伊利牛奶财务报告分析.docx

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伊利牛奶财务报告分析

第一章公司背景

一公司简介…………………………………………………1

二股权结构…………………………………………………2-3

三人物分析…………………………………………………3-5

第二章环境分析

一乳品行业的发展现状及行业规模和增长速度……………6

二市场集中度及品牌发展……………………………………7

三乳品行业所面临的问题-消费者信心问题和原材料价格问题…………………………………………………………………7-8

四乳品行业的发展趋势……………………………………8

五趋势下的机会与挑………………………………………8-9

第三章行业分析

一行业特点…………………………………………………10

二竞争者分析………………………………………………11-13

三公司能力分析…………………………………………14-16

第四章战略分析

一现有公司间的竞争…………………………………………17-19

二潜在竞争者的威胁…………………………………………19

三替代品威胁…………………………………………………19

四购买者讨价还价能力………………………………………19-20

五供应商讨价还价能力………………………………………20

六swot分析……………………………………………………20

七战略中的儒道佛思想………………………………………20

第五章会计分析与财务分析

一偿债能力分析……………………………………………21

二盈利能力…………………………………………………22

三营运能力…………………………………………………22-23

四经营活动产生现金流量………………………………23

第一章公司背景

一公司简介

内蒙古伊利实业集团有限公司（以下简称伊利集团）是全国乳制品行业龙头之一，是国家520家重点工业企业和国家八部委首批确定的全国151家农业产业化企业之一。

伊利集团前身为呼市回民奶食品总厂，最早系从呼市国营红旗奶牛场发展而来。

1993年经呼市体改委批准，在对呼市回民奶食品总厂进行股份制改造的基础上，由21家发起人发起，吸收其他法人和内部职工入股，以定向募集方式设立伊利集团，并于1993年6月14日在呼市工商行政管理局登记注册。

1997年3月12日，“伊利股份”在上海证劵交易所挂牌上市。

上市以来，一直被评为“30”指数样本股和“中证•亚商中国最具发展潜力上市公司50强”。

作为乳制品行业最早上市的公司，伊利2000年实现全国同行业利税第一。

伊利股份凭借良好的业绩和高速的成长性已成为证券市场公认的蓝筹绩优股。

1999年，“伊利”商标被国家工商行政管理局认定为“中国驰名商标”。

伊利集团在全国食品行业首家通过了ISO9002国际质量体系认证。

伊利雪糕、冰淇淋在国家乳品检测中心市场抽检中，连续多年产品的合格率为100%。

公司荣获中国质量管理协会授予的“全国用户满意企业”称号。

被中国食品工业协会评为“质量效益型企业”。

2000年9月，伊利集团又被国家质量技术监督局评为“全国质量管理先进企业”。

伊利集团下设液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部，所属行业130多个，生产的具有清真特色的“伊利”牌雪糕，冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶等39类产品600多个品种通过了国家绿色食品发展中心的绿色食品认证。

伊利雪糕、冰淇淋连续十年产销量居全国第一，伊利超高温灭菌奶连续七年产销量居全国第一，伊利奶粉、奶茶粉产销量一直稳居全国前三位。

伊利集团拥有全国最大的优质奶源基地——内蒙古呼和浩特市，呼伦贝尔大草原、黑龙江杜尔伯特大草原，保证了伊利产品的天然品质。

伊利在奶源建设方面先后进行了一系列的创举，率先实行“公司+农户”的方法，后实行“公司+牧场校区+奶户”的发展模式，又实行“公司+规范化牧场园区”模式，建立“分散饲养、集中挤奶、优质优价、全面服务”的经营模式，从而保证了优质充足的奶源。

截至目前，伊利集团先后为奶源基地累计投入8亿多元，建标准奶站、奶牛小区，并引进了国际一流的现代化全自动挤奶机和原奶质量检测分析系统，使奶源基地建设与管理向现代化方向迈进。

伊利集团从2003年全面启动现代化的牧场园区前期示范工程建设项目。

这个项目的建设将进一步提高奶牛的养殖规模和品质，由现在的大群体小规模向小群体大规模转变，走科学化、规范化、集约化的奶牛养殖道路，建立更加稳固的高质高产奶源基地，从而为中国乳业的奶牛养殖、优质奶源基地建设开创了全新的模式。

二股权结构

2010-06-30十大股东

股东名称

持股数量（股）

持股比例（%）

股份性质

呼和浩特投资有限责任公司

82,476,354

10.318

流通A股，流通受限股份

中国银行－嘉实稳健开放式证券投资基金

19,661,339

2.460

流通A股

融通新蓝筹证券投资基金

19,478,247

2.437

流通A股

中国工商银行－嘉实策略增长混合型证券投资基金

17,105,025

2.140

流通A股

中国银行－华夏回报证券投资基金

16,410,429

2.053

流通A股

中国建设银行－华夏红利混合型开放式证券投资基金

15,574,068

1.948

流通A股

华夏成长证券投资基金

15,335,855

1.919

流通A股

中国农业银行－大成创新成长混合型证券投资基金

14,359,040

1.796

流通A股

中国建设银行－银华核心价值优选股票型证券投资基金

13,000,000

1.626

流通A股

申银万国－农行－BNPPARIBAS

12,910,960

1.615

流通A股

从上表可看出，伊利集团属于股权高度分散股权结构。

1对公司绩效的影响

高度分散的股权结构可以避免高度集中型股权结构下股东行为特点的两极分化，也可以避免大股东与代理人之间的合谋。

但分散持股的股权结构由于公司股权的高度分散使得敌意收购的潜在威胁随时都存在，从而对公司管理层的经营形成了较强的监督和激励作用。

目前美国上市公司就主要是股权高度分散的股权结构，其外部接管市场对公司管理层产生很大压力，促使他们努力提高公司绩效。

　从另外一个角度来看，在股权高度分散的情况下，一般意义上的控制权与所有权的分离已比较充分，此时，董事长或总经理在公司治理结构中的地位变得较为突出。

由于他们对公司的信息了解较为充分，因而其意见很容易影响那些没有机会参与公司经营决策、信息不对称的小股东，而且监督公司经营是要付出成本的，因此股东们往往忽视对管理层的监督，产生“搭便车”的动机，这严重影响了对公司管理层的监督，从而影响了公司绩效。

研究证明，在股权高度分散的条件下，单个股东缺乏监督公司经营管理、积极参与公司治理和驱动公司价值增长的激励，因为他们从中得到的收益远小于他们监督公司的成本，同时在其他条件相同的条件下，公司的股权结构越分散，委托人对代理人的有效监督程度越低，对公司绩效可能越有不利的影响。

2对公司治理的影响

这种股权结构，对经理进行监督成为一个非常严重的问题，非常容易导致内部人控制。

第一，分散的股权使得每一个股东对公司监督的影响力比较有限，在很多情况下，小股东们很难或者无法对一些事项达成一致意愿和行动；第二，小股东由于股权比较分散，如果行使监督权，收益存在很大的不确定性，但成本确是确定的，加上出席股东会的成本过高，使小股东们失去对经理进行监督的兴趣。

股权高度分散导致代理权结构具有高度的稳定性。

因为高度分散的股权结构，使得公司管理者与股东之间存在严重的信息不对称，难以形成联合，表决权作用不大，加上股东本身对控制和流通之间存在选择问题，因此其缺乏推翻公司管理者的动机和激励。

但高度分散的股权却能极大程度地刺激收购活动发生。

2008年“毒奶事件”，与三元、光明两大被外资控股的乳业相比，伊利股票灾难最重，原因之一可能是伊利分散的股权结构。

总体上，高度分散的股权使得任何单一股东缺乏积极参与公司治理和驱动公司价值增长的激励，导致公司治理系统失效，从而产生管理层内部人控制问题，形成公司管理层强、外部股东弱的格局。

三人物分析

（一）中国乳业教父郑俊怀

郑俊怀出生于1950年，内蒙古呼和浩特市土默特左旗人，原内蒙古伊利实业股份有限公司（伊利集团）董事长，有中国“乳业教父”之称。

2004年因涉嫌挪用公款入狱。

但我们不能否认他对伊利做出的贡献。

　　1974年毕业于内蒙古师范大学汉语文学系，1974.01—1975.11在呼和浩特市农林局

政工科工作，1975.12—1979.12任呼和浩特市国营畜禽场副书记、厂长，1980.01—1982.12在呼和浩特市奶牛公司招待所工作,　1983.01—1993.05任呼和浩特市回民奶食品厂厂长，1998年被评为内蒙古自治区有突出贡献的中青年专家，2001年被评委全国乳品行业优秀企业家，2002年度当选为中共十六大代表，2003年度当选中国创业企业家。

1974年，24岁的郑俊怀毕业于内蒙古师范大学汉语言文学专业，分配到呼和浩特市农林局，当了一名政工科科员。

5年后，又调到呼市一个兽医院的招待所，在这里，郑俊怀显现了最初的“企业家精神”。

经过一番调查，郑俊怀决定再招待所前开早点铺，每月花70元的高薪请当地有名的老师傅在店里炸油条，这个小小的店铺从第三天开始，居然排起了长队，一个月下来挣了两千多块。

1982年，郑俊怀由招待所调到呼和浩特回民奶食品厂——伊利的前身，任副厂长。

当时回民奶食品厂是呼市远近闻名的烂厂，工人素质差，两个破车间、一个门市，资产不过40万元。

很快，郑俊怀给这个“烂厂”带来了新变化，严格管理，考察市场，引进技术和设备，公开招聘，一系列的手段使得回民奶食品厂1990年的利润增至100万元。

郑俊怀在伊利集团任职的二十多年中，率先在企业内部实行经营承包责任制，在分配制度、人事制度、劳动用工制度三方面进行改革，完全股份制改造，使企业效益连年翻番。

1993年组织完成了股份制改造，使原来固定资产40多万元、年利润不足5万元的呼市回民奶食品厂发展成为全国大型乳业集团。

与股份制改造前相比，净资产总额增长了118倍，销售收入增长了79倍，利润和税金分别增长69倍和135倍。

生活上，郑俊怀是位非常节俭的人。

出差一直坐经济舱，也经常和秘书或董秘同住一个标准间；出国时，经常以一个比萨打发一顿饭；而在国内，也常常是以一碗面打发一餐饭。

二十年来郑俊怀有个习惯，每天6点钟起床，锻炼一个小时，8点钟准时到办公室。

除了工作他几乎没有别的娱乐。

伊利人评价郑俊怀是做事小心翼翼，一丝不苟，骨子里带着一股倔强。

郑俊怀曾向媒体表示，“我并不想做亿万富翁，但我像抚养孩子一样陪伴企业一步一步走到今天，当我不在这个职位上的时候，我只想和我的孩子保持一丝血脉联系，仅此而已。

”

（二）液态奶第一人潘刚

潘刚自2005年起担任伊利董事长兼总裁。

1970年出生于内蒙古，1992年7月从内蒙古农业大学毕业后进入伊利集团，2002年7月任伊利集团总裁兼液态奶事业部总经理，当时为中国520家重点工业企业最年轻的总裁；2005年6月股东大会上，得到流通股代表的全票支持，当选为董事，进而全票当选为伊利集团董事长。

2004年底，接连发生的“独懂风波”与“高管事件”给伊利集团带来了前所未有的困难和挑战。

2005年，年仅35岁的潘刚临危受命，就任伊利总裁，被寄以率领公司化危为机的厚望。

潘刚展示了其卓越的经营领导能力，以其特有的稳健缜密风格，全面推行精确管理，加大资源整合力度，强化信息披露透明度，高度重视赢利能力，主动承担社会责任，迅速增强了公司员工、投资者与舆论的向心力，率领伊利集团在2005年第一季度、第二季度和第三季度连续创