与员工沟通的流程及世界名企CEO谈员工激励之道.docx

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与员工沟通的流程及世界名企CEO谈员工激励之道

与员工沟通的流程

第一步开门见山

我请你来，主要是想了解一下你对工作环境、公司的一些管理制度以及工资福利方面的意见和建议。

如果你反映的情况涉及到公司具体某位员工的，我们将对你个人信息进行严格的保密。

第二步告知谈话目的

下面我将向你了解下面的一些具体问题，希望你能如实回答。

第一部分（行政人事管理部分）

1、你认为公司的薪酬发放程序是否公正合理？

如果不合理，应在哪些方面还须改进？

A、很合理　B、较合理　C、一般　D、较不合理　E、很不合理，需改进的方面：

2、你认为员工的绩效考评KPI应该从以下几个方面考核（可多选），

A、任务完成情况　B、工作过程　C、工作态度　D、其他：

3、在绩效考评KPI中，你认为2题选项中哪项应为主要考核内容：

4、你认为公司应该依据下述哪些标准发放薪酬（可多选）：

A、绩效考评结果KPI　B、学历　C、在公司服务年限　D、其他：

5、你认为与公司签哪种劳动合同更为合适（只限总部员工回答）？

A、1年　B、2年　C、3年　D、没有具体年限限制，如果员工认为公司不合适或公司认为员工不合适可随时协商解除劳动合同。

6、你认为公司目前的福利政策（国家法定节假日、生日礼物、团体意外保险、带薪假期、忠诚服务奖、项目效益分红）是否完善，若不完善，还需进行哪方面的改善。

A、是　B、否，改善：

7、你认为公司的离职程序是否合理？

如果不合理，应在哪些方面还须改进？

A、很合理　B、较合理　C、一般　D、较不合理　E、很不合理，需改进的方面：

8、你认为是否有必要对公司的中层经理进行管理知识培训？

A、有　B、没有

9、如果是技术认证培训，并且需要个人出资，你最大的承受能力是多少？

A、100元内　B、500元内　C、1000元内　D、如果该项培训对自己很重要，还可以承担更多。

10、你认为在公司工作有没有发展前途？

A、有　B、说不准　C、没有

11、除薪酬外，你最看重：

A、提高自己能力的机会　B、好的工作环境　C、和谐的人际关系　D、工作的成就感

12、你认为目前在公司工作存在最大的问题是：

A、没有提高自己能力的机会　B、工作环境较差　C、人际关系不太和谐　D、工作没有的成就感

13、你认为目前的工作：

A、很合适，并且有信心、有能力作好B、是我喜欢的工作，但自己的能力有所欠缺

C、不是我理想的工作，但我能够作好D、不太适合，希望换一个岗位

14、你的职业倾向：

A、希望在目前这个方向一直干下去

B、希望换一个方向

C、没有想过

D、根据环境的变化可以变化

15、你认为公司环境卫生情况如何？

A、很好　B、良好　C、一般　D、较差　E、很差

16、你认为现行考勤制度是否合理？

，若不合理，讲明原因。

A、合理　B、不合理，原因：

第二部分（员工个人部分）

1、你认为公司目前的工作环境

A、很好　B、较好　C、一般　D、较差　E、很差如果选D或E，你希望哪方面有所改进：

2、现在工作时间的安排是否合理

A、很合理　B、较合理　C、一般　D、较不合理　E、很不合理如果选D或E，你希望哪方面有所改进：

3、你认为现在你在员工宿舍住宿的环境如何

A、很好　B、较好　C、一般　D、较差　E、很差如果选D或E，你希望哪方面有所改进：

4、你认为工作的挑战性如何

A、很有挑战性　B、较有挑战性　C、一般　D、较无挑战性　E、无挑战性

如果选D或E，你希望哪方面有所改进：

5、你认为自己的能力是否得到了充分发挥

A、已尽我所能　B、未能完全发挥　C、没感觉　D、对我的能力有些埋没　

E、没有能让我施展的机会　如果选D或E，你希望哪方面有所改进：

6、你的工作是否得到了领导及同事的认可

A、非常认可　B、较认可　C、一般　D、较不认可　E、非常不认可

如果选D或E，你希望哪方面有所改进：

7、你对目前的待遇是否满意

A、很满意　B、较满意　C、一般　D、较不满意　E、不满意

如果选D或E，你希望哪方面有所改进：

8、你与同事的工作关系是否融洽

A、很融洽　B、较融洽　C、一般　D、较不融洽　E、很不融洽

如果选D或E，你希望哪方面有所改进：

9、是否受多重领导

A、经常是　B、偶尔　C、从来没有

如果选A，你希望哪方面有所改进：

10、工作职责是否明确

A、是　B、不是

如果选B，你希望哪方面有所改进：

11、你对哪层领导寄予希望

A、直接上级　B、主管经理　C、总经理

14、你对公司的其他建议（请概述）：

第三步：

结束后，应进行总结：

“非常感谢你们能花这么多的时间与我讨论，也非常感谢你们的真诚。

希望这次讨论没有使你们觉得不舒服。

如果你们还有什么问题，建议和意见，可以告诉我。

”

告诉员工你对他们的期望：

“在与你进行会谈后，我得到许多重要的信息，希望能从中找到能改变现有工作的方法。

我将尽力在将相关信息反馈给上级。

希望这将利于你们在公司的发展。

”

“再一次感谢你。

”

世界名企CEO谈员工激励之道

想企业更上一层楼，又或者来个彻底振兴，除了与决策正确，组织管理得法外，提升员工的士气与斗志的激励也相当重要。

士气如虹则战无不胜，本文特别摘取了世界顶级CEO们对员工的激励秘诀。

    确定不同的激励层次---柳传志，中国联想集团董事长

    我们面临的难题是如何调动３个截然不同的群体的积极性：

经理班子成员、中层管理人员以及流水线上的雇员。

我们对每个群体有不同的期望，他们也各自需要不同的激励方式。

    我们的经理班子需要有一种主人翁意识。

中国的许多国有企业面临一个特殊的难题：

它们无法给高级管理人员分配股份。

我们采取了一种不同寻常的方式；我们改革了所有权结构，使联想成为一家合资企业，这样就可以给所有的经理班子成员分配股份。

另外，高级经理需要得到承认，所以我们为他们提供对媒体讲话的机会。

一直到今天，我们没有一位高级经理跳槽到别的公司。

    中层管理人员希望升职，成为高级经理，所以他们往往会最积极地应对挑战，抓住机会展示和磨练自己的才能。

我们给中层管理人员确立了很高的标准，并允许他们自己作出决策并予以执行。

如果他们工作出色，就会得到非常好的回报。

    流水线上的工人需要稳定感。

如果他们工作认真勤勉，就可以得到提前制定的奖金。

我们还把小组的工作成绩与公司或部门挂钩，把个人的工作成绩与小组挂钩。

例如，我们有时会让小组来决定如何分配全组得到的奖金，公司只提供总的指导方针。

    加快速度克服困难---

汉克·麦全内尔，美国辉瑞有限公司董事长兼首席执行官

    在迅速朝一个目标迈进，尤其是当这个过程充满艰辛的时候，往往可以调动人们的积极性。

知道公司正致力于迅速的决定性行动，这可以鼓励创造性思维和协调一致的行动。

    ２０００年，在辉瑞与华纳制药公司合并的过程中，我们深切体会到这一点。

我们虽然成功地收购了华纳，但我们得到的是一家因并购战而士气大跌的公司。

在第一次召开过渡小组会议时，我强调必须迅速建立新的公司，尤其是必须在我们最大的竞争对手解决其并购问题之前。

这是一项雄心勃勃的计划：

在两家公司同意合并仅５个月的时候，寻找最好的做法将辉瑞与华纳融合起来，并准备作为一个浑然一体的公司来运作。

    时间非常紧。

我们取得一致意见的惯常程序这个时候是不管用的。

所以我们允许相关人员迅速行动起来，并允许他们犯错误——只要他们的行动符合我们的基本原则：

保持公司的完整性、尊重他人等。

    对速度的重视使大家抛开怨恨和势力范围之争。

仅以美国的销售班子为例，两家公司的销售人员提出了２００多条改进业务和政策的建议，几乎每一条都被采纳。

最终，由两家公司的优秀人才组成的几百个过渡小组形成了一个浑然一体的新辉瑞，在签订最后的文件几个小时后便完全正常运转。

    鼓励承担风险---罗斯·皮拉里，ＢＰ石油公司副总经理

    帮助别人去尝试他自己认为有风险的事情是最困难的。

上世纪９０年代初，当时，我正掌管ＢＰ公司的美国零售业务。

公司的首席执行官洛德·布朗要求我去管理ＢＰ研究与工程公司，使它更具商业性。

布朗认为我是合适的人选，但我认为这个想法很糟糕。

我是个商人，不是科学家；在我看来，我不具备领导一群数学家和地质学家所需要的能力。

我为什么要接受一份几乎不可能成功的工作，拿自己的职业生涯去冒险呢？

    布朗没有试图劝我。

他让我开诚布公地谈谈这份工作对我个人和公司有什么风险。

他还明确表示，不会让我个人承担所有风险。

结果我接受了新的职位，我们成功地将这个研究性机构变成了更具商业头脑的公司。

对我个人而言，这或许是我职业生涯最有开拓性的一份工作。

    这次经历告诉我，你不可能也不希望消除一切风险。

但你可以帮助他人进入一个他略感不适的领域，取得非凡的成绩。

最好的办法就是公开坦诚地讨论成功的可能性，明确职责与责任，将风险分散到整个团队和公司，并且不管结果如何，都要充满信心地给予支持。

    关心小人物---赫布鲍姆，美国戴尔公司董事长兼首席执行官

    处于公司最上层、挣钱最多的人往往会忘记底层的人生活多么艰难。

如果领导者能使处于底层的员工感觉到他对自己的关心，整个公司都会受到鼓舞。

    我第一次担任首席执行官是在总部设在宾夕法尼亚州小城石油城的魁克州立公司。

在这座小城里，公司的员工过着很节俭的生活，挣的每１个美元对他们来说都很重要。

我记得跟这些人在一起时，曾听他们讲起即使买最基本的生活必需品－－哪怕是孩子的鞋子——都要货比三家。

听到这些后，我把公司分配的车退了。

    如今，公司最底层的员工要靠每年２万至４．５万美元的收入供养一家人。

去年，他们应该得到的奖金约为５００美元，而高层管理人员的奖金是他们的许多倍。

所以我向董事会提出申请；要求从自己的奖金中分给收入最低的１５５名员工每人１０００美元。

对我和大多数首席执行官而言，１０００美元不值一提，但对于要供养孩子上学或负担父母医药费的人来说，这是很有帮助的一大笔钱。

    如果你克制自己对金钱的欲望，而且员工们看到这一点。

他们会对公司非常忠诚，工作将非常努力。

目前，公司的人员自然缩减率降到了１１年来的最低点，由于每个人都对工作感到满意，我们将迎来又一个好年景。