自考管理学原理考试重点.docx

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自考管理学原理考试重点

管理：

是组织为了更有效地实现组织目的而对各种资源进行筹划、组织、领导、控制一系列协调活动过程

人际技能：

是指管理者解决人事关系技能，即理解、勉励她人并与她人共事能力。

概念技能：

指纵观全局、洞察公司与环境要素见互相影响和作用能力。

管理学：

管理学是系统研究管理过程普遍规律、基本原理和普通办法科学。

管理者：

组织中行使管理职能，通过协调她人活动以实现组织目的人。

组织环境：

就是指影响组织生成与发展各种力量和条件因素集合。

组织文化：

是一种组织价值观、信念、典礼、符号、处事方式等构成特有文化形象。

管理道德：

是从事管理工作管理者行为准则与规范总和，是特殊职业道德规范，是对管理者提出道德规定。

社会责任：

组织在遵守、维护和改进社会秩序、保护增长社会福利方面所承担职责和义务。

决策：

组织为了实现某一特定目的，从两个以上可行方案中，选取一种最优并组织实行全过程。

筹划：

就是明确管理总体目的和各分支目的，并环绕这些目的对将来活动详细行动任务、行动路线、行动方式、行动规则等进行规划、选取、筹谋活动。

政策：

组织对成员作出决策或解决问题所应遵循行动方针普通规定。

规划：

为了实行既定方针而制定综合性筹划。

愿景：

是对组织将来发展方向和目的构想和摄像，是对将来展望和憧憬，回答了“追求什么”问题。

使命：

是组织存在理由和价值，即回答为谁创造价值，创造什么价值问题，它有三个特点：

长期性、指引性、勉励性。

目的管理：

是由组织成员共同参加制定详细、可行且可以客观衡量效果目的，在工作中进行自我控制，努力实现工作目的。

战略筹划：

组织依照外部环境和内部资源条件而制定全局性、较长时期发展方向和谋求组织在环境中地位重大筹划。

组织：

是人们为了实现共同目的而构成有机整体。

组织设计：

依照组织目的对组织构造和活动进行谋划和考虑。

管理层次：

是指从最高管理人员到最低工作人员中间所拥有级数。

职权：

是组织设计中赋予某一管理职位权利。

组织构造：

是指组织基本架构，是对完毕组织目的人员、工作、技术和信息所做制度性安排。

集权与分权：

集权与分权是相对，没有绝对集权也没有绝对分权。

集权即职权集中化，是指决策权在很大限度上向处在较高管理层次职位集中组织状态和组织过程。

授权：

指上层管理者将恰当权利授予下属，让下属在指定职责范畴内作出决定和支配资源。

人员配备：

是指为了实现组织目的对人员进行恰当而有效招聘、甄选、培训、绩效考核等。

甄选：

综合运专心理学、管理学等学科理论、技术和办法，相应聘者任职资格、工作胜任限度等进行测量和评价到录取过程。

绩效考核：

组织定期测量、评估和检查个人或群体小组工作及其业绩一种正式制度。

培训：

是组织为改进内部员工价值观、工作能力、工作行为和工作绩效而进行有筹划，有针对性学习活动。

组织变革：

是组织依照内外环境变化而进行调节、改革和适应过程。

领导:

是一种影响力，是对人们施加影响艺术或过程，从而使人们情愿地、热心为实现组织或群体目的而努力。

领导者：

组织中发挥领导作用人，对于正式组织来说，是指具备一名以上下属各级主管。

领导艺术：

在领导过程中体现出一种非模式化、富有创造性才干和技巧。

勉励：

激发人需要与动机，引导行为指向目的活动过程。

需要：

使某种成果变得有吸引力一种心理状态，是指人们对某种目的渴望。

动机：

是驱使人们产生某种行为内在力量。

沟通：

是为了完毕设定目的，把信息、思想和情感在个人和群体间传递，并达到共同合同过程。

沟通网络：

是指一群人建立和保持联系，以便互相沟通一种形式。

控制：

按照筹划原则衡量筹划完毕状况，针对浮现偏差状况采用纠正办法，以保证筹划得以顺利实现，还涉及必要时修改筹划原则，以使筹划更适合于实际状况。

经济批量：

是公司在保证满足均衡生产需要条件下，通过费用计算和拟定最低合理生产批量数学办法。

预算：

用数字编制将来某一时期筹划，即用财务数字或非财务数字来表白预期成果。

1.管理特性：

①管理是一种文化现象和社会现象，不同于作业活动；②管理核心是以人为本；③管理既具备科学性又具备艺术性。

2.管理者角色：

亨利·明茨伯格决策制定方面①公司家；②混乱驾驭者；③资源分派者；④谈判者。

信息传递方面①监听者②传播者③发言人。

人际关系方面①挂名首脑②领导者③联系人。

3.管理产生：

①管理产生于欲望无限性和资源有限性之间矛盾协调；②管理是人类活动产物。

4.管理必要性：

①从整个社会发展来看，管理是社会进步不可忽视物质力量；②管理是任何组织生存发展必要条件；③管理活动具备普遍性。

5.有效管理者与成功管理者：

弗雷德卢森斯：

老式管理；沟通；人力资源管理；网络联系。

她把工作数量多、质量好及下级对其满意限度高管理者称为“有效管理者”；把组织中晋升速度快管理者称为“成功管理者”。

分析结论：

①对于“成功管理者”而言，网络联系大；人力资源管理活动小；②对于“有效管理者”而言，沟通大；网络联系小。

6.管理学特点：

综合性、不精准性、实践性、历史性、发展性。

第二章

1.亚当斯密管理思想：

①提出“分工协作原理”和“生产合理化”；②提出“经济人”观点。

2.古典管理理论特点：

①以提高生产率为重要目的；②以科学求实态度进行调查研究；③强调以个人为研究对象；④强调规章制度作用。

3.科学管理理论基本观点：

1、工作定额原理，2、原则化原理，3、科学地挑选工人并使之成为“第一流工人”，4、实行差别计件工资制，5、管理工作专业化原理，6、管理控制例外原理

4.法约尔（经营管理之父）普通管理理论要点：

1、经营与管理区别：

管理仅仅是经营一项活动。

2、管理五要素：

筹划、组织、指挥、协调、控制3、法约尔管理过程理论中管理十四原则1.分工2.职权与职责3.纪律4.统一指挥5.统一领导6.个人利益服从整体利益7.个人报酬8.集中化9.级别链10.秩序11.公正12.任用期稳定13.首创精神14.集体精神

5.韦伯（行政组织理论之父）抱负行政组织体系（三种权力类型）：

1.理性—合法权力（推崇）2.老式权力（最差）3.超凡权力（抱负、不稳固）

6.霍桑实验结论：

1社会和心理因素对劳动生产率有极大影响。

2生产率高低重要取决于工人态度，即所谓“士气”。

3公司中存在“非正式组织”，非正式组织左右成员行为。

4新型领导能力通过对员工满意度提高来勉励职工士气，从而达到提高生产率目。

9.动机勉励理论（行为科学理论最基本理论核心），马斯洛、赫茨伯格（双因素论）、麦克里兰（成就需要论）、斯金纳（强化理论）、弗鲁姆（盼望理论）

10.各管理理论学派重要特点：

管理过程学派、社会系统学派、决策理论学派、经验主义学派、权变理论学派、管理科学学派、社会技术系统学派。

系统管理学派：

约翰逊、卡斯特、罗森茨韦克，三人在1963年合著《系统理论与管理》以及后两者合著《组织与管理——一种系统学说》是该学派代表作。

重要观点：

①公司是一种人造开放系统；②公司内部涉及各子系统；③从系统观点考察公司管理详细职能，结识公司系统在更大系统中地位和作用，以使管理各个职能环绕公司系统总目的而发挥作用。

经理角色学派：

亨利明茨伯格《经理工作性质》。

第三章组织环境与组织文化

1.组织环境分类：

外部环境涉及普通环境（政治、经济、社会和技术四项）和详细环境。

内部环境涉及组织资源、公司文化等

2.组织环境特点：

客观性、复杂性、关联性、不拟定性、层次性。

3.组织文化由三个层次构成：

理念层、制度与行为层、象征层。

4.组织文化特性：

客观性、独特性、相对稳定性、继承融合性、发展性

5.组织文化基本内容1、共同价值观，2、公司使命，3、公司精神，4、公司道德，5、团队意识，6、公司制度，7、行为规范，8、公司形象。

6.组织与环境关系：

①环境对组织影响：

环境是组织赖以生存土壤、外部环境影响着组织内部各种管理工作、环境制约组织管理过程和管理效率；②组织对环境影响：

适应环境变化自己、影响环境、选取新环境。

7.普通环境分析：

（PEST）重要通过政治、经济、社会、技术。

8.详细环境分析：

采用迈克尔·波特“五力模型”即既有竞争者、潜在竞争者、代替品生产者、买方、卖方。

9.SWOT分析法：

是在外部环境和内部环境分析基本上，将外部环境中机会与威胁、内部优势与劣势结合在一起一种分析办法。

10.SWOT分析基本环节：

①分析内部优劣势；②分析外部机会与威胁；③将外部机会和威胁与组织内部优势和弱点进行匹配，形成可行组织发展战略。

SWOT分析有四种不同类型组合：

优势——机会（SO）（组合抱负战略模式）、弱点——机会（WO）组合、优势——威胁（ST）组合和弱点——威胁（WT）组合。

11.组织文化功能：

导向、凝聚、勉励、调适、辐射

12.组织文化塑造途径：

1确立适当价值观原则，2选取与组织价值观相融合应聘者，3强化员工认同感，4建立符合组织文化规定奖励系统，5不断丰富和完善组织文化。

13.社会责任观详细体现：

①对雇员责任，维护员工合法权益，建立和谐稳定劳动关系等；②对顾客责任，提供安全产品、提供对的产品信息等；③对竞争对手责任，不要假冒其她公司商标，生产假冒伪劣产品等。

④对环境责任，维护环境质量、使用清洁能源、共同应对气候变化和保护生物多样性等；⑤对社会责任，救济灾害、救济贫困、扶助残疾人，赞助教诲、科学、文化、卫生、体育、环保等。

第四章管理道德与社会责任

1.管理道德特性：

普遍性、特殊性、非强制性、变动性和社会教化性

2.社会责任观：

①古典观：

公司只对股东负责（弗里德曼）②社会经济观。

3.影响管理者道德影响因素：

道德阶段、管理者个人特性、组织构造变量、组织文化以及道德问题强度。

4.培养管理者道德途径：

①挑选高素质管理者；②做好管理道德教诲工作；③提炼规范管理道德准则；④管理道德行为列入岗位考核内容；⑤提供正式保护机制。

5.公司承担社会责任需要做：

①公司要充分发挥人力资源作用，建立员工与管理层沟通渠道，尊重员工话语权，为员工创造自由工作环境；②参加公益活动、慈善活动，协助社会上困难群体；③生产中考虑到社会责任。

6.社会责任详细体现：

对雇员责任、顾客、竞争对手、环境、社会发展

第五章决策

1.决策类型：

1、按性质：

战略、战术和业务。

2、按活动体现形式：

程序化和非程序化3、按办法：

拟定型、风险型和不拟定型。

4、按主体：

群体和个人。

2.决策原则：

信息原则、预测、可行性、系统、对比择优、反馈。

3.决策原则：

1、泰勒“最优原则”，2西蒙“满意原则”，3、哈罗德·孔茨“合理性原则”

4.决策地位和作用：

决策是管理核心内容，决策贯穿于管理活动全过程。

5.决策影响因素：

环境因素（制约、推动）、组织文化、决策者个人因素（决定作用）、时间因素、过去决策。

6.决策程序：

①辨认机会或诊断问题——决策始点；②拟定目的——决策前提；③拟定可行方案——决策基本；④方案选优——决策核心；⑤典型实验——决策试点；⑥普遍实行——决策贯彻；⑦跟踪控制——决策检查。

第六章筹划

1.筹划基本特点：

目性、首位性、普遍性、适应性、经济性。

2.筹划分类：

按筹划形式分：

宗旨、目的、战略、政策、规则、程序、规划和预算。

按期限：

长期、中期、短期。

按性质：

战略筹划和战术筹划。

3.滚动筹划法：

是一种动态编制筹划办法。

特点是“分段编制、近细远粗”，长处：

①把筹划期内各阶段以及下一时期预先安排有机衔接起来，并且定期调节和补充，从而从办法上解决了各阶段筹划衔接问题，使筹划更符合实际。

②较好地解决了各阶段相对稳定性和实际状况多变性这一矛盾，使筹划更好发挥其指引生产实际作用。

5.甘特图及其特点：

亨利·甘特特点：

简朴、醒目和便与编制。

6.目的管理特点：

1、员工参加管理，2、以自我管理为中心，3、强调自我评价，4、注重成果。

7.筹划作用：

1、有助于明确工作目的，提高工作效率。

2、有助于增强管理预见性，规避风险，3、有助于减少挥霍，获得最佳经济效益，4、有助于控制工作开展。

8.战略筹划重要性：

①战略筹划是协调组织内部各种活动总体指引思想；②能促使决策者从全局出发，高瞻远瞩地考虑问题，不但要考虑顺境下，特别要考虑逆境下应当采用什么行动；③可以减轻甚至消除出乎意料市场波动或事件对公司导致问题，避免在此状况下也许浮现大波动。

9.战略筹划和长期筹划区别：

①战是一种可以变化组织性质重点筹划，如公司推出新产品、开拓新市场、开辟新资源等，但它不涉及所有细节；而长则是全面性筹划，包罗组织各重要工作；②战制定普通是由少数高层领导人参加；而长期筹划却是由各层管理人员参加；③战略筹划着眼是外部环境变化，是依照外部环境提供机遇和威胁来拟定组织发展目的，它是对外部环境进行预测和把握成果；而长期筹划着眼点是组织自身，即如何使组织整体目的构造仍能长期保持协调和配合。

1.公司基本战略：

1、总成本领先战略2、差别化战略3、集中战略

2.目的管理理论基本：

人本主义与效率主义两者结合。

3.筹划制定程序：

评估机会（市场需求变化趋势、竞争对手动向、组织长处、短处）、拟定目的（组织要向哪里发展、打算实现什么目的、什么时候实现）、拟定前提条件（环境）、拟定各种备选方案、评价各种备选方案、选取方案、拟定辅助筹划（投资筹划、生产筹划、采购筹划、）、编制预算（项目预算、销售预算、采购预算、工资预算）。

4.筹划工作原理：

限定因素原理（木桶）、许诺原理、灵活性原理、变化航道原理

第七章组织

1.组织特性：

具备明确目的、拥有资源、具备一定权责构造。

2.组织分类：

性质：

政治组织、经济组织、文化组织、群众组织、宗教组织，特性：

机械式与有机式。

3.组织作用：

1、工作任务清晰化，2、资源分派统筹化，3、工作内容专业化，4、工作衔接无缝化。

4.组织目的：

1、实现组织效率与效益，2、积聚组织成员士气，3、使组织持续发展。

5.职权分类：

直线职权、参谋职权、职能职权。

6.管理幅度影响因素：

管理人员素质及领导风格、下属素质、管理工作复杂限度、沟通和联系技术、授权限度、管理规范性、空间距离远近、外部环境。

7.组织设计影响因素：

环境、战略、技术、规模、发展阶段。

8.组织设计原则：

目的统一原则、专业化分工原则、统一指挥原则、精简高效原则、责权对等原则、有效管理幅度原则、集权与分权相结合原则、稳定性与适应性相结合原则。

9.组织设计部门划分：

按职能划分部门（优a可以有效地运用资源以达到规模经济b符合专业化原则c有助于员工职业生涯发展；缺a协调困难b各部门容易产生“隧道视野”c适应性差d不利于培养综合管理者）、按产品划分部门（优a有助于进一步研究各业务特点，提高产品质量和增长产品功能，有助于业务改进，更好地满足顾客需求b有助于部门内协调c便于对绩效测评d有助于综合管理者培养；缺：

a也许导致机构重叠b部门本位主义c需要更多具备全面能力人。

）按地区划分部门、按顾客划分部门、按照流程划分部门（依照组织活动在时间上先后顺序进行部门划分，如采购部、生产部、销售部等，按照流程划分部门符合专业化原则，可以运用专业技术和特殊技能，简化员工培训，同步部门间关系清晰，责任明确。

但是按照流程化分不适合培养全面综合管理人才，一种部门发生问题将直接影响到整个组织目的完毕，同步需要部门间紧密协调和高层严格控制。

）

10.影响集权与分权因素：

决策代价、政策一致性愿望、组织规模和经营特点、管理人员性格素质、控制技术、组织历史和文化、组织变革速度、环境变化。

11.授权必要性（：

①管理宽度因素；②经济效率；③知识限制因；④培养管理人员。

12.授权规定：

明确职责、依照预期成果授权、授权对象适当、有顺畅沟通渠道、有恰当控制。

13.不同类型组织构造（直线、直线职能、事业部、矩阵制、委员会制和团队构造）

14.直线制：

高层领导不通过或只通过一种或少数中间层次直接指挥下属，不单独设职能权构，实行上下垂直领导一种组织构造形式。

15.直线职能制：

优a分工细致，任务明确b有较高效率c稳定性高d保证集中统一指挥e可发挥各类专家专业管理作用；缺a各部门缺少全局性b不易于从组织内部培养熟悉全面状况管理人才c分工较细手续繁杂，反映慢，不易于迅速适应新状况。

16.事业部制（斯隆模型、联邦分权制）优：

专业化管理和集中统一领导有机结合b高层领导集中精力考虑战略决策c每个事业部具备独立利益，有助于调动积极性d有助于培养综。

缺：

a集权与分权敏感，只考虑本单位局部利益，影响事业部之间协作与公司整体利益b机构相对重叠，管理人员过多c对事业部经理素质规定较高d总公司对各事业部协调任务较重。

第八章人员配备

1.人员配备特点：

①以组织目的和战略为指引，与组织长期发展规划相适应。

②以人为中心管理。

③是管理中最复杂环节。

2.人员配备过程：

①人力资源筹划；②工作分析与职位设计；③招聘与甄选；④培训与发展；⑤绩效考核；⑥奖惩、调职。

3.人员配备原则：

因事择人，因才合用，动态平衡。

4.管理人员招聘原则：

①与组织文化相适应；②德才兼备；③决策能力；④沟通与合伙技能；⑤创新精神。

5.外部招聘：

优1、来源广泛，选取余地大，易于招到一流人才，2、带来新思想。

3、可平息或缓和内部竞争者之间矛盾。

4、人才现成，节约培训费用。

缺1、进入角色慢，缺少人事基本。

2、对求职者无法进一步理解。

3、影响内部员工工作积极性。

4、外聘人员缺少对公司忠诚。

6.内部提高：

优1、理解全面，精确性高。

2、可鼓舞士气，勉励员工。

3、有助于迅速开展工作。

4、使组织培训投资得到回报。

5、招聘费用低。

缺1、来源局限，水平有限。

2、近亲繁殖。

3、内部竞争，引起同事不满。

7.培训目的：

①掌握新知识和技能；②发展各方面能力；③形成统一价值观；④增强员工之间信息交流。

8.培训方式：

岗前培训、在职培训和脱产培训。

9.招聘程序：

①招聘筹划阶段；②谋求候选人；③候选人甄选；④选定录取；⑤检查评估。

10.甄选办法：

①申请表分析；②资格审查；③测试、面试及情景模仿。

11.绩效考核意义：

1为决策提供了重要参照根据。

2为组织发展提供了重要支持。

3为拟定员工工作报酬提供根据。

4为人事调节提供了根据。

5为培训提供了根据。

12.绩效考核程序：

1、拟定绩效考核目的并拟定考核内容。

2、拟定考核责任者。

3、评价业绩。

4、考核成果反馈和备案。

第九章组织变革

1.组织变革方式:

渐进式和激进式。

2.组织变革内容：

人员变革、构造变革、技术变革、组织文化变革。

3.组织变革动因：

外部动因：

1、宏观社会经济环境变化。

2、科技进步影响。

3、环境资源影响。

4、竞争观念变化。

5、全球化。

内部动因：

1、战略调节。

2、设备引进与技术变化。

3、员工受教诲限度提高。

4、组织规模和范畴扩大，本来组织构造变得不适应。

4.组织变革目的：

使（组织、管理者、员工）更具备环境适应性

5.组织变革领域或内容：

构造、技术、人员，组织文化

6.组织变革过程（库尔特·卢因）：

解冻——变革——再冻结

7.消除变革阻力办法：

1、开诚布公与员工沟通。

2、让员工参加到变革中。

3、运用成功变革模式。

4、减少不拟定性。

5、谈判。

8.组织变革新举措①组织扁平化②组织运营柔性化：

以减少组织变革所导致震荡和冲击。

③组织协调团队化④大公司内部“小公司化经营”。

第十章领导

1.领导者影响力来源：

一是来源于组织赋予权利，称为职位权力或正式权力（法定权、奖赏权、强制权）；二是源自于领导个人，即个人权力或称非正式权力（特长权、个人影响权）。

2.领导活动基本要素：

领导者；被领导者；目的。

3.领导活动基本特性：

领导核心——权利；责任；服务。

4.领导作用：

协调、指挥、勉励

5.领导与管理区别：

①管理是建立在合法、有报酬和强制性权力基本上对下属命令行为。

而领导也也许更多是建立在个人影响权和特长权以及模范作用基本上。

②从功能上来说，管理强调是筹划、组织、控制和解决问题；领导强调是提供方向、影响人和组织凝聚力，以及勉励和鼓舞人，因此领导普通关注意义和价值，关注所要表达目的与否对的，与否值得；③从作用成果上讲，管理比较注意细节、手段、技术、过程运用，追求是秩序，是条理性、程序性和规范性；而领导关注人，尊严、价值、潜能、勉励和发展。

领导侧重人文和目，侧重成果和艺术，追求是创新、变革、突破，与变革和创新紧密相连。

6.人性假设理论：

经济人假设（亚当斯密、泰勒）、社会人假设（梅奥霍桑实验）、自我实现人假设（马斯洛）、复杂人假设。

7.领导生命周期理论：

（卡曼）该理论指出了有效领导形态和被领导者成熟度关于，当被领导者成熟度高于平均以上时应采用低关系、低工作；当被领导者成熟度普通时应采用高关系、高工作或低工作；当被领导者成熟度低于平均水平应采用低关系、高工作。

高工作、低关系（命令型）——高工作、高关系（说服型）——低工作、高关系（参加型）——低工作、低关系（授权型）。

8.领导艺术特点：

灵活性、创造性、随机性、综合性

9.授权艺术：

（1）因事择人，视能授权

（2）权则同授，交代明确（3）逐级授权，不授权力之外之权（4）授权有度（5）授权形式要合理（6）授权后要放手（7）要掌握有效控制办法。

第十一章勉励

1.勉励目：

提高员工工作积极性。

2.勉励作用：

把有才干、组织需要人吸引过来；使已经在职职工最充分发挥其技术和才干，保证工作有效性和效率；进一步激发职工创造性和革新精神，大大提高工作绩效。

3.内容型勉励理论：

需求层次理论、双因素理论：

（赫茨伯格保健、勉励）、成就需要理论：

（大卫麦克里兰成就需要、权力需要、社交需要）

4.过程型勉励理论：

盼望理论、公平理论（重要研究报酬公平性对人们工作积极性影响）

5.平行改造理论：

强化理论、归因理论

6.勉励原则：

组织目的与个人目的相结合；物质勉励与精神勉励相结合；正勉励与负勉励；差别化与多样化相结合；公平与公正。

7.勉励办法：

、荣誉、目的、任务、危机、信息、组织、制度、环境、培训

第十二章沟通

1.沟通要素：

信源、信息内容、信宿、信道。

2.沟通特点：

1心理因素对沟通影响很大，2既是信息传递过程，又是情感交流过程，3以语言为载体，4在人际沟通中会浮现沟通障碍。

3.沟通作用：

1保证决策科学基本前提，2改进人际关系基本手段，3变化员工行为重要办法，4适应外部环境重要途径。

4.沟通原则：

尊重原则、相容原则、理解原则。

5.人际沟通1.语言沟通

（1）口头沟通长处：

用途广泛，比较灵活，信息量大，速度快，信息会在最短时间里被传送，并在最短时间里得到对方回答。

缺陷：

信息失真率大，不能同步与多人双向沟通，受个人情绪影响比较大，有时反馈和核算都比较困难。

（2）书面沟通长处：

比较规范、信息传递转精确度高、传递范畴广、有据可查、便于长期保存等。

缺陷是耗费了更多时间，缺少及时反馈。

（3）电子媒介沟通长处是：

将大量信息以较低成本迅速进行远距离传送；缺陷：

手段受技术因素影响大，诸多交流需要技术成本来支撑，需要具备一定专业知识、操作技能才干进行。

6.双向沟通和单项沟通：

①单项沟通：

没有信息反馈沟通，比较合用于：

问题较简朴，但时间较紧；下属易于接受解决问题方案；下属没有理解问题足够信息，在这种状况下，反馈不但无助于澄清事实反而容易混淆视听；上级缺少解决负反馈能力，容易感情用事。

②双向沟通指有反馈信息传递，是发送者和接受者互相之间进行信息交流沟通。

它比较适合于下列几种状况：

时间比较充裕，但问题比较棘手；下属对解决方案接受限度至关重要；下属能对解决问题提供有价值信息和建议；上级习惯于双向沟通，并且可以有建设性地解决负反馈。

7.沟通障碍：

是指信息在传递和互换过程中，由于信息意图受到干扰或误解，而导致沟通失真现象。