盼盼案例分析.docx
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盼盼案例分析
引言：
本段案例材料是以中国盼盼集团营口分公司为研究对象，以企业所处宏观环境、综合实力、产业规模等背景为依托，针对营口分公司的经营项目，内部治理，市场需求等问题进行研讨分析，从而达到优化产业结构，适应用户需求，高品质低成本的促进企业发展的目的。
老牌的企业，拥有雄厚的资金实力，拥有忠诚的顾客群体，拥有国家政策的扶植与支持，具备良好的发展前景。
然而与此同时，国营企业难免存在固步自封，效率低下，循规蹈矩等一系列现象。
如何把现代化的技术与传统的经验相结合？
如何帮助盼盼集团营口分公司在供应商的选取上，在采购程序的改良上，在交易渠道的演变上，在市场需求的调节上，都产生质的飞跃，更加适应当今时代的发展要求，从而实现企业利润的最大化。
我们将在接下来的分析过程中一一为大家阐述。
一、营口盼盼起重机制造有限公司的战略管理
（一）、公司的使命与目标：
盼盼集团分厂——营口盼盼起重机制造有限公司是一家集起重机设计、制造和安装，钢结构设计、制造、安装的大型企业。
公司具有完善的质量保证体系，严格的管理制度，专业生产制造单梁、双梁、桥式、门式等各类起重机，树立了“诚信编织未来，质量铸就品牌，奉献一流产品，提供满意服务”的企业理念与目标。
（二）、公司战略分析：
1、外部环境分析：
（1）、宏观环境分析——PEST分析：
P——政治法律环境：
工程机械行业“十二五”发展规划是中国装备制造业发展规划的重要组成部分，是指导全行业振兴和发展的蓝图，对于保持行业长期平稳较快增长具有重要意义，除了继续强调“科学发展观”这样长期强调的治国方略外，还提到了未来五年中国发展必须秉承“五个坚持”。
经过调整国家财政政策和产业政策的支持方向与支持力度，经过了2010中国起重机产业步入“十二五”规划承上启下的关键一年，如何让盼盼有限公司在“十二五”期间在起重机产业上发挥自己的自然优势和社会优势，确定自己的市场竞争能力，在强手如林的中国起重机产业立于不败之地，这是企业发展的方向和努力的目标所在。
另一方面，中华人民共和国建设部令第166号《建筑起重机械安全监督管理规定》已于2008年6月1日起正式施行，国家围绕该规定颁布了《低压电器基本标准》、《起重机械试验规范和程序》、《起重机安全规范》等标准和规范。
E——经济环境：
从我国工程机械行业目前的发展现状来看，宏观经济环境作为行业发展的外在动力之一，虽然不能决定行业的最终发展方向，却是使其飞速发展的助推器。
影响工程机械行业发展的外在因素很多，但较为主要几个因素主要表现在经济发展方式、城市化和新农村建设、重大项目工程以及区域振兴等方面。
从宏观角度讲，经济结构不合理、就业问题突出和经济增长粗放是当前中国经济可持续发展的主要障碍。
在金融危机的背景下，国家出台了产业振兴与规划政策，起重机制造业的迅猛发展在一定程度上受到了抑制。
纵观我国工程机械行业的发展，他的成长历程是同中国经济的发展紧密相连的。
我们有理由相信，“十二五”乃至“十三五”期间，工程机械行业仍将保持快速的发展，但盼盼有限公司作为一家想要持续深度发展的起重机企业，我们应该意识到，在备受宏观经济环境鼓舞的同时，要时刻警惕积极发展对工程机械行业可能产生的不利影响及各种隐患，如对市场过于乐观造成的产能过剩，进而造成的恶性竞争；过分依赖国内市场造成的国际竞争力不足，话语权的缺失等等。
这也是现今政府着重调整产业结构，强调企业自主创新的重要原因之一。
S——社会文化环境：
在中国文化的大背景下，企业文化具有五个基本特征，即精神性、社会性、集合性、独特性和一致性。
盼盼有限公司的管理人员应掌握专业知识并具备熟悉国内外环境的管理能力，增强沟通技巧与各行业的文化交融能力。
T——科学技术环境：
重点围绕低碳、绿色、高效、节能、信息化工程全面展开各项技术的深入研究，要在以下八个领域有所突破：
推动行业科技战略联盟的组建；推广技术创新方法的学习和应用；加强产品可靠性的共性技术研究；通过轻量化设计技术、可靠性与安全性评价技术的应用研究；开展工程机械再制造技术研究；加快产品智能化、数字化、可视化以及远程故障诊断和通讯技术的升级；开展工程机械产品节能技术研究和工程机械产品能源多样性技术研究；加强工程机械产品人机工程学研究。
同时想要提高技术就必须提高关键零部件的技术水平和制造水平并实施智能化工程，具体从以下三个方面进行：
提高工程机械产品动力配套性能；抓好工程机械液压元件的产品开发和高精化、规模化制造；对专用传动部件的可靠性和耐久性进行系统性研究和开发；提高产品智能化控制的技术水平，实现智能优化控制、故障自诊断、安全保护逻辑控制、信息反馈可视化，是当今机械工程行业技术发展的主流方向。
在“十二五”期间对工程机械重点主流产品都要达到智能化、信息化控制水平，特别是大型工程机械，要实现本机和远程的智能化控制。
其中，从目前看来政治法律与社会文化环境相对来说是静止的，而经济环境与科学技术的发展的变动对企业来说是不可控制且无法预料的，只有充分考虑发展的脚步、速度、形式等是否跟上了时代发展的方方面面，盼盼有限公司才能够在保证目前盈利模式的基础上进行进一步的深入发展，全力为我国倾心打造高标准高质量的起重机尖端产业。
（2）、产业环境分析——五力分析：
产业环境是企业面临的直接环境影响因素，根据迈克尔·波特五种竞争力量分析模型我们可以得到影响企业产业环境的五种因素，它们分别是：
现有企业间的竞争、潜在的进入者、潜在的替代品开发、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。
如图示，上述五种力量共同决定了盼盼产业的竞争强度和获利能力，但是其中起决定性作用与支配地位的力量为：
①、产业内企业间的竞争——从盼盼有限公司的主营产业起重机制造来分析，目前产业内的企业数目较多，供应商的讨价还价能力较弱。
市场增长缓慢，企业为寻找出路只能集中力量夺取现有市场的份额，且制造固定成本与库存成本都偏高，企业与企业之间的竞争较为激烈。
②、购买者的讨价还价能力——购买者所采取的手段主要有：
要求降低价格、较高的质量或更多的服务、迫使作为供应者的企业互相竞争等。
这些方式都会降低企业的获利能力，在现在竞争压力较大的市场环境下，盼盼有限公司想要取得龙头地位比较困难。
（3）、竞争对手分析：
盼盼起重机制造有限公司的主要竞争对手：
营口兰德机械制造有限公司。
从对手的企业目标、自我假设、现行战略及潜在能力来分析得到如下结论：
营口兰德起重机械有限公司是以生产桥、门式起重机为主，以钢结构工程及铆焊加工为辅的新型工业企业。
其公司座落于营口市中小企业园，东距沈大高速公路营大入口10公里，西临营口市区4公里，交通十分便利。
公司厂区占地面积32000平方米，建筑面积11000平方米。
拥有大型焊接平台、半自动切割下料生产线、型钢抛丸处理生产线、数控开卷、矫平、剪切生产线等起重机制造设备，产品生产工艺先进，检测手段完备。
公司现有员工90余人，其中各类工程技术人员20余人。
公司一贯坚持高起点，高标准的办厂方针，积极采用先进的生产设备，吸引一流的人才。
公司大部分的管理人员和技术人员都具有多年的起重机制造和管理经验。
从产品设计开发、原材料采购、生产加工到销售出厂、产品安装及售后服务的每一个环节都纳入质量管理体系。
公司主要产品有：
LDA型电动单梁起重机；QD型电动双梁桥式起重机；LH型电动葫芦桥式起重机；MH型电动葫芦门式起重机；L型电动单梁门式起重机；M型电动双梁门式起重机及装卸桥；LX型电动单梁悬挂起重机；各种旋臂吊及遥控、变频、电磁、绝缘、防爆、冶金铸造等系列起重设备，以及非标产品的设计制造。
公司本着“诚信为本、质量第一”的原则，秉承“严谨认真、追求卓越、不断创新”的经营理念，愿与各界朋友共谋发展，为广大用户真诚服务。
由此可见想要维持长期较量并在市场上占据优势，盼盼有限公司需要考虑两个方面，一是保证其他服务的前提下在价格上有所调整，二是在保持价格不变的前提下在自己的产品特色上与对方产生差异区别，取得独特竞争优势。
2、内部资源与能力分析——价值链分析：
（1）、公司资源：
企业座落于辽宁营口沿海产业基地和营口盼盼工业园两处厂地，占地面积15.8万平方米，固定资产约19800万元，已具有员工580余人。
专业生产制造单梁、双梁、桥式、门式等各类起重机，具有年产2000余台的生产能力，并具备年产2万吨钢结构的能力。
公司设立了五十多家销售网点辐射国内。
（2）、公司能力：
近几年来伴随企业销售市场不断扩大，被辽河油田、大连船舶重工集团、首钢等特大型企业集团确定为起重机制造定点供应商家。
起重设备出口中东各国，产品多次获得国家有关部门授予的荣誉称号。
其采购能力、研发能力、生产能力及服务能力等都有较高水平。
3、分析汇总——SWOT分析：
盼盼内部
盼盼外部
优势（S）
现代管理模式下的运营机制
产品质量过硬，品牌知名度高
企业服务良好，人员素质高
劣势（W）
产品研发能力不强，成本高
企业采购等物流机制不健全
收付款方式繁琐不统一
机会（O）
国家政策的支持
行业发展较好，有一定市场
产品需求差异化逐渐增加
S+O：
利用优势，抓住机会
扩大产品市场占有率
扩大企业规模与生产能力
增加产品差异化能力
W+O：
克服劣势，抓住机会
加大产品开发能力与技术
完善企业物流等机制
加强企业财务收付款管理
威胁（T）
国际市场没有打开
国内各大竞争企业正规化
消费者价格敏感度增加
T+S：
利用优势，避免威胁
制定更有竞争力的价格
提供差异化、竞争力大的产品
尝试打开国际市场
T+W：
克服劣势，避免威胁
加强成本控制，研发技术
加强供应商与客户管理
加强物流、加强收付款管理
（三）、公司战略层次与选择：
1、公司层战略——增长型战略：
（1）、增长型战略的优点与缺点：
优点：
①、盼盼起重机制造有点公司可以通过增长型战略发展扩大自身价值，这体现在经过扩张后的公司份额和绝对财富的增加。
这种价值既可以成为企业职工的一种荣誉，又可以成为企业发展的动力。
②、企业可以通过不断的变革来创造更高的生产经营效率与效益。
增长型发展可以让盼盼有限公司在市场上获得以前不能获得的崭新机会，避免企业组织的老化，使得企业内外一直充满生机与活力。
③、增长型业战略能够保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势，当竞争对手也采用增长型战略的时候，企业能够在竞争战中保持住自己的优势，避免出现危机。
缺点：
①、在采用增长型战略获得了初期效果后，很可能导致企业盲目发展、为了发展而发展，从而破坏企业自身的资源平衡。
②、过快的发展很可能降低盼盼有限公司自身的综合素质，使企业的应变能力只是虚有其表，新增机构、设备、人员等太多而造成系统协调的混乱与内部的臃肿，从而引发自身内部的危机。
③、增长型战略很有可能使得企业的管理者更多地注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，从而忽视产品的服务或质量，重视宏观发展而忽视微观问题，不能使盼盼有限公司达到发展的最佳状态。
（2）、公司业务组合方式——波士顿矩阵分析：
波士顿矩阵指出了企业没想经营业务在竞争中的地位。
盼盼有限公司应把“现金牛”业务放在优先位置上，例如盼盼已经能够大批量生产的单梁、双梁起重机等，销售这些产品有助于成为企业强大的资金来源；把集中的资金投入到有希望的“明星业务”或者“问号业务”上，例如目前盼盼正在销售中的电动葫芦产品，属于新兴技术来发产品，可能会提高相应的市场占有率与相对增长率；抛弃一些无望的“瘦狗业务”，例如型号已经落后、不能满足时代发展需要的起重机，使它们从弱势市场中退出，避免出现大量投入资金却得不到回报的“无底洞”现象。
2、事业部层战略——差别化战略：
差别化战略的优点与缺点：
优点：
①、降低顾客敏感程度。
②、形成进入障碍。
③、增强讨价还价的能力。
④、防止替代品的威胁。
缺点：
①、竞争对手推出相似的产品。
②、形成产品差别化的成本过高。
③、竞争对手推出更有差别化的产品，具有特殊的技术。
④、购买者不再需要本产品赖以生存的差别化因素。
盼盼起重机制造有限公司作为一家知名的起重机制造企业，在产品质量以及安全保证上一定下足了功夫，所以选择高成本的原配件和先进的生产技术是必要的一步。
所以在事业部层战略上不能选择成本领先战略；因其制造也不能只向着一种类型的起重机产品进发，所以也不能选择集中化战略，因此只能在差别化上下更大的功夫才能巩固企业持续壮大发展。
3、职能层战略：
职能层战略关心的是企业的不同职能如何为公司层和事业部层服务，主要目标是提高企业资源的利用效率，获得更大的市场与生产率。
根据盼盼有限公司的发展情况，主要选择市场营销和研究与开发两种战略进行实施与发展。
（1）、市场营销战略：
市场细分、市场选择、市场进入、市场营销组合等战略在这里都可以派上用场（STP分析）。
例如盼盼有限公司可以将企业的目光集中在营口的大型沿海产业和新兴的房地产业务上，不断细分市场后找到最适合自己产业的切入点进行集中进入，扩宽现有的市场。
（2）、研究与开发战略：
盼盼有限公司应利用现有资源重点着手不断地进行技术创新与机型性能改进。
无论是选择技术领先还是技术跟随战略都可以有效接近购买者的需求，达到怎家市场占有率的目的。
（四）、公司战略实施与控制：
确立了战略目标后，盼盼有限公司如何把自身企业的战略彻底落实贯彻，使得想法付诸现实是战略管理的关键。
1、战略实施的六个影响因素：
各级领导人员、组织结构、企业文化、信息沟通、控制激励制度与资源分配。
2、确保战略正常有效实施的方法：
时常问自己的领导及员工：
我们的组织机构与运行机制相适应吗？
我们的员工知道我们的企业战略吗？
控制系统能否及时准确地反馈这一系列信息才是保证战略正常有效实施的重要手段。
3、战略控制：
比较企业的战略目标与实施效果在实施过程中是一个必不可少的环节，调整修订并优化原定的战略方案也是战略控制的重要目的之一。
通过对营口盼盼起重机制造有限公司细致的公司战略分析与管理我们可以看出，一个企业应从长远的发展角度看问题，不应只考虑竞争对手而忽视整体行业趋势，也不应只注重发展而小看竞争对手的力量，更不能只顾及眼前利益而忽视了持续经营，这些做法都伤害了企业将来的发展，我们决不能本末倒置。
只有确立明确的公司战略管理才能保证公司光明的发展道路，这是任何一家大型企业都应该做到的根本。
二、有效管理供应商的方法与盼盼的评定标准
1、有效管理供应商的方法：
（1）、选择你所需要的供应商：
①、门当户对原则：
供应商的规模和层次应该和采购商的规模层次相当。
②、供应商数量选择：
对于主要供应商（相对于客户来说），同类物料的供应商数量应该在2家以上，这样可以保证供应相对稳定，同也时可以对供应商进行主次之分，这样在你每年收货的时候可以降低管理成本和进行更好、更有效的管理。
（2）、对于供应商的日常管理：
对于供应商的日常管理是一个很重要环节。
①、建立良好的管理机制：
建立供应商管理机制及供应商管理的相关文件，组织设立有关部门对供应商名单进行有序管理，定义对新供应商，老供应商的选择和评价基准。
②、不定期稽核：
供应商在选定正常量产后，一般根据供应商主次要每年度进行稽核1~2次，可以联合品质，采购，物流等一起进行稽核，也可以单独进行稽核或有在新产品导入时进行稽核，稽核的次数与时机根据个公司情况来定。
对于稽核不过的供应商可以改善后再次进行稽核，一般公司规定连续2~3次稽查不通过的话，会对相应的供应商进行除名。
③、定期考核制度：
每个月企业要对供应商进行考核，供应商连续考核2次不合格就要对供应商进行有针对性的稽核。
供应商每个月的考核标准如下：
1）、批次收入检查合格率的评分标准
2）、交货及时率的评分标准
3）、品质改善及时性和效果
4）、人员服务态度
5）、文件回复及时性和合理性
④、利用联网对供应商进行网络化管理：
随着网络的发展，目前很多大型国内国际企业都开始利用供应商管理平台对供应商进行控制，可以通过网络管理平台对供应商供货的各个环节进行监控，数据真实可靠；也达到了无纸化作业的目的，节约了成本。
2、盼盼有限公司对供应商的等级评定评分标准：
（1）、供货生产批次合格率的评分标准（25分）：
各货物批次合格率100％，每下降2％扣1分，扣完为止，每特采1批扣2分。
各货物批次合格率计算方式：
当月IQC检验合格批数÷交货总批数×100％
执行MRB流程，取消代用称谓。
（2）、对供应商制程PPM值评分标准（25分）：
制程PPM值超过限度，每增加100PPM扣1分，扣完为止，客户对供应商提供的配件质量等方面抱怨每次扣2分。
PPM值计算方式：
当月生产线发生的不良数÷交货总数×1000000
（3）、交货及时率的评分标准（30分）：
对起重机各配件的交货准时配合度良好30分，每延期一天扣3分，当月延期交货累积超过5天以上，无论最终评分多少，不能评为C级以上。
交货及时率的确定方法：
依据供应商交货及时率汇总表，采购部填写订单栏，仓库填写供应商实际交货日期、数量，确定交货及时率。
（4）、服务态度（5分）：
重工、批退配合度不好、处理不彻底每次扣2分。
（5）、品质改善及时性和效果（10分）：
配件的质量、价格等同一不良现象改善不及时或效果不佳每次扣2分。
（6）、文件回覆及时性与合理性（5分）：
文件未按指定时间回覆每次扣1分，回覆不具体、不确实每次扣2分。
最终等级评定：
绿色 A级 90－100分 请保持
兰色 B级 80－89分 正常抽样，请努力
黄色 C级 70－79分 加严抽样，请改善
红色 D级 70分以下 列入考察，有关损失将适当扣款；连续三个月被评为D级的供应商取消相应资格
注：
评为B级以下的供应商，须对不良项目回覆改善对策；
客户指定的供应商，如不符合要求，将向客户提出取消该供应商资格；
每月评定的等级将分发给各供应商，并于供应商管理系统网上专栏公布。
二、盼盼有限公司对采购流程的改进措施：
在本部分，我们将从论证采购环节在整个商品从生产领域到消费领域流通的过程中所发挥的重要作用入手，更直观更清晰的为大家展示出优化采购流程的必要性与现实意义。
从数据上可以看出，购进的零部件和辅助材料一般要占到最终产品销售价值的40%~60%。
这意味着，在获得物料方面所做的点滴成本节约对利润产生的影响，要大于企业其它成本—销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响。
所以，能否提供不间断的物料流和物资流从而保障组织运作；能否使库存投资和损失保持最小；能否保持物料的高质量，严标准；能否在最低成本的前提下，高效率的实现对客户更好的服务，以上种种成为我们采购过程的目标，更是我们应努力跨越的一个又一个的瓶颈。
案例中的盼盼集团现行采购程序是：
计划——审批——订单——回厂——入库——反馈，在长期的实践中，发现该种模式已经渐渐陷入了停滞循环之中，缺少灵活性，抑制了采购环节效率的提高，为此，通过对相关产业的了解与调查以及一些数据的掌握，我们将从如下三个方面对盼盼集团现有的采购程序进行整改：
一.对现有的各个环节逐一分析，优化每个环节，从而提高整体的效率；
二.从企业的整体需求上进行把握，缩减可能的步骤，将供应链集成一体化;
三.在行政方面进行整改，具体指采购部门的管理以及采购人员的专业素质。
首先，从流程中的每个步骤进行层层击破。
如下，是从计划、订单两个步骤进行典型性的分析。
计划：
对于此环节进行采购计划管理，即对企业的采购计划进行制定和管理，为企业提供及时准确的采购计划和执行路线。
采购计划包括定期采购计划（如周、月度、季度、年度）、非定期采购任务计划（如系统根据销售和生产需求产生的）。
通过对多对象多元素的采购计划的编制、分解，将企业的采购需求变为直接的采购任务，并视情况选择系统支持企业的各种采购模式，如以销定购、以销定产、以产定购等，支持多种设置灵活的采购单生成流程。
订单：
采购订单管理以采购单为源头，对从供应商确认订单、发货、到货、检验、入库等采购订单流转的各个环节进行准确的跟踪，实现全过程管理。
通过流程配置，可进行多种采购流程选择，如订单直接入库，或经过到货质检环节后检验入库等，在整个过程中，可以实现对采购存货的计划状态、订单在途状态、到货待检状态等的监控和管理。
采购订单可以直接通过电子商务系统发向对应的供应商，进行在线采购。
其次，采购管理与供应链集成的一体化思想。
ERP是以计算机技术为支撑的资源的管理，计划、运用都是以数据的形式体现的。
确保采购管理中数据的准确性，建立完善的数据收集机制。
在管理活动中以数据说话，以合乎事实的数据为决策依据，这才能实现ERP系统在企业内部的有效集成。
ERP系统面向企业的整个业务流程，其核心思想是将企业的业务流程看作是一条紧密连接的供应链，它将企业管理从企业内部延伸到企业外部，对企业供应链的所有环节进行管理和集成。
具体来说：
在企业内部，ERP系统将整个企业的相关部门通过信息共享有机地集成一个整体。
而采购管理作为企业内部信息流、物流、资金流的源头，实现基于ERP的采购管理系统的集成对于整个企业ERP系统集成具有重要意义。
ERP系统重视对入们已习惯的原有工作方式与工作流程进行重新改造和设计，改造范围越广，新系统的潜能越能充分发挥。
企业所得的收益也应越大。
在采购管理中不断追求高效的流程，先进的软件系统与业务流程结合在——起考虑，不断优化、磨合。
这种在企业内部进行的ERP的有效集成，将提高采购管理的效率，实现企业资源最大限度的发挥作用。
在企业外部，ERP与供应链系统的有效集成，是企业从整个市场竞争与社会需求出发，整合、优化供应链上的企业内部各个部门、材料供应商等各种资源，这样实现了社会资源的优化、重组，大大捉高了企业采购活动中物流、资金流与信息流的运转效率，消除了众多的中间冗余的环节。
从而减少流通成本。
并提高企业应变能力。
这种ERP与供应链系统的有效集成把企业与供应商良好地连接宋，并通过信息网络融为一体，目的是在激烈的市场竞争环境中求生存和发展，大大提高了企业采购管理的效率，给企业带来了显着的利益。
企业采购管理中实现ERP的有效集成，消除了采购的许多冗余。
综上所述，一方面采购管理通过ERP系统在企业内部的有效集成，实现了企业物流、资金流以及信息流的有机集成提高采购管理效率的目的。
另一方面。
企业通过ERP系统在企业外部供应链上的有效集成，达到与供应商建立长期牢固的合作关系，优化了企业的采购管理。
总之，通过ERP系统在企业内外两方面的集成，提高了企业采购管理的应用效率，集中体现了采购管理与ERP集成的一体化思想。
再有，针对行政方面要建立完善的供应商评审体制:
对具体的供应商资格、评审程序、评审方法等都要作出明确的规定；建立采购流程、价格审核流程、验收流程、付款结算流程；完善采购员的培训制度，保证采购流程有效实施；价格的评审应由相应程序规定由相关负责人联名签署生效，杜绝暗厢操作等。
详细的说：
要确定供应商的资格。
以确保供应商有良好的供货能力。
对于大型制造企业而言，这点尤为重要，因为供应商的稳定供货能力对于企业的稳定生产具有关键性的作用，因此这些企业有一个合格供应商名录，采购只能限于名录内的供应商，而且要由企业的技术和标准化部门来核定这个名录。
采购价格形成机制。
为了对采购价格进行有效管理，通常企业需要有一个价格小组来核定采购物品的价格上限，这个小组的成员应该由高层主管、财务和采购部门共同组成，从而防止采购业务人员与供应商在价格上有合谋私利的行为。
支持战略性采购。
战略性采购是任何成功采购的精髓。
企业应明确以下问题：
为了节约成本、提高服务质量，企业应如何改进供应链？
企业的供应需求是什么？
如何制定统一采
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