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科研所：
职能：
产品开发：
根据市场需要，企业整体战略的需要，临时性的企业策略需要，负责新产品的开发和旧产品的维护，同时对其他专业组工作有指导，包括包装设计，产品配方设计，现在在包装设计由品牌与科研所共同完成。
职责不明确，工作中需协调的地方多，并不觉得工作中有什么难点。
包装设计由科研所独立完成和由科研与品牌共同完成都有利有弊。
但商标设计只要有足够的储备，对于由谁设计无关紧要，对于产品设计周期也没有影响。
由品牌办设计的优点：
从总体上考虑品牌的问题，制作设计较有整体性，对于品牌商标等知识产权的保护也归口管理。
工艺设计：
根据产品开发小组的成果，把产品设计的思想组织成工艺文件，现在觉得工艺设计力量不够。
主要原因：
技能经验等制约（用培训，进修等手段解决）
原烟研究与开发：
技术上主要承担原烟的开发，管理上与基地烟草公司发生联系，现在逐步向原烟研究转化。
逐步转向原烟研究，可以进行知识转移，由原烟部的人负责指导基地种植，实现远程支撑，保证信息沟通的顺畅，定时定期进行交流。
若有新产品开发的需要，科研所可直接到基地指导种植，进行开发。
并实现技术的转移，知识的转移。
仪器：
承担产品设计前期的实验，承担产品开发工作
香精香料：
进行课题研究。
在科研所有配香房，保密性很高。
一个通俗的说法：
在技术上（工艺，配方，质量要求，各类参数指标）科研所是一个立法的部门，质检，工艺质量部等是执法部门，车间是执行部门。
问题：
1、职责不清，如品牌办与科研所在产品设计上的分工。
技术中心与科研所定位不明。
技术中心是对外的，表示烟厂在科研技术方面的能力。
是能力的体现，国家行业会要求每年提供一些数据，在机构上，他包括科研所，质检站，工艺质量部，工程部计量组等机构。
现在科研所承担了技术中心对外报送资料，收集的职责。
进行了大量事务性工作。
（明确职责，对每个人的工作职责要明确，进行合适的分工）
2、信息：
在研究上很单薄，现在只是进行信息的收集，接收，传送的工作，对于信息的整理没有时间，精力来做。
现在对信息的整理归类没有形成正规的报告，来给决策者提供参考。
需求：
信息的收集包括市场和技术两部分。
市场的信息要客观（为了正确的判断市场需求，市场可能的走向），现在的信息比较片面，有较多的主观因素在里面。
技术的信息主要是现在行业的发展方向，竞争对手的情况，以及技术方面的相关信息。
现在这方面的信息没有专人来收集，若有专门的信息收集部门，可能会按要求收集一些资料，但对于科研技术方面的知识敏感度不够，可以通过培训，知识的积累。
3、成本方面：
科研所认为在产品设计时，对于现有的原辅料会考虑，若适用会使用，现在的原则是在保证质量的情况下对成本进行控制。
现在对科研所设计的产品的成本方面无考核？
现在新产品的开发设计流程并不明确，造成成本的大量浪费，库存的积压，
成品无库存使得质量检验没有真正发挥作用，现在工艺质量部负责成品烟的放行，在进行质量检验的同时成品烟已经运走了，对于质量控制不利。
层层审批是否有必要，是否真正落到了实处，各级领导都负责哪些方面是否明确？
在科研上信息支撑不够，导致闭门造车，科研订出来的东西，与企业实际情况有差距，理论性很强，操作性不够
职能部门没有真正把关，如审计，职能部门没有真正把工作做到位，对于职责的理解不够，主动性积极性怎样，如企管部的计划
长沙XX厂的五大管理问题
（1）管理模式
⏹组织层次过多引起沟通成本剧增，随着企业规模扩大增加信息传递时间，不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反应；
长沙XX厂在管理决策中，决定一件事要七八个人审批签字已是司空见惯。
⏹组织机构混乱，产生“本位主义”和利益“分散主义”，不利于提高企业整体的市场竞争力。
长沙XX厂现有组织机构见图，机构设置分线混乱。
以采购为例，长沙XX厂几乎每个部门都可以签采购合同，而且有六七个部门都具有采购职能，各司其职，分散采购，采购成本高。
⏹流程没有统一控制，缺乏协调，不可避免会形成管理真空地带，不利于快速反映客户需求，也不利于提高客户满意度。
随着长沙XX厂企业规模的不断增大，组织层次不断增加，组织机构日渐庞大，组织的运转效率日益下降并形成日益失去控制的强大组织惯性。
（2）业务流程
业务流程割裂，控制点设置不当
长沙XX厂现有的管理模式将业务流程人为地割裂,流程涉及部门人员责、权、利不明，无人对整个流程负责。
流程中控制点设置不当，该控的控不住，不该控的却环节繁杂，无效作业多，亟待优化。
采购流程
由于采购部门很多，采购流程缺少有效的集中控制，虽经层层审批，从业务部门到各采购部门再到审计部门，再到财务部门，到各线领导，厂领导，人人签字却流于形式。
财务流程
长沙XX厂的财务工作基本停留在核算的水平，财务流程中缺少对资金流入流出的有效管理。
财务核算流程中对四大部门的控制不够。
由于对原始单据的管理、传递手段落后，造成财务流程与业务流程脱节。
（3）管理手段
管理手段落后，缺少信息共享机制，信息迟滞失真
长沙XX厂目前仍以传统的手工管理为主，这种落后的管理手段带来以下弊端：
⏹管理不规范，人为因素大
手工管理对人的依赖性较大，对业务流程难以实现严格控制，权力影响大，一些制度难以得到落实。
⏹缺少信息共享机制，造成重复劳动，信息失真
如在长沙XX厂有很多部门需要信息的支撑，现在企管部的信息组和市场部的信息组都在收集信息，但收集时由于没有统一的要求，造成做了大量的工作，没有收到相应的效果。
相关职能部门又自己收集信息，造成工作的重复。
e通过设计标准化来减少零件的种类。
f用全面质量控制来分析产品设计更改，以减少更改次数和相应的成本。
（4）激励机制
激励控制机制不够完善，缺少完整的绩效评价体系
目前长沙XX厂的激励控制机制以质量体系和二级方针目标考核为主。
由于缺少完整的绩效评价体系，难以通过激励控制实现企业绩效的全局优化。
一些考核指标不够完善，如无法实现企业总成本最低的全局绩效目标。
在调拨站、采购部门等重要部门的考核中，均有一些指标不够合理。
（5）决策机制
缺少科学的决策机制，决策随意性大
由于缺少有效的决策支持，长沙XX厂的管理较为粗放，决策不够科学，如：
生产决策
生产什么品种，数量多少？
目前长沙XX厂的生产计划决策主要依据销售部门的预测，即以考虑销售量为主，这种生产决策不能实现最大利润化生产。
采购决策
什么时间采购，数量多少？
库存多少？
目前长沙XX厂的采购计划决策主要考虑满足生产,即以“满足市场需求”为目标，而采购行为不仅影响生产，也会对其它成本产生影响。
再如供应商的评价、选择，也应建立在客观科学的基础之上。
财务决策
什么时候投资？
投资论证是否充分？
对资金是否有效控制？
现在长沙XX厂没有资金成本意识，库存资金占用共17个亿，如何
产品决策
产品研发的时间？
推出市场的时间？
对现有产品的冲击？
改进前产品的库存情况？
目前长沙XX厂的品牌推出时并未考虑现有库存，
改进思路：
卢厂长心目中的研发：
1定位很高，如菲模，海尔技术中心。
强调在前沿，立足于做标准
2研发专家定期走入市场，了解情感需求，了解末端需求
3要超前研究，有足够的技术储备，能快速响应市场。
4对未来的咨询研究要有强大的信息能力做支撑
5鼓励团队合作，有团队管理制度
我的想法：
1定位是技术中心的定位，不在烟厂范围之内。
技术中心可以专门做标准，然后由科研所，财务，物料，生产共同来转化为技术。
现在科研所忙于具体产品品牌的研发设计，无暇做标准。
技术中心和烟厂的科研所的职责要划分清楚，是否是一套人马两块牌子，这样能达到成立技术中心的效果吗？
2研发专家指的是科研所的进行技术转化的专家是吗。
现在的问题：
1定位不准确：
技术中心与科研所职能不明确。
做标准是技术中心的工作，科研所要作的是把技术转化为生产力。
2研发与市场脱节，表现在：
1）市场调研信息不规范，不系统。
2）没有调动200多名业务人员对研发市场调研信息收集工作支撑的积极性。
3）研发专家脱离市场，闭门做研究。
3流程不顺
1）目前是领导提方案，科研去做，比较被动，超前研究不够，技术储备不足，与市场的脱节掩盖了市场响应速度的问题。
2）片面认为设计就是研发的事。
由研发全权负责开发，别的部门很少参与。
实际上概念和创意应该来自各个方面，领导、员工、顾客等等，然后由科研把他们集约起来，再由研发，财务，物料供应部门，生产制造部门共同论证技术上能否实现。
再进行开发设计。
现在研发独自开发，独自论证，研发成果让物资和生产部门很难去实现，如强调个性，导致物料采购缺乏灵活性。
如工艺设计转化困难，或设计的工艺在生产时根本没法用。
3）心态不开放，不积极。
具体表现在：
做研发的前提条件是对市场的了解，对世界烟草发展趋势的把握。
这也是进行技术储备的前提。
要主动去发现市场趋势，把握市场动态。
同时对未来的咨询研究需要强大信息研究能力
4基本上没有技术资源的管理
1）现在没有研发数据库
2）没有需求模型
3）在进行开发设计时靠经验来判断
以上三点造成研发的滞后。
4）知识管理意识不强，技术资源存在隐患
项目组提出的报告修改意见
●研发管理：
整段分析需重新调整
1．第三点与第一点合并：
课题研究与市场脱节
2．将第六点调到第二点，项目研发体系不完善，项目制度不健全
（1）研发决策前期论证不充分；
（2）流程不顺，职责不清；
（3）对研发缺乏有效过程控制，管理资源配置不足；
（4）设计验证不足；
（5）缺乏产品后期持续性评价，对科研失败产品无总结。
3．保密管理制度不健全；
●质量管理
第五点、六点删除
●人力资源
1．增加第一点：
人力资源开发无法满足企业发展需要；
2．绩效评价与业务脱节
3．竞争机制（竞争、退出机制）不健全，用人机制不透明
●审计
1．价格审计应单独提出；
财务关注的问题及解决要点
4.18
财务部门：
关注核算，关注数据流程的顺畅。
因为这是基础。
我的想法：
质量部门来控制，现在没有专门的库存管理部门，以后也不需要。
方案：
让质量部门对进货的质量和数量把关。
可以无库管部门，但有控制。
设立价格库，达到信息的共享，改变当前数据多头采集，多头协调的体制，建立价格库。
库中的价格是有指导作用的，指导采购部门进行采购，也是财务部进行核算的标准，（成本是否还是按计划价来核算？
）
需要论证：
定单化生产还是均匀化生产？
原烟先进先出的可行性
矛盾：
现在核算是以预算为基础的，如何把预算与核算的差额进行分析
改进点，切入点：
周部长：
1、关注基础数据，强调数据共享和数据准确，数据流清晰，反映快捷需要IT手段的支撑，数据强调真实可靠，数据流的重新分类，按产品代码，部门编码等等
2、库存要合理，内控制度要建立
3、财务数据要能够给决策者提供支持
4、分析应该是跨专业的
5、资金运营能力方面：
资金应该有偿使用
2、打破锁链问题：
量，价
3、销售如果并如烟厂？
？
？
？
谢总：
1、核算，与预算和分析的接口
2、从物料进厂到成品出厂的数据采集和传递
3、预算数与结算数的比较，进行预算分析
4、要求数据的流程设计：
（1）直接材料当日成本当日核算，成本的及时归集
（2）现金流量表每周一次
（3）注意代码编制技巧：
如什么东西在哪个仓库，哪层楼，查看这个信息可以知道什么东西需要进货，哪些物料投入生产了，核算成本时也就方便了
5、要求财务人员思路拔高
抓住以现金流为核心的财务管理的的指导思想
存在并不意味着合理，要改革，要大胆的设计，要有大财务的概念
财务人员真正参与进来，因为大家对自己的工作，自己的岗位最了解，最有发言权，真正参与进来，解决问题，所以要积极配合项目组，多提意见和建议
成本意识要加强：
直接材料当天核算（体现重要性原则）如物资领料，每天车间消耗了多少成本，可以每天反映（具体人员的帐很细，到领导出要概括）
会计人员要有管理思想，要懂业务，以后岗位按科目分，如一人专门管库存，他就要了解库存，定合理库存
计划成本是否合理，差异是否合理，采购价与计划价差距太大时，没有相应的风险分析，现在的分析是为了分析而分析，不是发现异常时自动分析。
瓶颈：
综合素质的提高，财务人员竞争力，压力不够，要加强业务素质的培训，从全厂挑二十到三十个人，懂经济，懂管理进行财务培训
预算：
不懂具体工艺数据，所以定预算不准确，财务人员应该是业务的专家
分析：
发现费用上升，能马上反映，而不是有任务才做
原烟的蒋会计：
大量的基地投入并没有降低库存，没有达到基地投入的目的，在库存的降低方面没有产生效果
结算中心：
作用不大。
实际所有事务性工作都在部门完成了，才到结算中心，结算中心并不能发挥想象中的作用。
现在业务归财务管，行政归部门管理，致使有些工作不好开展
要IT支撑，强化，监控业务过程，现在财务人员没有深入业务，所以只凭业务人员报上来的数据记帐，没有真正起到监控业务的作用
物资的主管会计：
库存：
怎样才合理？
工作受部门影响
有的环节可以省略，审核太多，责任就不明确了
工程的主管会计：
工程部管理零配件和工程施工
对计划价格的制订：
应该是考核实际采购价的标准，合理，准确，现在没有尺度的掌握
工程的管理：
实物较合理，而财务上没有标准
财务人员参与业务较少，别人认为财务人员不用懂业务
财务部核算室主任：
李健：
现金流以预算控制为主，所以现金流部分失控，应该辅以制度的监控
现在对新材料的信息了解不充分，审核无依据
观念要转变：
建立人人当家理财的观念，大家都要有成本意识，才能真正管好企业的现金流
对软件的要求：
不定级不定长，报表手工完全甩开，实时可以查询数据，支持远程查询
谢总：
对软件的要求：
考虑要周到，界面要友好，简单，造作哟简单。
零配件管理与财务要有接口，
6车间：
数据重复劳动多，新增物品无价格，只有找物资，找科研，找。
。
。
，财务
流程要尽量简化
调拨站：
多次接口，重复劳动
手工分析，滞后，时效性不强
预算分析，理念的转变，财务人员要参与进去，效益与节约并不矛盾
分析：
现在为做分析而做分析，没有效果
强调参与，协调，成为财务专家，要有配套的激励机制
财务人员要从整体从全面来看，有管理的思路
制丝车间：
信息不能及时共享，--不能及时对帐---不能及时发现问题—不能及时改正问题
薄片核算没有考虑成本核算
糖香料核算（保密），产品成本核算并不准确
汪伟：
成品库存是否需要，大陆产品和特殊产品，
特殊产品要有合理安排，可以增加生产的柔性
预算：
要分清责任
成本：
改责任消耗控制为责任成本控制，把成本效益比作为考核指标
4．19品牌和研发
1、问题：
问题二的诊断分析（品牌运营与部门联动）
强有力的营销工作一直是长沙XX厂树立企业形象的优势保障，为品牌的建立打下了坚实的基础；科研所的科研能力一直处于行业的领先地位，在各品牌的设计中也作出了突出贡献。
这两项工作是企业中举足轻重的环节，是核心竞争力的集中体现，从长沙XX厂品牌发展角度考虑，我们对这两方面更为关注，相对暴露问题更多一些。
品牌概念不够清晰，“品牌至上”意识未能根深蒂固，整体品牌运作不够流畅，未形成以品牌管理贯穿的市场营销、技术研发、财务、采购、生产等各职能单元的整体协同联动模式。
该问题的具体表现及分析如下：
3.2.1品牌的发展框架不明晰
这种不清晰体现在多个方面：
v关于概念：
每个品牌的发展思路不清晰，品牌管理到底要做什么、怎么做，无论品牌办还是品牌组都不能明确；品牌服务的根源在于消费者的概念不清，对于品牌概念的提出，各个渠道信息来源复杂，无统一归口管理部门。
（有归集部门）
v关于目标：
品牌发展的长远计划和短期目标不明确。
v关于管理：
品牌经理制不完善，权限不明，定位过低，具体执行时权力受限、无规可依；现有机构、职能设置不完备，品牌办与品牌经理之间职责分工不明确，总体指导作用未发挥；品牌管理对品牌执行监控缺乏制度支撑，对相关品牌的策略、规划、营销推广活动是否执行到位，无实质性的控制措施，也无相应的激励机制；制度、绩效考核体系不健全，存在真空地带。
3.2.2部门之间的联动能力与“品牌至上”不相适应
图9长沙XX厂品牌运作的联动问题
在现有品牌运作衔接过程中，这种不适应表现为：
v各部门相对独立，无整体协作性，品牌从意向提出到成品试销推广整个运作周期过长；进行产品开发时，科研所、品牌办、市场部、销售部、品牌组同时分头工作，没有总体协调部门，进度没有真正配合，往往是通过高层过问，才能推行具体工作。
（绩效）
v品牌构思、概念形成阶段通过市场调研得到的依据不够，对市场反应慢。
v品牌概念形成后无充分论证过程，造成有些品牌建立后不能很好推广，在现有品牌管理基础上盲动性会带来重大损失。
v研发对新品牌的设计和完善过程响应速度不及时，进行中协调过多，如产品装潢设计由品牌组和科研所共同完成，设计过程中需要沟通协调的地方更多
v存在“设计就是研发的事”等意识，忽视这种意识可能带来的后果，即研发独自开发、独自论证的情况下，物资和生产部门很难实现研发成果，或者物料采购缺乏灵活性，或者工艺设计转化困难，设计的工艺在生产时难以应用。
（流程）
v方案策划工作相对滞后，方案往往在科研成果出来后才着手制定，未能快速引导市场，提高品牌响应速度。
（流程）
v在成长、成熟期，存在货源投放量与销售计划不协调问题，（流程）
v缺乏成本意识，财务前期不曾介入，未能在关键环节加强成本控制
3.2.3品牌的运作流程各环节不完整
品牌管理从整体角度考虑无一完整、流畅的模式，四个品牌组的运作模式各不相同，各流程也缺乏很好的衔接（流程多个、零乱、无序）。
图10长沙XX厂品牌运作环节问题
在现有品牌运作具体环节中，这种不完整表现为（可参见品牌管理流程及各环节相关子流程）：
1．市场调研环节：
v研发部门与需求部门双方沟通不够，调研结果专业性不强：
调研报告返回需求部门后无反馈信息，对调研效果不了解、无总结；市场研究员因为专业技能、素质、人数等原因不能提供各类专业性分析，没有调动200多名业务人员对研发市场调研信息收集工作支撑的积极性。
v调研内容对科研、销区需求指导性不强：
市场调研无规范的前期需求表格，科研人员、业务员无法提供良好的信息资料，导致内容出现偏差，无指导性。
v调研流程过长：
对于课题建议书、调研报告均层层审批，人为降低工作效率，延长流程处理时间。
v调研结果共享性差，导致资源浪费：
长沙XX厂在多部门中都有相关信息岗收集资料，但工作各自为政，内容共享性差，造成工作重复，资源浪费。
市场部调研结果也同样存在相关部门利用低的问题。
（IT）
2．营销策划环节
v策划方案内容可操作性不强：
市场人员因为不了解销区具体情况，制定出来的报告力度不够、有效性不强；销区提供分析信息依据不全面，数据不足。
这里也有人员专业素质问题。
v策划与执行职能定位不明确：
市场部的策划职能与销售部的执行职能存在交叉重叠。
销区可审报促销方案，交销售部领导审批后送交市场部研究，流程较为凌乱；涉及相关品牌的促销、公关活动，相关部门的职责不明确，没有专门的执行人员，品牌组既是策划者，同时又是实施者，使品牌组有限的人员精力分散，影响对品牌策略性把握。
v品牌策划单兵做战，整体性不足：
市场部品牌组在下达促销计划时未经整合，各品牌各自为政，这种操作流程使得工作没有系统安排，浪费资源，在目前的营销体系和绩效指标下易导致部门之间的不协调，同时工作质量不高。
v促销工作未有规范的后评价：
对策划方案无后评价，考核力度不够，评估方案一般是自己写总结自己评估，或以电话问讯等非正规方式评价。
3．技术研发环节
v研发定位过低：
以现有科研实力，应该成为紧跟国际发展潮流，领导行业发展方向的标杆。
v研究战略的超前缺乏依据：
企业战略难以为研发战略的前瞻性提供依据，如要进行超前研究，缺乏市场调研人员等资源的支撑，只有凭领导对市场的预测来指导研发工作的开展。
目前，对于年度内新增加的产品的开发，基本未经过企业年度综合计划制定流程和月度综合计划制定流程，无法充分调动厂内相关部门
v课题立项与市场脱节，未能以消费者需求为导向：
销售和科研同时在进行市场调研，相互配合不够，没有统一的部门对顾客需求（功能需求和情感需求）进行敏锐全面的跟踪，市场部的市场调研缺乏专业人才，对科研信息的敏感性不够，由于同时对几个需求进行调研，不能客观的评价市场，而且提供的信息不规范，不详实。
另外科研也没有规范的需求表格，造成市场调研人员工作的难度。
科研所对市场部调研报告无反馈，不能为调研人员更好的开展工作服务。
从而，造成销售渠道获得的市场信息无法成为产品开发的有力依据，而根据科研渠道信息开发的产品又不能满足市场的客户需求。
v超前技术储备不足：
因为产品设计需要相当长的时间，如盒皮的设计申报需要一年半，烟叶配方设计、料液及香精香基配方设计需要半年到一年的时间。
要想快速响应市场，必须心态足够开放，主动去把握了解世界烟草发展趋势，了解国内市场发展动态，有足够的技术储备做保障，目前与市场的脱节掩盖了市场响应速度的问题。
v决策流程不顺：
目前决策层对研发项目的合格判断主观因素和非专业因素较多，有效的评价和测试体系不完善，签字流于形式，不仅降低效率，延长流程处理时间，也没有起到把关的作用。
见产品开发设计流程。
v对研发成果的后评价不够：
由于没有企业战略做标准，对研发项目的后评价不够。
研发项目完成后没有从市场、财务角度进行综合评价，在考核中没有把新产品的销售情况、市场接受速度、消费者评价、新产品的生产成本、销售收入及销售毛利等指标作为一项考核内容。
流程
v没有技术资源管理机制：
没有研发数据库、没有需求模型，在进行开发设计时靠经验来判断，知识管理意识不强，技术资源存在隐患，没有建立核心技术的管理机制，配方等机密技术往往掌握在个别人手中，没有通过制度加以保障，给企业技术应用和技术保密带来很大的隐患。
IT权限设置
3.2.4问题的改进方向
在下一步业务流程重组的工作中，结合此核心问题，将考虑按以下方向实施改进：
v建立明确、统一的品牌运作模式
v建立营销、研发、财务、生产、物料等职能单元组成的品牌运作链，体现整体的联动性
v实现科研的并行运作，多方面产生概念和创意，由科研部门进行集约，相关部门共同论证。
要学习的内容：
定性分析方法：
以经验分析为主，有直接调查法，集合意见法（德尔菲法，专家意见法，管理人员评议法，销售人员组合法，商业网点调查法）历史比较法（差异分析因素分析法）
定量分析方法：
以数学方法为主，有时间序列法（包括不变性预测法，百分比率增加法，移动平均数法，指数平滑法，趋势外推法，季节指数法等）相关因素预测法，寿命周期预测法等
4．24品牌与研发的联动
品牌管理是一个过程，他始于产品存在之前，并一直延续到产品售出很久之后，自始自终地对市场上正在发生的一切作出解释，不断寻找机会去增进消费者的满意感。
丰富品牌
1．营销部门必须确定哪里有细分市场，市场规模如何，有哪些细分市场，消费者的感觉，偏好和购买习惯如何。
2．营销部门还必须为产品的推出而设计价格，控制结果，并在销售结果出现偏差时，采取措施加以修正。
3．产销衔接：
生产与销售的衔接
4．研销衔接
5．财销衔接
6．仓销衔接
7．供销衔接
4.25新产品开发过程
产品创新是一个全过程的概念，包括新产品的研究开发过程，包括新产品的商业化扩散过程。
实际上现在品牌的运作就是产品加附加值的运作，有产品的运作过程，再把附加值运作的步骤加入以求一个更好的效果。
产品创新：
1、没有产品创新思想，企业只会停留在原有产品的生产上，面对飞速发展的市
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