电商反思录大潮退去才知道谁在裸泳.docx
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电商反思录大潮退去才知道谁在裸泳
电商反思录：
大潮退去才知道谁在裸泳
电商无疑是2008年至今最大一波互联网创业大潮，作为一个旁观者，《创业家》有幸亲历这轮大潮起落，幸乎?
悲乎?
巴菲特说，大潮退去，才知道谁在裸泳。
这句用来形容那些股票市场狂热玩家的精彩语录同样适用于电商。
当资本撤退，当创始人停止哀嚎，自己躲在某处默默舔舐伤口，痛定思痛，我们认为全面反思这轮电商大潮得失的时机到了。
电商到底是一门怎样的生意?
价格战为何如毒品一样让电商创业者欲罢不能?
电商业上演的资本“击鼓传花”游戏有受益者吗?
电商的平台和品牌之争有结论了吗?
什么样的电商创业者会冒着身败名裂的风险去“洗钱”?
这些问题，有的有答案，有的没有，但它们都是血泪的教训，电商人深刻反思的结晶。
我们希望这样的梳理能让创业者和投资人在迎接下一波创业大潮的时候能更理性，能有更多的胜出者，而不是遍地尸骸。
王冉：
电商的本质是零售
我们内部都不把电商划入TMT，而是把它归入消费品和零售类。
零售的基本逻辑应该是低买高卖。
说电商就意味着一定要赔本赚吆喝，每年赔很多钱，一赔赔很多年，这是不符合零售业的基本规律的。
零售本质就是一个搬箱子的事儿，你要想搬得比别人好，要么店设在最好的位置，能带来良好的客流;要么有一些独特的气氛，能让目标受众舒服，哪怕我这的产品贵一点，他也愿意到我这买而不是到别人那买。
既然是零售，它离不开一些基本后台的运营和支持，包括物流配送、客户数据挖掘、服务，这些东西传统的零售商有更多的积累。
电商企业唯一的优势是比传统零售商更会做在线营销。
如果一个企业在线下开个零售店，每个店都要做可行性分析。
对做电商的人来讲，在线上开店就是上XX投广告，但投之前他们可没做那么多的研究。
线下零售都是从一个小店做起，一个店做好了再做第二个店，步伐比较扎实。
但做电商，一下子就可能超出了正常的范围。
中国的网购用户太依赖价格了，很多电商公司没搞清楚自己实质干的是什么活，大部分是有钱就买流量，有流量、有一定的转化率就有一定的销售额，有了销售额就可以去融资，融完资再去获取更多的流量。
但有些表面看起来暂时非常好的东西，它可能在你睡一觉醒来就遇到瓶颈，你千万不能因为今天增长了10万或者100万用户，就觉得可以永久这么涨下去。
品牌型电商是未来，不过做品牌需要线上线下结合。
因为在中国毕竟零售业现在95%还是线下，真正线上也就5%，你非要说我放弃95%的市场，用5%的市场打造一个品牌，这是很荒唐的。
你只能用线上的方式切入市场，但必须得面对线下市场。
现在很多线下的品牌要做线上的销售;反过来线上的品牌也一定要走到线下，但这个模式可能会发生变化，不再需要在全国开几千家店，只需要在大城市有旗舰店，但不能说我就只做一个在线渠道。
团购模式的大溃败说明在美国成立的模式，在中国不一定就能成功，而且越来越多在美国成立的模式在中国确实不成立，这个趋势愈发明显。
毕胜：
电商不是一门生意
我是一个电商的初学者，直到去年年底才摸到门道——电商不是一门生意，购销类垂直B2C永远不可能赚钱。
这一轮电商泡沫一个恶劣的影响是，给未来是埋了一个比较大的地雷——消费者对价格极度敏感。
现在中国原材料成本、制造成本、用人成本、地租成本等悉数上升，而网购商品的客单价却没有加价空间，反而要降价竞争。
低价竞争恶果是谁造成的?
其实都是电商企业自己。
我们看到传统行业卖货叫做吐血大甩卖，其实根本没有吐血。
而电商所谓的大甩卖，是把胆汁都吐出来了，把肝都咳出来了。
有一个很奇怪的现象，大家都去模仿别人成功的模式。
比如京东做平台，很多人也想做平台。
其实这不是有钱、有时间、有团队就能做成的。
我认为京东是“刘强东的商业模式”，别人跟他比不了。
刘强东花了多少亿美元才做到了今天，就算有人现在拿着150亿元也不可能再缔造一个京东。
我觉得最辛苦的就是我们这帮人，往上够不着刘强东，往下跟淘宝卖家比，还嫌人家身价低。
实际上淘宝那些小卖家自己活得很舒服。
有对夫妇在电视购物上卖化妆品，根本不懂什么是电商，20万元起家，去年净赚3000万元。
再回头看看我们这些做B2C的，（除四大平台外）加起来有三毛钱利润么?
没有呀!
其实面对这种情况我也不知道怎么办，我只知道不去做什么。
至少我现在知道不该做平台，做平台只有死路一条，连被收购的可能性都没有。
去年大家都疯了，包括我在内，但我是清醒得比较早的，先前有人说乐淘流量下降，唱衰我们，我觉得无所谓，相反还挺高兴。
众所周知，现在电商网站的流量是靠钱买来的，我流量不涨反降说明我在控制投入。
现在公司健康与否不是比流量上涨，而是比下跌。
虽然说我可以以比较低的价格得到XX的流量，但又有什么用?
就算流量能转换为购买，但能转化为利润么?
不能!
那我倒不如果断停止投放。
我现在谨小慎微，一天开8个会，在每一个小细节上注意控制成本。
第一轮我已经错了，第二轮不能再错。
我40岁了，没有第三轮机会了。
朱啸虎：
有黄金才有泡沫
中国互联网实际上有三波大的浪潮：
第一波是门户，第二波是游戏，第三波是电子商务。
前年年底，有很多后知后觉的资金，发现电子商务是一个很大的浪潮。
他们之前踏空了，就一下子都冲进来，他们投不了最好的团队，只能投第二名、第三名，甚至第四、第五名。
那时候整个电商市场都是泡沫。
过了半年以后，他们发现，这样做确实不对。
中国和美国不一样，中国好的团队确实非常少，投第四名、第五名，没有用，把钱烧完后就没有了。
我觉得这是正常的现象，电商为什么有泡沫?
因为这里面真的有黄金。
不过资本大规模地进入，又大规模地撤出，造成了很多负面影响。
受伤害最大的是年轻人。
很多电商从业者原来月薪只有4000-5000元，因为这波泡沫，涨到1万-2万元，这些人半年到一年时间里拿惯了每月上万元的工资，再让他们回到以前的薪资水平，绝对不适应。
如果他们不能调整自己的心态，人生可能会毁掉。
很多投资人对电商理解得并不那么深刻，只看一个指标——收入，这导致很多电商拼命追求收入。
为什么现在这么多电商陷入困境?
他们过去拼命追求收入，其他的核心指标都忽略了，都很不健康，那很危险，一个大风大浪可能就把船掀翻了。
聪明的投资人看法都是一致的，他们关心毛利率、客户期望值、老客户回头率等核心指标。
电商行业，50%以上的毛利率才能安全驾驶，足够大的市场和好的团队，决定了电商企业能走多远。
创业初期，电商肯定要快速获取客户。
尽管一开始烧钱效率不高，但预见到3年以后有高的回报率，能形成先发优势，那就值得去烧。
烧钱阶段如果只是因为营销推广而导致亏损，把营销费用扣掉，公司是赢利的，那就没问题，等于是拿现阶段的利润去换增长。
可怕的是在扣除营销费用前就已大幅亏损。
王兴：
创业者不要被资本雇佣
前两年，玩电商的人都觉得，我砸完这一轮2000万美金，下一轮可以融到4000万美金，但他们忘记了另一个假设——对手也有钱怎么办?
钱是无差异的，全球范围内是不缺钱的，只要有可能给资本带来回报，资本就会源源不断地涌过来，这显然要比一家企业需要的更大。
很多创业者过分依赖资本，觉得资本能解决一切问题。
但创业者得明白，腾讯永远比你有钱，你想中国各个公司每年可以融多少钱，腾讯一年往外就投100亿元人民币，腾讯比VC更有钱，你怎么赢腾讯?
你不能说，我能砸钱，它不能砸钱，这个是不成立的。
张维迎教授说资本雇佣劳动力，但在电商行业，我们很难判断到底是资本雇佣创业者，还是创业者雇佣资本，这个界限已经越来越模糊了。
你问我去年其他人都疯狂砸钱的时候，我怎么知道美团不砸钱是对的?
坦率地讲，如果资本市场疯狂的时间更长一点，有可能被有些人博中了。
对于未来越有信心，眼下才能越有耐心。
我的耐心比多数创业者更长一点，这是我连续创业的体会，也跟我的信念有关。
“杀人放火金腰带，修桥补路无尸骸”，有没有这种情况存在?
有!
你是要当反派杀人放火，还是要当正义的一方，修桥补路，哪怕最后死无全尸，这是信念问题。
不管是哪一个人或机构做投资，不管是现在还是将来的某个时刻，都希望花少些钱可以赚回更多的钱。
所以，创业者的价值不是融钱，而是如何让钱生钱。
在经济学里，我们会讲输入和输出。
评判一个企业的价值也要看输入输出比，少出多入就是在创造价值;反之，你就是在做一件没意义的事情。
对于创业者来说，最该考虑的是如何比对手花钱更有效率，创造出更多的价值。
我最近两年一直在思考如何运用互联网技术，低成本高效率地运作一家公司。
当我们效率越来越高，收集的信息越来越多的时候，我们是有机会影响整个产业链的。
李静：
品牌要拿小火炖
做电商的人往往很容易陷入一个怪圈，总觉得低价才是竞争利器。
但如果我用电视人的思维来考虑则截然相反，低价只能吸引一次下单，持续购买必须靠品牌口碑。
品牌气质是什么?
就像你喜欢一个女孩，她不够漂亮，也不够高挑，但她就是让你着迷。
品牌吸引消费者也该如此，先让消费者对产品产生深深的依赖，最后心甘情愿地埋单。
对消费者来说，护肤品不管是谁在做，放在她家梳妆台上，她的挑剔度是一样的。
我们穿的很多衣服自己叫不出牌子，但还是会买。
可我很少见到一个人，脸上抹的东西她叫不出牌子。
所以为什么说做化妆品的门槛既低又高呢?
化妆品的生产门槛不高，但它的品牌门槛非常高，我们国产品牌做了二十几年，市场份额仍然很少的原因也在这。
对于“静佳”（以李静命名的一个化妆品品牌），我不做工厂，不做渠道，我只做品牌管家。
品牌管家这件事我一直都在做。
《超级访问》12年，它本身就是个品牌，我很懂得一个品牌怎么能经营长久。
品牌要拿小火炖。
但现在几乎所有的电商都是大火烧着。
我常把自己现在的想法比喻成一个煤气灶俩眼儿，一头大火炒菜（指乐蜂网），一头小火煲汤（指静佳），最后我的汤出来也是一碗老汤。
去年大家都在烧钱的时候，我也一度很困惑。
很多电商做广告的方式，在我看来就是傻子式投法，好比扔十颗炸弹只有一颗炸到人。
那时我平均每天接到两通投资人电话要给我钱烧。
拿投资人的钱打广告战，这本身就是一种反市场规律的行为。
现在看来，结果就是两败俱伤，投的人受苦，没投的人也受苦。
乐蜂现在有两副牌。
一个电商公司，一个品牌公司，行业内没有一家公司和我们类似。
“静佳”现在已经开始分销，当当、京东、淘宝都在卖，很快也会铺到屈臣氏和万宁。
从长远来看，乐蜂一定是良性的，因为它有自有品牌。
我做电视多年形成的逻辑：
不要老跟竞争对手比。
央视比我大，湖南卫视比我大，如果把这些都当做假想敌那我早被自己吓死了。
现在我把这种思考带到电商。
乐蜂不去跟人比价格、比规模，比的是深度、精准、赢利。
我只专注我服务的人群，哪怕只有100万，我也要服务得彻底。
郭去疾：
管理不及格的电商无法生存
中国的电商很多是“坐电梯”式公司。
因为中国是快速成长的市场，所以很多公司在电梯里面，有的做俯卧撑，有的做下蹲运动，有的跳高，最后这个电梯上升到100层，他们也上升到100层，其实跟他们做的事没啥关系。
只要你选对了一个东西，最后插根竹竿都能长出竹子来。
这是选择性胜利。
兰亭集势面对的是全球市场，近年全球经济不景气，欧洲经济还在衰退。
我们从一开始就是在一个不增长的市场里面要快速增长。
我们不能是简单、粗犷的“坐电梯”式的思维方式。
我们做的事情没有一件是容易的。
兰亭集势面对的是海外成熟的消费者，如果提供的产品跟亚马逊一样，消费者为什么要到一个没有听说过的中国电商网站买东西?
兰亭集势要提供差异化的产品必须对供应商提出更高的要求。
99%的供应商是不能配合你的，你要去筛选那1%的最能够通过创新提供差异化产品的供应商。
由于消费者成熟，做跨境B2C，简单地砸钱是没有太大效果的。
况且全球市场那么大，要砸多少钱才够?
恐怕再多的钱也不够。
我不后悔选择跨境B2C作为创业方向。
在国内，往往你不一定是唯一能选对的人，还有很多人会跟你看到同一个方向，所以国内B2C的竞争激烈，市场规则又不完善，白热化的竞争甚至演变为街头战斗式。
我们公司不太擅长搞这个，我们只知道自己关着门做一点儿比较辛苦的工作，只知道怎么赚辛苦钱，聪明的钱不会赚。
目前也没看到电商公司赚到聪明钱。
在国内，凡是广告模式的公司（XX、分众、360）都通过电商赚到了很多钱，电商公司到现在还只是赚了很多销售额。
目前资本市场的低谷对电商公司的执行力是大考验。
凡是能够最后存活下来的电商公司，它的管理得分最起码是良好。
换句话说，一个管理不及格的电商公司是不可能生存的。
这与其他行业不同，比如一个广告公司可能管理不及格，但只要客户资源好，也能活得不错。
因此，我认为电商行业不适合诗人，电商到最后还是需要理性管理的回归。
以下内容为繁体版電商無疑是2008年至今最大一波互聯網創業大潮，作為一個旁觀者，《創業傢》有幸親歷這輪大潮起落，幸乎?
悲乎?
巴菲特說，大潮退去，才知道誰在裸泳。
這句用來形容那些股票市場狂熱玩傢的精彩語錄同樣適用於電商。
當資本撤退，當創始人停止哀嚎，自己躲在某處默默舔舐傷口，痛定思痛，我們認為全面反思這輪電商大潮得失的時機到瞭。
電商到底是一門怎樣的生意?
價格戰為何如毒品一樣讓電商創業者欲罷不能?
電商業上演的資本“擊鼓傳花”遊戲有受益者嗎?
電商的平臺和品牌之爭有結論瞭嗎?
什麼樣的電商創業者會冒著身敗名裂的風險去“洗錢”?
這些問題，有的有答案，有的沒有，但它們都是血淚的教訓，電商人深刻反思的結晶。
我們希望這樣的梳理能讓創業者和投資人在迎接下一波創業大潮的時候能更理性，能有更多的勝出者，而不是遍地屍骸。
王冉：
電商的本質是零售
我們內部都不把電商劃入TMT，而是把它歸入消費品和零售類。
零售的基本邏輯應該是低買高賣。
說電商就意味著一定要賠本賺吆喝，每年賠很多錢，一賠賠很多年，這是不符合零售業的基本規律的。
零售本質就是一個搬箱子的事兒，你要想搬得比別人好，要麼店設在最好的位置，能帶來良好的客流;要麼有一些獨特的氣氛，能讓目標受眾舒服，哪怕我這的產品貴一點，他也願意到我這買而不是到別人那買。
既然是零售，它離不開一些基本後臺的運營和支持，包括物流配送、客戶數據挖掘、服務，這些東西傳統的零售商有更多的積累。
電商企業唯一的優勢是比傳統零售商更會做在線營銷。
如果一個企業在線下開個零售店，每個店都要做可行性分析。
對做電商的人來講，在線上開店就是上XX投廣告，但投之前他們可沒做那麼多的研究。
線下零售都是從一個小店做起，一個店做好瞭再做第二個店，步伐比較紮實。
但做電商，一下子就可能超出瞭正常的范圍。
中國的網購用戶太依賴價格瞭，很多電商公司沒搞清楚自己實質幹的是什麼活，大部分是有錢就買流量，有流量、有一定的轉化率就有一定的銷售額，有瞭銷售額就可以去融資，融完資再去獲取更多的流量。
但有些表面看起來暫時非常好的東西，它可能在你睡一覺醒來就遇到瓶頸，你千萬不能因為今天增長瞭10萬或者100萬用戶，就覺得可以永久這麼漲下去。
品牌型電商是未來，不過做品牌需要線上線下結合。
因為在中國畢竟零售業現在95%還是線下，真正線上也就5%，你非要說我放棄95%的市場，用5%的市場打造一個品牌，這是很荒唐的。
你隻能用線上的方式切入市場，但必須得面對線下市場。
現在很多線下的品牌要做線上的銷售;反過來線上的品牌也一定要走到線下，但這個模式可能會發生變化，不再需要在全國開幾千傢店，隻需要在大城市有旗艦店，但不能說我就隻做一個在線渠道。
團購模式的大潰敗說明在美國成立的模式，在中國不一定就能成功，而且越來越多在美國成立的模式在中國確實不成立，這個趨勢愈發明顯。
畢勝：
電商不是一門生意
我是一個電商的初學者，直到去年年底才摸到門道——電商不是一門生意，購銷類垂直B2C永遠不可能賺錢。
這一輪電商泡沫一個惡劣的影響是，給未來是埋瞭一個比較大的地雷——消費者對價格極度敏感。
現在中國原材料成本、制造成本、用人成本、地租成本等悉數上升，而網購商品的客單價卻沒有加價空間，反而要降價競爭。
低價競爭惡果是誰造成的?
其實都是電商企業自己。
我們看到傳統行業賣貨叫做吐血大甩賣，其實根本沒有吐血。
而電商所謂的大甩賣，是把膽汁都吐出來瞭，把肝都咳出來瞭。
有一個很奇怪的現象，大傢都去模仿別人成功的模式。
比如京東做平臺，很多人也想做平臺。
其實這不是有錢、有時間、有團隊就能做成的。
我認為京東是“劉強東的商業模式”，別人跟他比不瞭。
劉強東花瞭多少億美元才做到瞭今天，就算有人現在拿著150億元也不可能再締造一個京東。
我覺得最辛苦的就是我們這幫人，往上夠不著劉強東，往下跟淘寶賣傢比，還嫌人傢身價低。
實際上淘寶那些小賣傢自己活得很舒服。
有對夫婦在電視購物上賣化妝品，根本不懂什麼是電商，20萬元起傢，去年凈賺3000萬元。
再回頭看看我們這些做B2C的，（除四大平臺外）加起來有三毛錢利潤麼?
沒有呀!
其實面對這種情況我也不知道怎麼辦，我隻知道不去做什麼。
至少我現在知道不該做平臺，做平臺隻有死路一條，連被收購的可能性都沒有。
去年大傢都瘋瞭，包括我在內，但我是清醒得比較早的，先前有人說樂淘流量下降，唱衰我們，我覺得無所謂，相反還挺高興。
眾所周知，現在電商網站的流量是靠錢買來的，我流量不漲反降說明我在控制投入。
現在公司健康與否不是比流量上漲，而是比下跌。
雖然說我可以以比較低的價格得到XX的流量，但又有什麼用?
就算流量能轉換為購買，但能轉化為利潤麼?
不能!
那我倒不如果斷停止投放。
我現在謹小慎微，一天開8個會，在每一個小細節上註意控制成本。
第一輪我已經錯瞭，第二輪不能再錯。
我40歲瞭，沒有第三輪機會瞭。
朱嘯虎：
有黃金才有泡沫
中國互聯網實際上有三波大的浪潮：
第一波是門戶，第二波是遊戲，第三波是電子商務。
前年年底，有很多後知後覺的資金，發現電子商務是一個很大的浪潮。
他們之前踏空瞭，就一下子都沖進來，他們投不瞭最好的團隊，隻能投第二名、第三名，甚至第四、第五名。
那時候整個電商市場都是泡沫。
過瞭半年以後，他們發現，這樣做確實不對。
中國和美國不一樣，中國好的團隊確實非常少，投第四名、第五名，沒有用，把錢燒完後就沒有瞭。
我覺得這是正常的現象，電商為什麼有泡沫?
因為這裡面真的有黃金。
不過資本大規模地進入，又大規模地撤出，造成瞭很多負面影響。
受傷害最大的是年輕人。
很多電商從業者原來月薪隻有4000-5000元，因為這波泡沫，漲到1萬-2萬元，這些人半年到一年時間裡拿慣瞭每月上萬元的工資，再讓他們回到以前的薪資水平，絕對不適應。
如果他們不能調整自己的心態，人生可能會毀掉。
很多投資人對電商理解得並不那麼深刻，隻看一個指標——收入，這導致很多電商拼命追求收入。
為什麼現在這麼多電商陷入困境?
他們過去拼命追求收入，其他的核心指標都忽略瞭，都很不健康，那很危險，一個大風大浪可能就把船掀翻瞭。
聰明的投資人看法都是一致的，他們關心毛利率、客戶期望值、老客戶回頭率等核心指標。
電商行業，50%以上的毛利率才能安全駕駛，足夠大的市場和好的團隊，決定瞭電商企業能走多遠。
創業初期，電商肯定要快速獲取客戶。
盡管一開始燒錢效率不高，但預見到3年以後有高的回報率，能形成先發優勢，那就值得去燒。
燒錢階段如果隻是因為營銷推廣而導致虧損，把營銷費用扣掉，公司是贏利的，那就沒問題，等於是拿現階段的利潤去換增長。
可怕的是在扣除營銷費用前就已大幅虧損。
王興：
創業者不要被資本雇傭
前兩年，玩電商的人都覺得，我砸完這一輪2000萬美金，下一輪可以融到4000萬美金，但他們忘記瞭另一個假設——對手也有錢怎麼辦?
錢是無差異的，全球范圍內是不缺錢的，隻要有可能給資本帶來回報，資本就會源源不斷地湧過來，這顯然要比一傢企業需要的更大。
很多創業者過分依賴資本，覺得資本能解決一切問題。
但創業者得明白，騰訊永遠比你有錢，你想中國各個公司每年可以融多少錢，騰訊一年往外就投100億元人民幣，騰訊比VC更有錢，你怎麼贏騰訊?
你不能說，我能砸錢，它不能砸錢，這個是不成立的。
張維迎教授說資本雇傭勞動力，但在電商行業，我們很難判斷到底是資本雇傭創業者，還是創業者雇傭資本，這個界限已經越來越模糊瞭。
你問我去年其他人都瘋狂砸錢的時候，我怎麼知道美團不砸錢是對的?
坦率地講，如果資本市場瘋狂的時間更長一點，有可能被有些人博中瞭。
對於未來越有信心，眼下才能越有耐心。
我的耐心比多數創業者更長一點，這是我連續創業的體會，也跟我的信念有關。
“殺人放火金腰帶，修橋補路無屍骸”，有沒有這種情況存在?
有!
你是要當反派殺人放火，還是要當正義的一方，修橋補路，哪怕最後死無全屍，這是信念問題。
不管是哪一個人或機構做投資，不管是現在還是將來的某個時刻，都希望花少些錢可以賺回更多的錢。
所以，創業者的價值不是融錢，而是如何讓錢生錢。
在經濟學裡，我們會講輸入和輸出。
評判一個企業的價值也要看輸入輸出比，少出多入就是在創造價值;反之，你就是在做一件沒意義的事情。
對於創業者來說，最該考慮的是如何比對手花錢更有效率，創造出更多的價值。
我最近兩年一直在思考如何運用互聯網技術，低成本高效率地運作一傢公司。
當我們效率越來越高，收集的信息越來越多的時候，我們是有機會影響整個產業鏈的。
李靜：
品牌要拿小火燉
做電商的人往往很容易陷入一個怪圈，總覺得低價才是競爭利器。
但如果我用電視人的思維來考慮則截然相反，低價隻能吸引一次下單，持續購買必須靠品牌口碑。
品牌氣質是什麼?
就像你喜歡一個女孩，她不夠漂亮，也不夠高挑，但她就是讓你著迷。
品牌吸引消費者也該如此，先讓消費者對產品產生深深的依賴，最後心甘情願地埋單。
對消費者來說，護膚品不管是誰在做，放在她傢梳妝臺上，她的挑剔度是一樣的。
我們穿的很多衣服自己叫不出牌子，但還是會買。
可我很少見到一個人，臉上抹的東西她叫不出牌子。
所以為什麼說做化妝品的門檻既低又高呢?
化妝品的生產門檻不高，但它的品牌門檻非常高，我們國產品牌做瞭二十幾年，市場份額仍然很少的原因也在這。
對於“靜佳”（以李靜命名的一個化妝品品牌），我不做工廠，不做渠道，我隻做品牌管傢。
品牌管傢這件事我一直都在做。
《超級訪問》12年，它本身就是個品牌，我很懂得一個品牌怎麼能經營長久。
品牌要拿小火燉。
但現在幾乎所有的電商都是大火燒著。
我常把自己現在的想法比喻成一個煤氣灶倆眼兒，一頭大火炒菜（指樂蜂網），一頭小火煲湯（指靜佳），最後我的湯出來也是一碗老湯。
去年大傢都在燒錢的時候，我也一度很困惑。
很多電商做廣告的方式，在我看來就是傻子式投法，好比扔十顆炸彈隻有一顆炸到人。
那時我平均每天接到兩通投資人電話要給我錢燒。
拿投資人的錢打廣告戰，這本身就是一種反市場規律的行為。
現在看來，結果就是兩敗俱傷，投的人受苦，沒投的人也受苦。
樂蜂現在有兩副牌。
一個電商公司，一個品牌公司，行業內沒有一傢公司和我們類似。
“靜佳”現在已經開始分銷，當當、京東、淘寶都在賣，很快也會鋪到屈臣氏和萬寧。
從長遠來看，樂蜂一定是良性的，因為它有自有品牌。
我做電視多年形成的邏輯：
不要老跟競爭對手比。
央視比我大，湖南衛視比我大，如果把這些都當做假想敵那我早被自己嚇死瞭。
現在我把這種思考帶到電商。
樂蜂不去跟人比價格、比規模，比的是深度、精準、贏利。
我隻專註我服務的人群，哪怕隻有100萬，我也要服務得徹底。
郭去疾：
管理不及格的電商無法生存
中國的電商很多是“坐電梯”式公司。
因為中國是快速成長的市場，所以很多公司在電梯裡面，有的做俯臥撐，有的做下蹲運動，有的跳高，最後這個電梯上升到100層，他們也上升到100層，其實跟他們做的事沒啥關系。
隻要你選對瞭一個東西，最後插根竹竿都能長出竹子來。
這是選擇性勝利。
蘭亭集勢面對的是全球市場，近年全球經濟不景氣，歐洲經濟還在衰退。
我們從一開始就是在一個不增長的市場裡面要快速增長。
我們不能是簡單、粗獷的“坐電梯”式的思維方式。
我們做的事情沒有一件是容易的。
蘭亭集勢面對的是海外成熟的消費者，如果提供的產品跟亞馬遜一樣，消費者為什麼要到一個沒有聽說過的中國電商網站買東西?
蘭亭集勢要提供差異化的產品
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