构建学校内部管理系统.docx

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构建学校内部管理系统

构建学校内部管理系统

作者：

草根校长闫广超

校长负责制的确立和逐步完善，仅仅是解决了学校神经中枢问题，要使校长的各项指令迅速准确的得到贯彻执行，还必须按照精简、高效的原则构建起学校内部科学、严密的管理系统。

（一）传统中小学组织机构

1、“校长——教师”模式。

上世纪六、七十年代，我国基层中小学一般规模较小，中学超过双轨的学校不多，小学多是单轨制，不少小学都有复式班，规模更小。

校舍简陋、设施设备缺乏，学校几乎没有什么财务需要管理。

那时的学校组织机构极为简单，领导职务仅设校长1人，直接面对教师实施管理。

校长一般也不是专职，都兼任一定的教学工作。

有的规模稍大的学校还有会计1人，协助校长管理后勤工作。

会计也由任课教师兼任，不设专职。

2、“校长——主任”模式。

上世纪八十年代，随着学校规模的扩大，学校事务工作也逐渐增多，很多中小学开始设置“教导主任”一职，负责教学、教研及学生管理。

校长的职责主要是师生的思想教育。

校长一般仍不是专职，大多兼任某一个年级的思想政治课。

其内部组织系统图示如图

（一）。

构建学校内部新的管理体系

3、“校长——副校长——主任”模式

八十年代中期，正值农村中小学逐渐进入入学高峰期，学生逐年增多，学校规模日趋扩大，学校事务空前繁忙复杂，各种会议、检查日趋频繁，校长、主任应接不暇，于是大多数学校开始设置副校长,并成立教导处、总务处，教导处、总务处各设主任1人，从而形成“校长——副校长——主任”三级管理体制。

副校长协助校长工作，与校长、书记一起构成校级领导；主任退居中层，是校长决策的具体贯彻执行者。

虽然上级主管部门一般提倡校长担任一定量的教学任务，但大多数学校校长不再兼课，成为专职校长。

不设党支部书记的学校，共青团或少先队工作归教导处管理。

其内部组织系统图示如图

（二）构建学校内部新的管理体系

4、学校内部三级管理体制的改革和完善

在“校长——副校长——主任”三级管理体制的基础上，很多学校因地制宜进行了一些改革和创新。

知名教育家、老校长段力佩先生八十年代曾在上海育才中学尝试过“二委二处”学校管理体制。

“二委”即指思想工作委员会和教学研究委员会，主要负责学校的思想教育和教学教研等方面的管理（其实大致就相当于传统上“教导处”的职责）；“二处”是指教务处和总务处，主要负责学校的教务、总务方面的大量日常事务性工作。

经过一段时间的试行，段力佩校长又将教务处和总务处合并为校务办公室，这样就又形成了“二委一办”的管理模式。

但是，上海育才中学的管理模式并没有得到广泛响应与推广。

更多的学校特别是规模较大的中学还尝试把教导处一分为二，分别成立政教处和教务处。

政教处负责管理学生德育和招生，教务处负责管理教学。

这样就形成了校长领导下政教处、教务处、总务处三处并立的局面，每一处都任命有副校长、主任。

这是当前中学较多采用的学校管理组织系统（如图三）。

有的学校还成立有科研处（或教研处）、校长办公室、保卫科等机构，有的学校的政教处仍叫做教导处。

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（二）推行年级制管理

1、传统管理模式适应规模较小的学校

传统的学校内部管理，主要划分为两条线，一条是教学线，即校长——主管副校长——教务处主任——教研组长——备课组长——教师；一条是教育线，即校长——主管副校长——政教处主任——年级组长——班主任——学生。

其中教研组和年级组是两个相对独立又密切联系的管理核心。

对于规模较小的学校来说，这样的管理体系应该是比较合理的。

值得商榷的是，这种小规模的学校，既设置了主管主任，又设置主管副校长，是否必要？

叠床架屋，除了增加了管理层次，延展了管理跨度外，还常常会使中层主任处于一种尴尬境地，缩手缩脚，难以放手工作。

很多副校长作为校级领导，很少亲历一线，他在校长和主任之间，经常起到的只是一种上传下达作用，有工作交待给主任，有功劳包揽给自己。

并且副校长与校长职位距离较近，容易产生矛盾和摩擦；而主任作为中层领导，面对一线教师的管理，又缺乏必要的权威和力度，容易和稀泥迁就教师。

因此，副校长和主任合二为一或保留其一，也许更能提高学校内部管理效率。

2、规模办学呼唤年级制管理。

近十几年来，规模办学已成为我国中小学的发展趋势（当然学校规模膨胀过大是否科学尚待探讨），特别是一些重点中学更是突飞猛进，发展迅速，一个年级十几个班已是常见的现象，多的甚至达二三十个班，一个年级就相当于一个小的学校。

伴随着大规模学校的日渐增多和扩大，学校的管理体制也必将会引起深刻变化。

在较大规模的学校面前，传统管理体系暴露出明显的弊端。

集中的表现就是：

领导层次太多，管理战线太长。

不论是各职能处室还是主管校长主任，他们所面对的都是全校各年级，管理幅度过于宽泛，政教处几个人要面对全校几千名学生，教务处几个人要面对上百名甚至几百名教师，因此很难谈到管理的针对性和实效性,即俗话所说的“管不过来”。

尤其是在教师更需人性化管理、学生个性张扬甚至“日趋难管”的今天，传统管理模式更加不利于攥紧拳头，发挥高效。

正如一位老校长慨叹：

对于一所超大规模的学校，教育教学的组织管理、实施落实、督导检查、考核评价、信息汇集反馈等如何进行?

如何把大学校的管理做到集中统一、分层实施、运转有序、整体高效?

如何把大学校的规模效应更好地发挥出来?

如何更有效地促进学生发展，为学生发展服务?

校长们在思考，所有的教育干部和教职员工都会思考。

正是在这样的背景下，年级制管理体制应运而生。

所谓年级制管理，是指把年级作为普通学校内部管理的基层单位的管理体制。

它与传统的以教研组为主的管理体制的最大区别是按年级组织教师群体，并按年级为单位开展各项活动。

年级组（部）是学校的管理实体，它不仅担负着对本年级学生的教育实行全面管理，对学生的课外活动进行统筹安排的职能，而且成为对全年级的教师的思想、业务和福利待遇的管理单位。

1、对年级制管理模式的探索和尝试

探索一：

传统管理体系下的分年级管理模式。

保留原有“三处一室”（即政教处、教务处、总务处和校长办公室）的管理体制，在政教处和教务处各设置三个主任（一般为一正二副），分管三个年级（高年级、中年级、低年级）的德育管理和教学管理。

我们可以把小学一二年级称为低年级，也可以把初一、高一称为低年级；同理，也可以把小学五六年级称为高年级、把初三、高三称为高年级。

这种管理模式严格说来并不是真正意义上的年级制管理，只能算作年级制管理模式的萌芽或雏形。

其内部组织系统图示如下：

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探索二：

副校长统辖下的年级制管理模式。

将政教处和教务处合并为一个教导处，政教副校长和教务副校长归并为一个前勤副校长，副校长下设立三个年级部，每个年级部都主任两名，一个负责教师管理（或教学管理），一个负责学生管理（或德育管理）。

教导处负责涉及全校或跨年级的教育教学工作协调及教学设施设备、专用教室的管理使用，可设教导主任一名，也可由副校长直接兼任。

这种管理模式的管理重心在年级部，级部主任是本年级师生管理的关键人物。

其内部组织系统见图示

（二）。

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探索三：

年级部与职能处室人员重合交叉的管理模式。

政教处、教务处、总务处三处仍保留，三个主管副校长一人分管一个年级，对本年级的工作全面负责，既抓教学又抓德育。

每个副校长属下有两名（一正一副）主任，一个侧重抓教学教研管理，一个侧重抓学生德育管理，三个人领导一个年级部，他们除了履行所属处室的职责外，更主要的是加强分管年级部的工作。

原有的三个处室职能明显弱化，大部分已转移到年级部，主要负责涉及全校或跨年级的相应工作的部署与协调。

其内部组织系统见图示（三）。

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探索四：

取消三处室、强化办公室的年级制管理模式。

上面的第三种年级制管理模式，其实是同一套人马，担负着职能处室与年级部的双重职责。

比如政教处主任与其分管副校长，既要履行好政教处赋予的职责，更需下大力气抓好一个年级的各项管理工作。

有的校长认为这样会精力分散，互相牵扯，影响实效，因此索性将政教处、教务处、总务处撤销，另外成立一个总办公室，履行过去三个处室已经明显弱化了的职责，并承担对上、对外的应承、协调任务，让副校长和主任集中精力抓好年级部的工作。

副校长主要侧重抓好教师师德师能建设，主任主要侧重抓好学生的思想道德纪律建设。

其内部组织系统见图示（四）。

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探索五：

职能处室与年级部平行并存的管理模式。

这种年级制管理模式取消了教务处、政教处两个职能部门，“总务处”改设为“校务部”，新设“教育科研室”，整个管理系统共有平行的五个“二级机构”。

教务处取消后，管理教学职能由各年级直接承担，教学科研职能由教育科研室承担，辅助科室管理职能由校务部承担；政教处取消后德育管理职能分解到各年级和校务部。

其内部机构设置包括：

①校长室：

设校长1人，秘书1人。

校长室为全校决策指挥控制中心，并承担对外联系、接待、文件收发、报表统计、信息反馈等日常工作。

②年级部主任办公室：

取消副校长一级管理层次，各年级设主任1人，主任助理1人，为年级教育教学工作管理机构，上对校长负责，下对本年级师生负责。

③教育科研室：

由若干教研组长组成，设主任1人，负责统筹和协调全校教育科研工作，管理教研组。

教育科研室的设立突出了学校的教育科研职能。

随着教育形势发展的需要，“科研兴校”已成为广大教师的共识，尽快建立与之相适应的科研机构，已为许多中小学校长付诸实践。

同时，教育科研室的设立，也克服了年级实施教研工作的局限性。

④校务部：

设主任1人（规模大的中学可设主任助理1人），工作人员若干，组织管理全校总务、后勤、安保、住宿、专用教室管理等服务性工作。

其内部组织系统见图示（五）。

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关于学校年级制管理的改革探析，现在有多种观点、主张，究竟采用何种模式，应根据学校规模、师资力量、生源、教学设备以及教师的倾向性等多种因素进行综合考虑。

没有一种管理模式是尽善尽美的，适合自己的就是最好的。

以上列举的五种管理模式的利弊得失，相信大家自有眼光和见解。

4、推行年级制管理需要注意的几个问题

（1）“年级制”要与“循环制”相结合，以便使年级组干部、教师相对稳定。

一个年级部包括主管副校长、级部主任、科任教师，管理一个年级，一般要有始有终，从入学到毕业送完一个全程。

这有利于增加干部教师的责任感；有利于相互了解，增强工作的针对性；有利于减少每学年领导在安排教师工作上所花费的时间和精力，也便于稳定教师情绪。

同时，也有利于形成年级与年级之间的竞争，在学校内部推行全员聘任制。

（2）提升与强化年级部（组）的权威与地位。

年级部一般以副校长为首，再配以一名主任（或一正一副两名主任），不再出现年级组长的称谓。

要明确年级部的责、权、任务，在用人权方面，每学年以年级部聘任教师为主，听取教研组意见，学校给予协调；在评估考核方面，由年级组负责对本年级教师进行考勤与绩效考核管理；在财权方面，学校对各年级部实行“大统一、小放开”，并且每学期应拨付年级部一定数量的工作经费，以保障年级各项工作的开展。

在管理方面，年级部全面负责本年级的教育教学工作，完成学校下达给年级的教育教学目标管理任务，直接对校长负责;再由年级部根据学校下达目标制定本年级每期（年）业务考核指标。

同时年级部还负责本年级教师思想教育工作、教师培养工作及党组织建设和群团工作。

（3）注意各年级力量的科学配置。

俗话说：

“十个手指有长短”，教师的素质能力也不可能完全一样，总会有强有弱。

尤其是聘任制实行以后，学校中常常会出现能力强的级部主任挑能力强的教师，能力强的教师选能力强的级部主任的现象。

如果放任自流，势必造成各年级师资配备强弱严重失衡，那样并不利于学校教育教学水平的整体提高，不能形成最佳的竞争态势，从而也不可能达到试行年级制的最终目的。

为此，校长必须总揽全局，以实现各年级师资的科学配置，形成良好的师资结构，确保各年级教育教学及管理水平的稳步提高。

（4）正确处理好年级部与教研组的相互关系，把强化年级的行政管理职能和加强教研组的教学研究功能统一起来，使两者相互补充，相得益彰。

年级制的推行很容易把年级的管理功能突出出来，而对教研组的作用却视而不见。

这常常是年级制管理搞不好的重要原因。

年级部的负责人，必须是一个抓德育管理、一个抓教学研究和业务指导，分工必须明确具体。

同时要重视落实各年级内教研组长的待遇，明确教研组的时间、场地保证，重视教研组在教师职称晋升和业务考核中的评审地位，增强教研组对全体科任教师的号召力和凝聚力。

（5）认真处理好年级部（组）与学校职能科室的关系，既要充分发挥年级在学校基层管理中的核心作用，使年级成为校长领导下教育教学管理的得力助手，又要充分发挥各职能处室在全面调控、宏观指导、整体统筹方面的职能从而形成年级与处室之间相互理解、彼此尊重、互相协作的良好关系，有效地促进学校办学效益的整体提高。

（本文作者草根校长闫广超）