BD人力资源管理体系doc.docx
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BD人力资源管理体系doc
BD
人力资源管理体系
北大纵横BD项目组
2002年3月
第一部分BD招聘制度
引言
人员招聘和录用是公司为了自身发展及时获取所需各类人才的重要途径和手段。
招聘录用要补充有较好素质和能给公司带来价值的新员工。
第一章招聘需求
第一条缺员的补充。
因员工变动，按规定编制需要补充。
如因员工调动、退休、晋升等原因。
第二条突发的人员需求。
因不可预料的业务、工作变化而急需的特殊技能人员。
如技术变革、或开拓新的业务领域等。
第三条扩大编制。
因公司发展壮大，而需扩大现有的人员规模及编制。
第四条储备人才。
为了促进公司目标的实现，而需储备一定数量的各类专门人才。
如大学毕业生、专门技术人才等。
第二章招聘政策
第一条招聘工作原则
1、公开平等竞争，杜绝任何以权谋私、假公济私和任人唯亲的现象。
2、考用一致的原则，考试合格者方予试用，试用合格者才能聘用。
3、择优录取。
第二条人员招聘规范化。
人员招聘要经过招聘程序进行，对于聘用人员签订劳动合同，与现有员工在薪酬、考评、培训等方面同等对待。
第三条招聘方式：
人员招聘有内部招聘与外部招聘两种。
内部招聘。
内部优先征聘，一方面是公司解决内部富余人员的途径，另一方面使得员工获得与个人职业发展一致的工作岗位。
外部招聘：
可通过广告、参加招聘会、网站公布、职业介绍所和同业推荐等形式从外部招聘。
职位空缺时，应先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。
第四条外部招聘的岗位主要是技术人员及职能管理人员。
第五条外部聘用人员的条件要求：
符合相应岗位说明书中的任职要求。
第六条人才竞争手段：
1、事业吸引，委以重任，人尽其才；
2、提供更多的培训和学习的机会；
3、企业文化感召，倡导一种尊重知识、尊重人才、以人为本的企业文化。
第三章招聘程序
第一条招聘需求。
1、每年人力资源部根据公司的发展战略和年度经营计划进行人员需求预测，内外部人员供给情况进行人员供给预测，制定公司人力资源规划和费用计划，报总经理办公会审批。
2、各用人部门应于每季度最后一个月初提出人员调整计划，报人力资源部。
第二条招聘申报手续。
1、以各用人部门为单位，在确认本部门内无横向调剂人员的可能性后，报主管副总审批后，填写《员工需求申报表》报人力资源部，如系新岗位需附上《岗位说明书》。
2、人力资源部认真审核该职位的工作性质、等级以及部门人员编制计划等，提出采用公司内部招聘或对外招聘的建议，并填写《各部门人员需求计划表》报总经理审批。
第三条内部招聘程序
1、人力资源部根据岗位说明书，拟定发布内部招聘公告。
发布的方式包括在公司内部网上通知、公告栏发布、内部招聘文件等形式，内部招聘公告要尽可能传达到每一个正式员工。
2、所有的正式员工都可向人力资源部提出应聘申请。
应聘员工应先向本部门经理提出应聘意愿，本部门经理同意并报主管副总同意后，向人力资源部提出应聘申请。
3、人力资源部根据职务说明书要求进行初步筛选。
对初步筛选合格者，人力资源部组织用人部门进行评审。
4、人力资源部将评审通过者名单报经总经理审批。
审批通过后，中聘者办理原部门工作交接手续，到用人部门报到，正式上岗。
第四条外部招聘程序
1、报名：
应聘人员持身份证、学历证、资格证原件及复印件、1寸免冠照片到公司人力资源部报名填写《求职申请表》。
2、若符合条件的报名人数不足，则需削减招聘名额，招聘人数不得超过复试人数的一半。
3、甄选程序
人力资源部根据岗位说明书条件要求，审查求职者的个人简历和求职表，进行初步筛选，对符合要求者通知参加笔试。
由人力资源部组织有关人员设计笔试试题，着重对应聘人员的学识、智力、心理、综合分析能力等进行测评，对合格人员通知面试。
人力资源部通过与应聘人员面谈,考察应聘者的工作态度、求职动机、沟通能力、应变能力、综合能力等，对合格者通知复试。
由用人部门负责对面试合格者复试，主要对应聘者的岗位专业技能、岗位知识学习学习能力、实际解决问题能力、团队合作精神进行考察。
对于复试合格者，用人部门主管副总经理根据实际录用人数确定最后人选。
人力资源部组织对已合格应聘人员体格检查，体检不合格者取消录用资格。
人力资源部对体检合格人员的经历、背景及以前工作表现情况进行核实，弄虚作假者取消录用资格。
核实无误后，人力资源部报总经理审批后，通知被录用人员前来报到，并通知用人部门接收。
第五条试用
1、试用的目的在于补救甄选中的偏差。
2、试用员工上岗前，须参加岗前培训，合格后才能上岗。
3、用人部门负责人有义务对新进入人员进行上岗引导，并确定一名直接负责人管理其行为，承担其行为责任。
4、公司新进员工试用期为3个月。
特殊人才经总经理批准可免于或缩短试用期。
5、试用期满后，其直接主管部门应严格对照《岗位说明书》在《试用员工评核表》上详细列出考核意见，并明确以下事项后报人力资源部审核：
①胜任现职，同意转正。
②不能胜任，予以辞退。
③无法判断，希延长试用期（最多延长3个月）。
6、试用期间，新员工若有严重违规行为或能力明显不足者，试用部门应在《试用员工评核表》上陈述事实与理由报人力资源部审核后立即辞退。
7、凡需延长试用期限，其直接主管与部级负责人应详述原因，经人力资源门审核后办理延期试用手续，补发下期《试用员工评核表》。
8、对在工作中表现突出者，可提前转正。
提前转正需由本人提出书面申请并陈述有关工作实绩，试用部门直接主管与部级负责人在《试用员工评核表》上详述考核意见并附上工作业绩材料，经人力资源部审核后办理转正手续。
提前转正必需具备如下条件：
①试用期满1月以上；
②试用期间无迟到、早退、因私外出、事假一天以上记录；
③工作积极主动，工作量饱满，工作实绩显著。
9、员工试用期考勤规定如下（3个月内）：
①事假超过五天者应予辞退；
②病假达七天者应予辞退；
③有旷工记录或迟到、早退达3次者应予辞退。
第六条最终聘用
1、新进人员试用期满后，由其直接主管与部门负责人在《员工试用评核表》上详列考核意见（应对照岗位说明书），报人力资源部审核。
如确认其胜任现职，则予正式聘用；如认为尚需延长试用期，则酌情延长；如确属不能胜任或有其他违规行为，则予以辞退。
2、对试用合格者在出具原单位离职证明或相关证明后（如有特例须有总经理批准，否则继续按试用人员对待），由人力资源部代表公司与其签定聘用合同，并填写《员工履历表》。
从正式聘用之日起，享受公司同类人员待遇。
破格录用特殊人才及薪酬特批程序
1、对于公司急需的特殊人才（如高级技术人才、高级管理人才和高级市场专家），可不经过人力资源部的初试和面试甄选小组的复试。
由人力资源部负责搜集、核实及传递高级人才相关信息和初步筛选，由总经理办公会直接进行面试，综合评定。
2、人力资源部需不断跟踪建筑人才市场情况，建立高级人才信息库，保持与一些特殊人才的联系，在公司需要时，可以通过临时聘请来满足公司的业务需要。
3、对于特殊人才采取特殊薪酬政策。
薪酬水平参考职位说明书，与应聘者商定具体数额，经总经理批准后执行。
4、特殊人才无需经试用期考核，直接由人力资源部代表公司与其签定聘用合同。
附表
附表：
招聘筛选表
核对应聘者资料
组织各种形式的笔试
初试
复试
目的
排除明显不合格者
测评应聘者的基本知识、基本能力、基本素质
考察应聘者谈吐，气质、敬业精神、综合运用知识能力
综合评定应聘人员是否胜任岗位工作
考察内容
学历、职称、专业资格、工作背景、健康状况等
智力、心理、基本知识、书面表达能力、综合分析能力等
外形、求职动机、工作态度、口头表达能力、沟通能力、应变能力、综合能力、薪酬要求等
岗位专业技能、岗位知识学习能力、解决问题能力、团队合作精神等
筛选主体
人力资源部门
人力资源部门
人力资源部门
用人部门主管副总、用人部门、外部专家测评小组（人力资源部组织、协助）
应聘人员初试评价表
姓名
性别
年龄
应聘岗位
学历
专业
户口所在地
形象
仪表
□衣冠讲究
□整洁一般
□随便懒散
态度
□大方得体
□傲慢
□拘谨
语言
□表达清晰
□尚可
□含糊不清
精神面貌与健康状况
□佳
□一般
□差
直观印象
面试人：
能力
口头表达能力
沟通能力
应变能力
综合能力
面试人：
备注
其他
求职动机
工作态度
薪酬要求
综合评价
面试人：
备注
应聘人员综合评价表
个人背景分析
笔试成绩
初试评价
复试评价
用人部门主管副总评价
分数
第二部分BD培训制度
第一章总则
第一节培训制度的适用范围与培训的重要性
第一条为提高员工素质，满足住宅院发展和员工发展需求，创建BD优秀员工队伍，特制定本规定。
第二条本规定适用于住宅院全体员工。
第二节培训的目标与方针
第一条培训的目标是通过培训不断提高员工的知识水平、工作能力和能动性，把因员工知识、能力不足和态度不积极而产生的人力成本的浪费控制在最小限度，使员工达到自我实现的目标。
为企业提供合格的管理人员、设计人员、业务人员，最终实现全员持证上岗。
第二条住宅院的培训制度与员工的职业生涯设计相结合，促进住宅院与个人的共同发展。
第三条培训方针是自我培训与传授培训相结合；岗位培训与专业培训相结合。
第三节培训的原则与内容
第一条住宅院对员工的培训应该遵循系统性原则、主动性原则、三个面向原则和多样性原则。
1.系统性原则：
员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统性工程。
2.主动性原则：
强调员工参与和互动，发挥员工的主动性。
3.三个面向原则：
员工培训要基于住宅院经营战略的基础，面向企业、面向市场、面向发展。
4.多样性原则：
员工培训要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性。
第二条培训的内容。
1.员工知识培训。
不断实施本专业和相关专业新知识的培训，使员工具备完成本职工作所必需的基本知识和迎接挑战所需的新知识。
2.员工技能培训。
不断实施岗位职责的培训，提高员工的设计能力、营销能力和专业技能，使员工掌握和不断提高完成本职工作所必备的技能。
第四节培训的组织和管理
第一条人力资源部负责培训活动的计划、实施和控制。
基本程序如下：
（一）培训需求分析；
（二）设立培训目标；
（三）设计培训项目；
（四）培训实施和评价。
第二条其他各部门负责协助人力资源部进行培训的实施、评价，同时在住宅院整体培训计划下组织好本部门内部的培训。
第三条建立培训档案
（一）建立公司培训工作档案，包括培训范围、培训方式、培训教师、培训人数、培训时间、学习情况等。
（二）建立员工培训档案。
将员工接受培训的具体情况和培训结果详细记录备案。
包括培训时间、培训地点、培训内容、培训目的、培训效果自我评价、培训者对受训者的培训评语等。
第五节受训者的权利与义务
第一条在不影响本职工作的前提下，员工有权利要求参加学历教育或者住宅院内部举办的各类培训。
第二条经批准进行培训的员工有权利享受住宅院为受训员工提供的各项待遇。
第三条在培训活动对其工作不产生重大影响范围内，被指定的员工有义务参加培训，并坚持到结束，达到培训要求的效果。
第四条培训活动结束后，员工有义务把所学知识和技能运用到日常业务中。
第五条员工自我培训一般只能利用业余时间，如确需占用工作时间参加培训的，须凭培训部门的有效证明，经所在部门和人力资源部批准后，可做公假处理。
第六条参加住宅院举办的各类培训后，受训人员根据签定的培训合同必须继续在住宅院至少服务完规定的年限。
如要离开，须按培训结束后合同规定服务年限直线递减的原则，对住宅院支付的培训费用进行赔偿。
第七条员工脱产培训期间，不能解除或终止劳动合同，如合同在培训期间到期，则须续签一定年限的劳动合同，其生效期为前一份合同期满之日，而且要保证培训结束后至少有3年的合同期。
该要求对已到法定退休年龄者除外。
第八条参加时间在半年以上或个人培训费用支出在1000元以上的各类脱产培训，员工须与住宅院签订培训合同。
第六节培训形式与方法
第一条住宅院的培训形式包括住宅院内部培训、外派培训和员工自我培训。
内部培训又分为员工职前教育、岗位技能培训。
第二条职前教育：
凡住宅院新入职人员均应参加职前教育，使新入职人员了解住宅院的企业现状、发展历程、发展远景、企业文化、经营理念、管理规范等方面内容。
职前教育由人力资源部负责统一组织、实施、评估。
详见《职前教育管理办法》。
第三条岗位技能培训：
根据住宅院的发展规划及各部门工作的需求，按专业分工不同对员工进行岗位技能培训。
岗位技能培训由人力资源部协同各其他部门共同进行规划与执行，由各部门提出年度岗位技能培训计划，报人力资源部，再将其汇总呈报总经理核准后由人力资源部根据需求统筹安排实施。
详见《岗位技能培训管理办法》。
第四条部门内部培训：
部门内部培训由各部门根据实际工作中需要，对员工进行小规模的、灵活实用的培训。
部门内部培训由各部门组织，定期向人力资源部汇报培训情况。
各部门进行部门内部培训期间，在不影响工作的前提下，尽量不安排参与培训的员工加班或出差。
第五条外派培训：
培训地点在住宅院以外，包括国内外短期培训。
第六条个人出资培训：
由员工个人参加的各类业余教育培训，均属个人出资培训。
住宅院鼓励员工在不影响本职工作的前提下，参加各种业余教育培训活动。
员工在接受业余培训期间，各级管理人员可在不影响工作的前提下，尽量不安排加班和出差等工作。
员工因考试需占用工作时间，持准考证，经部门负责人批准办理请假手续。
第七条住宅院的培训形式主要包括专题报告、专题讨论、研讨班：
1.报告：
报告是培训师关于某一专题的讲演，学员只是听讲，与老师的互动性差。
报告的质量取决于培训师的水平，所以采用此种方式一定要注意培训师的选择。
培训师在讲演时可以多提问，活跃课堂气氛，增加老师与学员的互动程度，此种方法适用于对新知识的培训，可以在短时间内向员工传递新方法、新技术信息，让员工迅速了解和掌握新技术和新方法。
2.讨论：
讨论是学员在一起就某一问题探讨解决方法，由培训师负责控制和引导的一种培训方式。
采用此种方式时，培训师要注意控制好讨论的方向和讨论的气氛，不要使讨论偏离预定的目标；不要使讨论变成争论。
此种方法适用于学员能力的进一步提高，有利于住宅院员工解决设计工作中的疑难问题，提高解决实际问题的能力。
3.研讨班：
研讨班是由专家或高级管理人员就某一专题进行深入探讨的方法。
此方法适用于高层管理人员和高级专家。
第七节培训需求分析与计划制定
第一条住宅院人力资源部每年10月份发放员工培训需求调查表，员工根据自身的培训需求提出申请，上报给部门负责人。
部门负责人根据本部门的实际情况制定本部门的培训计划，上报人力资源部。
住宅院人力资源部根据各部门上报情况结合当年培训评估确定的相应的培训需求进行住宅院下一年度培训需求分析，作为制定培训计划的基础。
培训计划制定流程
人力资源部
总经理
住宅院各部门
发放调查问卷
填写表格
审批
制定部门计划
否
合格
是
制定住宅院培训计划
审批
否
合格
是
执行
第二条人力资源部依培训需求分析并结合住宅院下一年度的方针目标制定出下一年度培训方针及策略，并制定具体实施计划，然后呈报总经理审核。
具体实施计划应包括以下方面的内容：
1.培训方法、进程的确定
2.参加培训人员名单
3.培训教材、器材的确定
4.培训时间、地点的确定
5.培训组织者、培训师的确定
6.各项费用开支的使用计划
第三条年度培训计划以住宅院文件的形式下发到各部门。
第四条人力资源部应根据培训计划制定培训课程表，并于年初下发各部门。
第五条计划外培训，如部门内部小规模培训应由相关部门编写临时培训计划上报人力资源部备案。
第六条外派培训应该由个人填写外派培训申请表，经部门领导和住宅院领导审核批准后交至人力资源部备案。
第七条个人出资培训应该由个人填写个人出资培训计划，报人力资源部备案。
（注：
各类表格见附表）
第八节培训的实施和反馈
第一条人力资源部负责培训的实施过程。
培训主管负责具体的实施。
第二条培训实施过程原则上依据人力资源部制定的年度培训计划进行。
如需要调整，调整人/部门向人力资源部提出申请，上报总经理审批。
第三条培训前应该按照培训方案确定培训的教师、场地、器材，安排相关人员的食宿、交通并申请培训所需各项费用。
第四条培训期间人力资源部监督学员在员工培训签到表签到，并在课程结束时检查学员签到情况，以此为依据对学员进行考核。
第五条培训期间人力资源部负责整个过程资料和数据的收集、整理工作，以此为依据对学员进行考核。
第六条采用计算机或其他手段对授课过程进行记录，保存培训的过程资料，如电子文档、录音、录像等。
培训结束后以此为依据制作员工培训记录。
第九节培训的评估
第一条培训从三个层面进行评估：
反应层、行为层、结果层
第二条对反应层的评估主要是通过发放调查问卷的方式进行的，也可以通过观察法对其中的项目进行评估。
反应层主要是通过以下几方面来评估的：
1.受训人员喜欢该项目吗？
2.对培训人员和设施有什么意见？
3.课程有用吗？
4.他们有什么建议？
第三条行为层是检验学员在培训后实际操作应用的程度,由上级、同事、客户和下级进行绩效考核
1.培训后受训人员的行为有无不同？
2.他们在工作中是否使用了在培训中学到的知识？
第四条结果层主要是考察培训的最终效果，培训的最终目的是使公司经营取得更好的业绩，可以通过公司的一些具体指标来考核
1.生产率
2.高技能人员流动率
3.工程设计质量优良率
第五条每项培训都要在培训结束后开展评估工作，以判断培训是否取得预期培训效果。
反应层在培训结束后可立即开始评估，行为层、结果层的评估有时需要在培训结束一段时间后评估。
第六条培训评估要遵循方向性、实用性、客观性、可靠性等原则。
第七条评估的形式包括考卷式评估、实际工作验证评估等方式。
培训过程前、中、后所有记录和数据由人力资源部统一收集、整理、存档。
第八条对培训项目的即时评估，从培训主体方面要从三个方面进行评估：
受训者、培训师、培训管理人员
（培训项目、受训者和培训者的评估表见附表）
第十节培训的费用
第一条住宅院的培训费用主要由直接费用和间接费用构成，其中直接费用包括：
聘请培训师的费用、教材的费用，场所和器材的费用，学员的学费；间接费用主要包括培训人员的工资。
住宅院的培训投入要严格按照培训计划做到专款专用，不得随意克扣、挪用。
第二条受训人员在培训期间工资按以下标准发放：
住宅院负责向受训人员发放基本工资和附加工资（有约定的除外）。
培训期间员工不参加奖金的分配。
第三条培训人员无论参加何种培训，如培训不合格，扣发培训期间的全部奖金。
第四条培训师的费用按聘用时签定的合同执行。
第五条参加培训的人员的交通费、食宿费，住宅院按照规定的标准报销。
第二章职前教育管理办法
第一节适用范围
本办法适用于BD（以下简称住宅院）全体新员工。
第二节目的与内容
第一条每位新员工均须参加住宅院举办的新员工培训，接受住宅院系统化的通识训练和部门基本技能训练，从而对住宅院运作有整体的观感，适应住宅院文化和价值观，了解本部门职责，工作程序及工作方法，尽快适应工作环境以提高工作绩效。
第二条培训内容为新员工通识训练、部门内工作引导和部门间交叉引导。
第三节注意事项
第一条员工职前教育是该名员工的部门负责人及住宅院人力资源部的共同责任，最迟不应超过报到后一个月内执行。
第二条凡住宅院正式报到的员工在试用期内未参加新员工职前教育，不得转为正式员工。
第三条参加职前教育的员工在培训期间如遇临时状况需请假者，请按《员工培训出勤管理规定》执行。
并在试用期内补修请假之课程，否则，不得转为正式员工。
第四条未参加新员工职前教育的员工，不得参加进阶的其他训练（如岗位技能培训）。
第五条人力资源部为每位经过培训的员工开具培训证明，证明其培训结果。
第四节通识训练
第一条通识训练是指员工工作所需的共通的认识、观念方面的训练，如住宅院规章制度、发展战略、住宅院文化、住宅院理念、基本政策、组织结构等，使员工掌握企业的共同语言和行为规范。
第二条住宅院新员工通识训练由人力资源部及各部门工作人员共同组织，人力资源部负责实施。
第三条人力资源部应给每个已正式报到的新员工发放员工手册。
第四条培训内容：
住宅院企业文化；住宅院组织与历史沿革；住宅院设计作品简介；管理规范；基本礼仪；品质意识等。
第五条新员工通识训练不少于10课时。
第六条完成通识训练应进行测验，不合格者于一个月内施以补充强化教育。
第五节部门内工作引导
第一条部门内工作引导应该在新员工接受通识训练以后立即开始进行，其责任人为部门负责人和部门工作人员。
第二条部门领导代表整个部门对新员工表示欢迎及介绍新员工认识部门其他人员，不少于2课时。
第三条部门内的组织架构、部门职责、住宅院管理规范及福利待遇介绍，不少于2课时。
第四条基本专业知识技能培训，依工作岗位对员工的要求程度而定，不少于6课时。
第五条工作程序与方法讲授，依部门工作的复杂程度而定，不少于6课时。
第六条介绍关键工作指标，不少于2课时。
第七节职前教育的评估
第一条通识训练后由人力资源部对新员工进行测验和座谈，不合格者应参加补强训练。
第二条部门内工作引导后应该由部门负责人对新员工进行测验，不合格者需有针对性的重修，一个月内如不能完成培训，则该员工不予转正。
第三条评估完毕后人力资源部为每位受训员工开具培训证明。
第四条新员工培训后人力资源部应将培训记录归档。
第八节职前教育流程
住宅院部门
员工所在部门
人力资源部
新员工报到
建立人事档案
发放员工手册
通识训练
是
部门内工作引导
合格
是否需要交叉引导
否
否
是
合格
补强训练
是
否
部门交叉引导
重新引导
合格
是
否
重新引导
开具培训证明
培训记录归档
第三章岗位技能培训管理办法
第一节适用范围
BD（以下简称住宅院）参加过职前教育的员工。
第二节目的与内容
第一条合理利用人力资源，有效开发人员潜在能力，使每位员工都最大程度地掌握应有的专业知识，也使住宅院的每个岗位上都有最适合该工作的员工，做到人尽其才。
第二条岗位技能培训主要包括决策人员培训、执行人员培训和实施人员培训。
第三节决策人员的培训
第一条决策人员是指对住宅院战略决策有重要影响的人员，包括高层管理人员，即：
总经理、副总经理；同时包括高层技术人员，即：
总工程师，总建筑师。
第二条培训目的：
通过培训使决策人员掌握经营环境的变化、行业发展趋势以及进行决策的程序和方法，提高思维能力、决策能力、领导能力，以确保决策人正确地履行职责。
第三条培训内容：
对高层管理人员培训重点是市场经济所要求的系统管理理论和技能，如管理学、组织行为学、市场营销
升级会员 