中产阶级生产的；
●别克是为那些想要更好的车的人士生产的；
●凯迪拉克是为那些想显示自己地位的人生产的。
因此通用汽车不久就开始比福特汽车更畅销了，而市场细分作为公司计划中一种重要的技巧，不仅对汽车，而且对全国乃至于全世界的主要工业都发挥了重要的作用。
市场细分的方法有好多种（见表2-2基本的市场细分标准）。
事实上，想象力和创造力运用得越多，你就越会成功地进行独特而有效的市场细分。
表2-2基本的市场细分标准
运用下述分类作为描述你的客户的基础依据，找出相应的客户群体。
这些有助于指导进一步的营销努力。
人口统计：
年龄段：
性别：
家庭大小：
收入水平：
职业：
宗教信仰：
民族：
教育程度：
社会阶层：
地理特征：
国家
省/市
地区
县/镇
人口规模
人口密度
气候
生活方式：
爱好
习惯
看电视的习惯
社会活动
度假选择
运动
性格分析：
领导者还是追随者
外向还是内向
追求成就的还是满足现状的
独立的还是依附的
保守的还是自由主义方式的
传统的还是现代派的
有社会责任的还是以自我为中心的
消费者行为：
使用率
寻求的好处
使用方法
使用频率
购买频率
企业市场：
企业类型（制造商、零售商、批发商、服务业等）
行业
企业规模
经营年限
财务状况
员工人数
位置
结构
销售水平
分配形式
特殊要求
阅读材料---价值观念和生活方式结构（VALS）
1978年，斯坦福国际研究所的价值观念和生活方式结构，作为唯一的在商业上应用的心理图案学细分得到了广泛的认可。
早在1960年，斯坦福国际研究所经过专业研究后，设计出最初的VALS系统，以获悉人们为什么会产生信仰和他们在做什么；内部的价值和态度怎样表达成外部的生活方式。
在1989年，VALS修改为VALS2（见下图），以便更清楚地理解和解释消费者行为。
以35种态度和4人口统计问题为基础，VALS2将美国成年人划分为8个消费群体。
1996年，发现最小的两个群体是满足者和奋斗者，他们各占成年人口的10%，其余细分群体从12%到16%不等。
4个拥有较多资源群体的主要趋势是：
1．现实者：
成功的、复杂的、积极的，“能挣会花”的。
对于较上等的、补缺导向的产品，购买常常反应出文化素养。
2．满足者：
成熟的、满意的、舒适的、深思熟虑的，偏好耐用、功能性和有价值的产品。
3．成就者：
成功的、工作与职业导向，偏好已确定、有威望的产品，以表示出他们的成功和高贵。
4．经验者：
年轻、有生气、冲动和有反叛意识的，在衣着、快餐食品、音乐、电影和录像上的消费占了他们收入的很大部分。
5．有信仰者：
保守的、习俗的和传统的，偏好熟悉的产品和一致的品牌。
6．斗争者：
不确定的、不安全的、寻求一致的、受资源限制的，偏爱有式样的产品，模仿有高物质财富的购买。
7．生产者：
实践的、自我满足的、传统的、家庭导向的，只偏好实用或功能性产品。
8．奋斗者：
年老的、退休的、消极的、关心的、受资源限制的，他们是小心谨慎的购买者，并忠实于自己喜爱的品牌。
高资源
低资源
VALS2结构
VALS2是把一般的个性理论与研究产品扩散结合起来。
通过对VALS2问题的评分识别个人的VALS2类型。
由此可见，对于不同性格的客户，所选用的产品种类是不同。
首先识别出哪种个性类型的人对你的产品或服务最可能产生积极的反应，然后可以把对目标客户的描述集中在一起，运用到你的市场营销计划制定当中。
谁是你的最佳客户和最差客户
最佳客户是指对你微笑，喜欢你的产品或服务，使你有生意可做的那些客户。
他们是你希望的回头客。
好的客户会这样做：
●让你做你擅长的事；
●认为你做的事情有价值并愿意买；
●通过向你提出新的要求，来提高你技术或技能，扩大知识，充分合理利用资源；
●带你走向与战略和计划一致的新方向
差的客户正好相反，他们会这样做：
●让你做那些你做不好或做不了的事情；
●分散你的注意力，使你改变方向，与你的战略和计划脱离；
●只买很少一部分产品，使你消耗的成本远远超过他们可能带来的收入；
●要求很多的服务和特别的注意，以至于你无法把精力放在更有价值且有利可图的客户上；
●尽管你已进了最大努力，但他们还是不满意。
这里可以运用一下著名的80/20原则。
如果你概括一下你全部的客户，你的经营收入的80%是由20%的客户带来的；这20%的客户就是你的最佳客户。
显然，你有更多的理由让他们对你的产品或服务更满意。
再看看另外的80%的客户，对于他们中的许多来说，你宁愿在竞争着放弃。
在你分析这80%的客户所做的事情以及你为他们所做的事情之后，你会发现有些客户没有什么用，有时会造成麻烦；例如，他们的财务状况很糟糕，不能及时付款。
如果没有这些客户，可能你的处境会更好些。
有时，永远不能拒绝客户的信条会使你陷入误区和麻烦。
对付差客户，可以这样做：
1）找出他们是谁；
2）把他们变成好客户或者放弃他们。
案例---银行账户与80/20原则
一家银行最近对其客户进行了一次全面的研究。
研究结果反应了一个典型的80/20原则的例子：
大约19%的客户产生了90%的利润，另外的81%的客户的主要特点是，他们大多数支票账户的平均结余都不到250美元，但他们却写了许多支票。
结果，银行在这种客户身上损失了很多钱。
内部办理手续的成本远远多于利用储蓄资金获得的收入。
这家银行做了进一步的研究。
显然，并不是所有的客户都不好。
例如，他们当中有些已是届退休年龄的，1%是新客户，经过一段时间后会成为有用的客户。
银行想培养这种关系，因此鼓励新客户在有关的存款上积累资金。
然而，银行也知道许多客户不会改变，对银行利润来说，只会造成消耗。
因此银行想办法限制没利可图的客户。
其做法是用一种新的收费结构，即在每月平均结余低于某个标准时，除非客户在存款中还有些结余，否则就加以处罚。
表2-3市场细分作业单可用做分析你的每种产品或服务结构上，并列出你针对不同的客户所采取的进一步行动。
表2-3市场细分作业单
按着产品或服务
划分的市场区段
最佳客户
最差客户
进一步行动
1．
2．
3．
4．
……
客户为什么购买你的产品或服务
谁买什么？
何时、何地、以及为什么买是市场信息的关键部分。
如果你能确切地回答出这些问题，你将远远超前于你的大部分竞争对手。
对于你的产品或服务要搜集如下种类的信息：
●谁做购买决定？
●按金额计算销售量有多大？
●能卖出多少数量？
●每笔销售所花的成本是多少？
●你的客户买什么？
●他们何时购买？
●他们的购买是定期的还是偶然的？
●他们的购买是季节性的吗？
●他们为什么买？
●什么对他们重要？
●他们在什么地方购买？
●他们的财务怎样支持其购买？
你的客户怎样评价你的产品或服务？
这是个关键性的研究与开发问题。
如果你能从客户观点理解的产品，你就能发现推销你的产品或服务的新方法、新目标市场，获取新机会。
例如，如果一位客户已经要求你的产品结构中的某种标准的产品再精致些，你能够为其他人重新设计和重新包装那种产品吗？
阅读材料---打破妥协
如今，许多企业都在寻找企业成长的机会。
他们应该怎样去找，又到哪里去找？
当客户对你的产品或服务不满意时，是让客户勉强接受，还是改善提升企业的产品或服务让客户满意？
如果是后者，那么你就抓住了一次绝好的创新机会，因为它意味着要对原有的模式或认知进行改变，或者说，要打破原有的旧框框。
如此，被束缚的巨大价值能量将被释放出来，其结果使企业获得突破性的成长。
遗憾的是，行业中大多数公司采取了前一种做法，当客户对企业的产品或者服务提出看法，或需要该产品或服务做出某种改变时，他们总是不断的向你解释，试图说服你接受它的产品或服务而放弃自己的要求。
通常，客户是无奈地接受或者干脆放弃。
让我们来看看一家叫做“电路之城”的例子。
通过建立旧车超级商店网络，它最近以CarMax为品牌，打入了旧车行业。
在北美，旧车的年销售额高达2000亿美元，是仅次于食品和服装的第三大消费支出项目。
其间就充满了客户让步。
买辆旧车实在费事。
购买者完全处于劣势，对产品的真实状况一无所知，还必须承受高压式的销售手法。
电路之城得出的结论认为，他在家用电器行业中许多突出的能力可以用在旧车行业上，使旧车购买者免于种种强加于身上的让步。
电路之城是以商品的多样性闻名的。
CarMax采用了同样的方法。
一般的旧车经济商只有30辆车的库存，而CarMax的营业场所有1500辆。
这样，客户就很容易比较厂牌和车型。
CarMax还利用电路之城在信息系统上的专长，进一步扩大了客户的选择范围，降低了找车成本。
在CarMax客户还可以进入使用方便的电脑房，查看该地区所有CarMax可供车的存货。
然而，CarMax并没有死守电路之城的模式，当有战略需要时，他毫不迟疑地做了改变。
例如，电路之城按销售额的百分比付佣金给销售员，但CarMax没有这样做。
由于旧车行业致使客户做出让步的主要原因来自于高压时的销售，因而CarMax建立的薪酬体系鼓励按实价销售，做切实承诺。
其结果是CarMax形成了一套一体化的经营系统，为旧车购买者提供了完全不同的购买服务，这使得CarMax在它的业务领域内，获得了约15%的市场份额。
创新即意味着旧的模式被打破，新的模式的建立。
创新的机会源于对那些可能引起客户让步指出的观察。
例如，CharlesSchwab金融服务公司就是建立在打破现有模式的基础之上的。
1975年，美国证券市场放松了管制，个人投资者不必再向全套服务经纪商支付高额费用，公司便以评价经纪商的形式开张了。
但Schwab并没有裹足不前。
接下来，它打破了由平价经纪商自身形成的模式。
尽管这些新公司收费低廉，但大多数公司提供的服务并不可靠。
于是，Schwab公司通过对电脑科技的投资，做到了几乎能够立即在电话上确认客户的指令，这样一来，他不但价格低廉，还具备了业内少见的快速反应能力。
后来，Schwab又通过提供一天24小时、一周7天的服务、Schwab“一本通”现金管理账户，以及自动电话和电子交易，为客户提供便利，使业务更灵活，并使客户易于转移资金。
最近，Schwab又进入了共同基金业。
大多数人投资于几种不同的基金，以期分散风险。
但分散风险的代价往往是挫折和颓丧，因为它意味着要面对一大堆报表、规定
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