“微笑曲线效应”下的公司海外并购式内创业战略整合.doc

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“微笑曲线效应”下的公司海外并购式内创业战略整合

2007-11-8

   摘 要：

文章通过应用微笑曲线效应理论和公司内创业理论分析了TCL战略失误的原因，从中得出了两点重要的结论，期望能给更多的中国企业“走出去”以更多新的启鉴性。

   关键词：

微笑曲线效应；公司并购式内创业；TCL战略

   一、产业演化中的“微笑曲线效应”下公司战略内整合

   所谓“产业微笑曲线”理论首先由台湾Acer（宏基集团）的领导人施振荣先生提出，并在lT业应用成功。

顾名思义，这一曲线形似微笑（图1），“嘴角”上扬的程度代表了企业经营活动所产生的附加值的多少，反映了处在价值链上游、中游和下游的环节所带来的附加值的变化。

“微笑”的底端代表着价值产生的中间环节，是劳动力最为密集的环节。

曲线的左端代表价值链的上游，集中表现为设计和研发环节。

右端是代表产品品牌建立，服务及营销设计的价值链下游环节。

处于价值链左端的研发设计环节是企业在全球化竞争中发展的重要基础，是使产品获取核心技术或核心竞争力所必备的能力。

   对于企业R&D的投资即是对企业长期发展的投资。

由于对知识产权的保护和模仿本身的难度，产品的附加值可以在一定时期内处于较高水平。

处于价值链中游的制造环节，由于现今社会生产标准的一致性，以及机器设备，生产技术等的通用性，这一段的进入门槛较低，竞争缺乏保护，从而引发了这一段竞争的残酷性，处于这个环节的企业往往靠规模生产，严格控制成本取胜，而在这一情形下，外包便几乎成了绝大多数企业优先选择的方案。

价值链的右端是企业在区域性竞争中发展的主要基础，企业可以通过把握市场需求，迎合消费者的喜好，迅速建立销售渠道，率先取得市场占有率，从而获得较高的利润水平。

   从微笑曲线图形我们可以认识到：

附加值可以说是一种企业获利的潜力。

技术成熟、进入门坎低，普遍化的技术都很容易成为所谓的微利企业，也就是所谓的低附加值产业。

一般的制造、组装的企业就是所谓的低附加值产业，为了维持生存，只能不断地扩充产能，维持获利。

但是只要市场萎缩、产品价格下降、产品销售不再成长，企业马上面临经营危机。

为了克服低附加值的压力，企业只有思考往产业发展趋势中之高附加值之区块来移动。

在产业中掌握了关键技术、关键零配件以及品牌、渠道是高附加值；一般制造或代工是低附加值；企业要获得高利润需要向微笑曲线的两端延伸。

   如果说，战后日本的崛起靠的是制造和质量，由此也改变了微笑曲线的弯度，那么，中国低成本制造彻底造就了整个制造产业的微笑曲线效应，而由学习经验所带来的外部性也大大减小了日本制造的利润空间，这使得TCL这样的企业得以在世界迅速崛起，并尝试把握全球化所带来的契机，而利用海外老牌企业成本方面竞争力低下的契机进行海外并购式内创业似成为一个有利的战略选择。

Covin和Miles（1999）认为了公司内部创业战略与企业获得竞争关系有着紧密联系。

他认为，企业实施内部创业战略的战略目标可以归纳为四类：

持续发展、组织重构、战略更新、改变竞争域。

在这四类不同战略目标指导下的内部创业行动有着不同的关注点，分别关注新产品或市场、组织、商业战略、创造或开发出全新的市场。

其中，许多中国企业为了实现高速成长纷纷走出国门采用海外并购式内创业形式，其中一个重要的战略设计基础在于能够发挥其在国内的资源优势进行整合和协同，TCL海外并购式内创业战略说明了这一思路。

   二、TCL海外并购式内创业的战略分析

   2002年9月，TCL用820万欧元全面收购德国著名企业施耐德，不仅包括施耐德旗下的商标、生产设备、还包括其研发力量、销售渠道和存货。

施耐德历史上在欧洲美国有畅通的销售渠道。

另外，它还有较强的研发能力。

TCL收购施耐德，避开了欧盟设置的40万台彩电配额的贸易壁垒，同时利用施耐德品牌进入欧盟市场，促进TCL系列产品的销售。

   2004年1月，TCL与法国汤姆逊组建了合资公司。

TCL国际控股占67%的股份。

根据协议，他们将共同开发、生产及销售彩电及其相关产品和服务。

合资以后，TCL希望利用汤姆逊的品牌效应进入欧美市场，绕过欧洲的贸易壁垒，降低TCL进入欧洲市场的风险。

TCL认为汤姆逊品牌在欧洲、美国等主流市场的知名度较高，对TCL树立国际品牌形象将大有帮助。

   2004年4月，TCL通讯与法国阿尔卡特合资组建TCL与阿尔卡特移动电话有限公司。

其中，TCL通讯方面出资5500万欧元，占新公司55%股份，控股新公司，阿尔卡特将向TCL转让其旗下手机业务。

协议规定，合资公司在成立6年内，TCL可免费使用阿尔卡特品牌和使用阿尔卡特移动电话2G，2.5G的技术，优先使用3G技术。

   从微笑曲线上可以看出，TCL在各行业环境发生巨大变化的时候，却没有及时看清这些著名企业在各自产业演化过程中竞争力参数的悄然变化，片面认为传统企业还有很大的市场。

故在行业演化进入新竞争态势的时候，花费了巨大并购代价却没有获得应有的竞争力协同。

以下是对TCL海外并购对象企业重要的竞争力参数的比较。

   从表1中不难看到，除了施耐德公司部分地弥补了TCL公司在微笑曲线图上的缺失之外，其他两家法国公司都没有与TCL在产业整合上形成协同。

以家电为例，平板电视2005年全球销量增长77.4%，成为对CRT的重大替代，传统CRT厂商的优势动摇。

但致命的是，汤姆逊的技术专长是陈旧的显像管电视技术，旧有核心能力的落伍和衰退使得新型电视所要求的核心能力推出迟缓，使得TCL已经从传统CRT电视产业的红海转向液晶电视蓝海领域的战略意图落空。

   再以手机为例，手机的价值链可划分为：

机型设计、零配件、软件、制造、品牌、渠道等。

以TCL为代表的国产企业在前几年之所以取得了骄人的战绩，占领了国内手机市场的半壁江山，最重要的原因要归于中国政府对国有手机的保护政策以及本身这一市场的巨大成长机遇。

而在产品技术更新速度开始加快、产业成长速度有所放慢的环境下，TCL等马上显现出了研发能力的薄弱，2003年尚以黑白屏和简单铃声的手机为主，2004年开始，从彩屏手机、摄像手机、音乐手机，新产品不断推陈出新，更新速度加快。

手机行业的竞争效益的关键与微笑曲线中的“研发＋制造＋营销”的模式不断吻合。

TCL并购阿尔卡特的初衷是希望拥有对方的技术资源，获得行业核心技术优势。

但在合资后的运营中TCL发现，阿尔卡特在手机销售方面的能力以及手机技术开发能力早已落后，成为“垃圾技术”，唯一可以代表未来的3G技术却没有卖给TCL，而是掌握在阿尔卡特另一家合资公司富士通阿尔卡特的手中。

可悲的是，按照国际惯例，为了防止不必要的信息偏差损失，并购方一般都会寻找多家公司进行前期的可行性论证。

而李东生在并购“阿尔卡特”时竟然认为自己设计收购方案最好，中间可以省去一些咨询费，结果不仅造成信息方面的严重不对称，而且出现重大战略失误。

相比，联想在收购IBMPC过程中，先后聘请了美林、麦肯锡和高盛等国际著名咨询公司作为顾问，极大的降低了并购风险。

在渠道建设方面，合资的TAMP成立后，无论是海外市场还是国内市场都仍旧在延续原来阿尔卡特以及TCL移动公司两套人马、两套运行体系的模式；TCL手机和阿尔卡特手机销售各行其道，这样的资源整合后果却没有被及时重视和解决，导致了极高的交易费用。

   三、结论与重要启示

   1.中国制造企业海外并购式内创业必须基于产业演化中的战略协同原则。

跨国并购是一种公司内的海外创业行为，也是公司发展的重要战略协同行为。

如果高层决策人对本公司所在产业的演化发展没有一个清晰的结构性认识，那么，即使发现有重大机会或对目标企业产生兴趣，也会出现战略决策方向上的重大失误和偏差。

跨国并购同时又是一个极其复杂的过程，这个过程应建立在坚实的战略分析基础上，必须考虑所有可能影响并购的因素以及并购后的整合难点和整合结果。

   2.中国制造企业在跨国并购中，应当重视产业价值链的各自资源优势环节，调整嵌入国际价值链的位置与组织方式，在专注于产业价值链某个或某几个优势环节的同时，调整自己的非核心业务，利用国际分工的优势实现从生产组装环节向设计和营销等附加值丰厚环节的快速跨越。

同时，通过创新拥有和整合该产业价值链的“战略性环节”，最终获得整个产业价值链的统治权和收益权。

   参考文献：

   1.Zahra，S.A.，Nielsen，A.P.&Bogner，W.C.Corporateentrepreneurship，knowledge，andcompetencedevelopment.Entrepreneurship：

Theory&Practice，1999b，23（3）：

169-189.

   2.严士梅，王重鸣.并购式内创业中人力资源整合风险的控制策略：

案例研究.管理世界，2006，（6）：

119-131.