财务管理第七章 财务预算.docx

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财务管理第七章财务预算

第七章财务预算

本章主要学习内容

1．预算管理概述

2．预算编制的原则、程序与机构

3．财务预算的编制方法

第一节预算管理概述

一、预算管理：

基础理论概述

（一）预算与财务预算

所谓预算是指利用价值方式将企业一定时期内的经营计划以及为此形成的资源配置表达出来的行动计划。

财务预算是以货币等计量、计价尺度对企业未来一定时期内的经营活动及其对财务的影响所作的计划，也是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。

（二）预算管理

预算管理的基本思想就是市场经济条件下充分体现计划与市场两种机制的有机结合，是“市场中计划”，也是“计划中的市场”。

“市场中的计划”是指市场的竞争性和风险性使得管理者必须借助于市场预测进行预算管理。

“计划中的市场”是指企业预算管理不是任意主管的，它必须以客观存在着的市场为前提，离开市场的计划将是无本之木，无源之水。

预算管理在本质上是市场经济下的计划管理。

现代管理要求将企业视为一个整体，在战略目标的指导下从事企业内部的综合协调管理，他强调企业计划、组织、控制、协调等职能的一体化。

因为只有这样，才能让所有职能部门的子目标与企业整体目标趋同，才能使得多层委托—代理关系下的累加代理成本最小。

1

二、预算管理功用：

要点扫描

在理论上公认的预算管理作用主要有两种观点：

其一决策管理；其二是决策控制。

其中决策管理，是指通过预算过程，将组织中某些专属知识和信息传递到组织中的相关部门，以便更好地做出资源配置决策。

而决策控制则是指以设定好的并层层分解的预算指标为标准，对组织内的活动进行监督和评价，并将绩效与报酬挂钩，以起到控制组织行为的目的。

具体来讲，一般把预算管理的重要功用概括为以下几个方面：

1、计划管理功用

全面预算不仅明确了企业的奋斗目标，而且还进一步以明确的数据形式给出了企业各部门的工作目标和任务。

在一定程度上，企业不同管理层次的计划工作，都可以通过预算制度的实施而得到落实或加强。

全面预算的编制，需要企业各个部门的参与和配合，好的预算编制甚至是“全民动员”，因为预算指标一旦确定，将涉及到企业所有员工的切身利益。

因而，通过具体的预算编制进程，可以使企业内部各部门、各层次了解自己的工作在业务量、收入和成本等各方面应达到的水平及努力方向，了解本部门的经济活动与整个企业经营活动目标之间的关系，从而促使各工作岗位都从各自的角度为实现企业的战略目标而努力。

2、沟通协调功用

在企业内部，沟通协调的渠道很多，但是全面预算应该算是一种较为正式的沟通协调渠道或手段。

因而，大家普遍认为，通过编制全面预算，能促使企业各部门主管人员清楚地了解本部门在管理全局中所处的地位和作用，协调好自身发展和企业整体发展之间的有机关系，同时也可以使各部门的经理人员了解到本部门与其他部门间的关系，使各部门、各层次能够相互沟通、密切配合、协调发展，从而在整个企业范围内形成一个为实现企业总体经营目标而协同努力的有机整体。

俗话说，“人心齐，泰山移”。

有了良好的沟通，所有人齐心协力，拧成“一股绳”，企业目标的实现就有指望了。

换句话说，也就是只有各部门的经营目标与企业的总体经营目标从根本上保持一致，并且各部门互相协调，企业才能实现其最终的预期目标。

3、管理控制功用

管理的过程在一定程度上是一个设定目标并运用各种手段保证目标实现的过程。

在这个进程中，需要适当的控制手段，以便察错纠偏，保证目标实现。

企业全面预算就是这样一个工具之一。

企业在执行预算的过程中，通过计量、对比和分析，揭示实际工作与预算目标之间的差异，同时分析查找成因，并予以纠正，以保证预算目标的顺利完成。

可见，全面预算已然成为企业控制其日常经济活动的依据，科学、全面、并富有操作性的预算管理对企业的日常生产经营活动具有不可替代的管理和控制作用。

4、绩效考评功用

管理离不开激励，人们渴望对自己的工作业绩实施恰当的考评。

预算指标的确定就已经为企业各个部门和员工指明了努力的方向，而目标是否实现自然也就成为一种考核的工具。

企业不仅可以通过预算目标的实际完成情况，对各部门、各层次的工作业绩进行考核和评价，而且各部门和员工也可以自觉地在工作过程中对照目标检视其工作，进行自我考评和加压。

同时，预算是一种数字化管理的工具，它以量化的指标清晰地显示了目标、实际、偏差、责任奖罚等，这就使得企业的业绩考评能够更加客观、明晰，并且落到实处，从而规范并约束企业内部各环节、人员的经济行为、激励其责任感与积极性的增强。

在竞争日益激烈的现代市场经济环境中，企业如何有效地聚集各种经济资源，包括人力、物力、财力、信息等，使之形成强有力的有序集合；如何使企业内部各部门、各环节都能统筹规划、协调行动，直接决定着企业竞争的成败与经济效益的优劣。

全面预算管理作为企业管理控制系统的重要组成部分，发挥着重要的作用。

当然，任何事物都是需要辩证地分析，对于全面预算，也有许多亟待改进的缺陷，如预算目标一般定的偏高，销售预算确定不够准确、费用预算不够合理、预算执行中的费用控制难以到位等。

真是有着这些问题，才需要我们有智慧的管理者去认真研究，切实做好这项工作。

三、预算管理：

基本框架与构成体系

1、预算管理的基本框架

在中国的企业管理实践中，很多人心目中的预算概念是片面的，业务部门只到业务预算，财务部门仅编制财务预算，这不仅会影响到预算全面性，更重要的是缺乏企业资源整体利用和规划的观念，影响企业效益。

我们认为，预算管理是一种全过程、全方位、全员的管理。

它需要全员的参与，涉及企业经营的全过程。

全面预算管理由业务预算、资本预算和财务预算三个部分构成。

不过在管理实务中，由于资本预算涉及企业长期投资安排（超过一个以上年度或营业周期），就没有具体地在年度预算中体现。

即使如此，我们还是必须认识到这个问题，至少我们在年度预算中要把财务预算和业务预算整合起来。

或者说，现代财务已经在某种程度上将财务预算扩展为全面预算，讲财务预算就在一定程度上包含了业务预算，毕竟没有了业务预算的财务预算只能是“一只花瓶”，没有什么实际的功用。

也就是说，财务与业务是一体化的，我们必须有整体观念和资源整合观念，不能截然将财务与业务分离开来，成为“两张皮”。

那究竟什么是业务预算呢？

一般地，业务预算是指旨在规划各项具体业务的预算，具体地可以划分为基本业务预算和特殊业务预算。

其中，基本业务预算是反映企业基本业务活动的预算，它因企业类型的不同而有所差异。

比如，一般意义上的制造业基本业务预算，包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、管理费用预算等；而一般意义上的流通业基本业务预算则包括销售预算、采购预算、经营费用预算、管理费用预算等。

所谓特殊业务预算一般是反映企业基本业务活动之外的特殊业务的预算，通常包括投资及其收益预算、其他业务收支预算、营业外收支预算等等。

显然，业务预算尤其是基本业务预算是预算管理的基础，没有业务预算，预算将是无源之水、无本之木，预算目标的实现也就无从谈起。

通常意义上的财务预算，一般包括现金流量预算、预计损益表和预计资产负债表。

在这个意义上，我们说财务预算业务预算、资本预算构成了一个完整而紧密的系统，我们可以用图7-1来表示整个预算构成的基本情况。

正是因为业务预算和财务预算两者相互支撑、相互依赖的密切关系，进一步启示我们学财务的必须懂业务，始终不要忘记自己的职责：

将财务的观念带到业务部门，将业务的观念带回财务部门，在“走动管理”中创造价值。

图7-1

2、预算管理的构成体系

全面预算是一个企业整体规划和动态控制的管理方法，是对企业整体经营活动的一系列量化的计划安排，并使之得以实施的企业内容活动和过程的总称。

全面预算的有效推行将为企业各部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范；全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企业进行效绩评价的基础和比较对象;全面预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程。

预算体制是用来解决企业中组织问题的一项重要工具，一个完整的预算体系能够包括组织所必需的分权、评价和奖惩制度。

预算有助于决策权的分配与确认；预算为衡量（考核）企业经营业绩提供一个标准；预算可以实现企业与环境的沟通、日常经营与企业战略的沟通。

全面预算管理是一个系统工程。

全面预算管理是以集团的发展战略目标和基本策略为原则，以良好的组织架构、明确的职责分工和权限划分以及完善的流程为基础。

全面预算管理是对单位内部各项资源与业务活动进行系统规划、协调和控制的有效手段，是集团整体发展战略稳步实施的重要保证。

全面预算管理有利于改善管理决策、加强过程控制、落实目标责任、提高经济效益。

第二节预算编制的原则、程序与机构

一、预算编制：

基本原则

1、先进性原则

这项原则有时也称为效益性原则，指的是预算编制要以经济利益为核心，要在预算中体现企业发展战略，把预算作为战略执行的工具之一，以目标利润作为首要目标，层层分解，指标量化。

2、科学性原则

这项原则告诫我们，对于预算指标的确定需要从实际出发，要尽量保证预算指标的科学合理性，而不能只是“拍脑袋”。

要具体分析企业面临的内外部环境，企业所拥有的资源和人力素质状况，科学设定预算目标，激励大家经过努力绝大多数部门或员工都能够达到，使制订的目标在客观环境和内部现有条件下，尽量能够保证实现。

3、稳定性原则

从企业的长期发展来看，需要有一个持续稳定的发展战略，预算与企业战略相关联，每个年度的全面预算就需要有一个较为稳定、持续发展的指标体系，不宜急剧变化或做“跳高”、“跳水”动作。

这就需要企业相关职能部门分析利用统计指标，尽量使得预算年度经营指标高于过去发展水平，保持永续经营、持续发展。

当然需要实事求是地求稳定，而不可将其当作教条来把握。

4、严肃性原则

也有人称这项原则为预算刚性原则，意思就是一旦年度预算工作结束或预算一经制定批准，一般在预算期内指标不作调整，需要严格执行，以保证预算的严肃。

但也有人持不同意见，他们认为，预算是年初，甚至是上年度对未来一年经营状况的预计，有着很多的未知数，许多情况需要根据实际状况进行调整，若是为了保持预算的严肃性而不做调整必然会有悖于企业管理实际状况，因而主张年中调整一次，很多企业在实际的预算管理进程中也是如此操办的——年中调整预算，或由预算管理委员会给予总经理一定的调整权限。

三、预算编制：

流程总览

管理是一个社会过程，全面预算管理同样也不例外。

全面预算管理既包括预算目标的确定和预算编制，也包括预算的执行、监控调整以及预算的考评。

也就是说预算编制是一个过程，在理论上，人们一般把这一过程总结为自上而下、自下而上的形式。

不过无论哪种形式的预算编制过程都不同程度地包含多个相应流程。

下面我们就结合企业预算编制的实践来介绍这个流程所包含的主要内容：

3、预算的监控和调整

1、确定预算战略目标

通常情况下，大多数人支持公司战略决定着公司年度预算的观点，有的甚至把预算战略目标看成是企业战略目标的数字表现。

可以以销售预算和目标利润作为替代，也就有了“销售观预算”和“利润观预算”的区分。

在具体的预算目标确定过程中，常用的有效方法主要有标杆法、持续改善法和创新性持续改进法三种。

2、编制与安排预算方案

编制与安排预算也称作预算编制，这个阶段的主要工作是将年度预算的目标具体化并分解到各个预算单位，再将明确的预算指标和预算编制原则一并下达各预算单位。

各预算单位根据下达的预算指标编制本单位的年度预算，并在规定的时限将本单位预算草案送达企业专职的预算机构或部门。

预算职能部门汇总编制企业全面预算草案交预算管理委员会讨论，经过反复协调、复议，以确定预算方案，直至最终审批通过，作为执行的依据。

图7-2是我们收集到的一个表示各预算单位需要编制的具体预算的简要图示。

3、监控和调整预算指标

全面预算的编制，细化了企业未来年度成本与费用的控制限额，为预算在管理中发挥作用奠定了基础，但是在某种程度上还是“纸上谈兵”，要使预算真正起到约束企业行为的作用，关键还是要增强预算的执行力。

也只有认真严格执行年度预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到改善企业经营管理、提高企业经济效益的目的。

前面我们已经提到，预算是对未来的谋划可能存在与实际状况的差异，为了保证预算的有效性，就需要监控预算执行状况。

特别是在预算执行的过程中，当实际情况的变化超出预算编制时的预计很多时就必须要调整预算安排，而不能“钉是钉、卯是卯”式的死板、教条。

当然，预算的调整也不可能随心所欲，而是必须遵循相应的“规矩”。

俗话说，“没有规矩，不成方圆”。

企业也需要确定一套预算调整工作所必须遵从的程序，对预算调整范围、调整程序、调整权限进行严格规范，以便在出现难以预料的新情况时，有序开展预算调整工作。

图7-3是我们收集到的关于预算编制、执行和调整的大致时间安排情况图，供大家在学习过程中参考

4、考核及评价预算结果

所有制度的执行都离不开考核，一项没有考核的制度，其实效也难以保障。

预算管理制度的实行，也必须完成考核过程，这也是预算程序必然包含的重要组成。

有调查表明，要是“没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力。

”我们认为，不仅如此，还会对以后年度的预算编制产生重大影响。

“预算考评，从整体上看是对企业调配资源适应市场变化能力的评价和检验，从局部看，是对企业各组成部分对企业的贡献的评价和检验。

”因而对于预算结果的考核和评价显得非常重要。

具体的考核过程，各企业可以对照、结合预算指标，执行预算下达时的考核标准执行。

当然，有的企业还结合市场情况作必要调整，这都是实事求是的做法，只是必须提醒的是，无论如何考核，都要侧重从促进预算工作的改进、管理水平提高、企业效益增加的角度“对事不对人”地确定考核办法。

四、预算管理：

机构与职责

预算管理作为一种重要的管理工具，具体编制和实施需要有专门的机构和人员负责。

在企业管理实践中，大多数企业都是在机构设置上通过成立预算管理委员会来管理有关预算事宜。

比如，由预算委员会根据企业发展的战略规划制定短期的或年度的预算方针和目标等。

我们也就以预算管理委员会为核心介绍相关机构及其职责。

（一）预算管理委员会

预算管理委员会简称预算委员会，它是企业负责涉及预算事项的最高权力机构。

该委员会的主要成员一般由企业总经理、分管销售、生产、财务等部门的副总经理和财务总监（总会计师）等高级管理人员组成，每年开1-2次会议讨论预算编制及其调整事宜。

由它设定和批准企业及主要经营部门的预算目标，解决预算编制过程中可能出现的冲突和分歧，批准最后预算，监控预算的实施，并在预算期末评价经营成果。

主要职责有：

1、每年初审批由预算科汇总上来的公司预算草案，决定通过或驳回重新修正；

2、决定预算考核和激励方案；

3、对于年度中间各部门、车间提出的预算修改建议，决定是否修改年度预算；

4、年终根据预算完成情况，考核各部门、各车间的业绩并决定其奖惩方案。

（二）预算管理科

预算管理科是一个具体负责预算编制、执行和协调的常设机构，其主要职责有：

1、在企业每年编制预算的过程中，负责汇总各部门提出的预算草案，综合平衡，上报公司预算管理委员会；

2、预算经预算管理委员会审查通过后，下达给各部门、车间作为预算任务；

3、每隔一段时间（如一个月、一个季度）检查各部门、车间预算完成情况，分析预算未完成的原因，提出整改建议，汇总上报公司预算管理委员会主任；

4、每年末，考察各部门、车间预算完成情况，写出业绩评价的初步结论，上交预算管理委员会以供讨论。

（三）预算员

预算员是企业内部各预算单位负责预算编制工作事宜的人员，他们在部门领导的具体指派下完成部门预算的编制工作。

具体职责有：

1、负责本部门、车间年度预算的草拟工作；

2、每隔一段时期（如一个月、一个季度）检查本部门、车间预算完成情况；

3、与本部门、车间主要领导开会分析预算未完成的原因，提出整改建议，上报预算科以供汇总。

在介绍了预算管理机构之后，您应该有了一个基本的印象，“原来以前我以为预算只是属于财务人员工作范畴的认识是不全面的”。

事实上，对于大多数优秀企业来说，“预算是由最高管理者、各级非财务部门管理者和财务人员共同参与制定和完成的。

而各级非财务部门的管理者在制定子预算的过程中起着基础性和关键性的作用。

一份来自对美国219家上市公司的调研报告显示，75%的高层管理人员认为预算更多地实现的是一种管理职能，而非财务会计职能。

”

第三节财务预算的编制方法

全面预算的编制方法不仅多种多样，而且各种预算方法均各有长短，企业应根据自己的内外部环境及本企业的预算水平进行选择，尤其应该注意各种方法的结合应用。

一、财务预算：

基本类型

（一）弹性预算。

弹性预算是在编制预算时，考虑到预算期内业务量可能发生的变动，为了使预算与实际具有可比性，根据量本利之间的函数关系而编制的一种预算方法。

弹性预算是对固定预算的改进。

所谓固定预算（即静态预算）是指以预算期某一固定业务量水平为基础所编制的预算。

（二）概率预算。

概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。

概率预算是对确定预算的改进。

（三）零基预算。

零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算成本费用的一种预算方法。

零基预算是对增量预算的改进。

增量预算是在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，确定预算指标。

也即是在上期实际的基础上，结合预算期的可能变化，增加或减少某些金额后调整而成的预算。

（四）滚动预算。

滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。

可以保持预算管理的连续性和完整性。

特点：

每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算）。

滚动预算是对定期预算的改进，定期预算则是指按照某一固定的预算期限编制的预算。

二、财务预算：

一般编制方法

1、销售预算编制方法

营销公司组织专人调查预算年度公司各种产品的市场需求状况、竞争对手动向等；营销公司根据调查信息，拟订本公司各产品的市场销售量和市场价格；结合公司发展战略方向，确定公司本年度各产品销售数量和价格草案，并按时期划分（如按季、月等）编制预算。

2、生产预算编制方法

根据公司销售预算，确定公司各种产品的市场需求量；根据公司各种产品的预算期初存量和期末存量，拟订公司各月、季度每一种产品的生产安排；根据各生产设备、厂房维修检查安排，看能否符合各月拟订的生产任务需要，进行统筹安排，保证生产顺利进行。

3、采购预算的编制方法

根据各种产品每个月、季度的生产安排，确定生产所需的各种材料每个月、季度的生产用量；根据各种材料每个月、季度的生产用量和预计期初、期末存量，编制每个月各种材料需要采购的数量；根据每种材料每个月采购量和预计单价，预计每个月、季度的采购金额和所需支付的采购资金。

4、人工费用预算的编制方法

根据生产预算所确定的各月每种产品产量和每个产品所需要的人工工时安排，预计各生产车间每个月各工种的生产工时数；根据各工种每个月生产工时和小时工资费用标准，预计每个工种每个月的工资费用数；汇总各生产车间各工种的工资费用，得出全公司各生产部门的工资预算。

5、制造费用预算的编制方法

根据各生产车间为完成生产任务所需的动力、维修、劳动保护等数量，编制每一种费用的预算数；将各生产车间所编制的动力、维修、劳动保护等费用预算，汇总编制全公司变动制造费用预算；根据各生产车间的设备使用状况和设备原值，折旧方法，编制各类固定资产的折旧费用预算；将以上各类变动和固定费用结合起来，得出全公司的制造费用预算。

6、成本预算的编制方法

根据各产品生产所需材料、工时数量，编制每一种产品的生产成本——直接材料、工资预算；根据每种产品的生产工时，将制造费用在各种产品间进行分配，计入各种产品成本；

按约当产量法将各种产品的材料、人工、制造费用在完工产品和在产品中进行分配；计算每一种产品的总成本和预计单位成本。

7、销售、管理费用预算的编制方法

各职能部门根据本年度业务需要和人员变动情况，按各类不同费用（差旅费、电话费、办公费、工资费……）编制本部门费用预算；预算科根据各职能部门的费用预算，汇总编制销售、管理费用预算总额。

8、财务费用预算的编制方法

根据公司原有贷款余额和预算年度将追加（偿还）的贷款，以及相应的利率，测算各月、季度利息费用；根据每个月资金收支状况，测算企业资金结算手续费；根据利息费用和手续费，汇总编制全年预算。

9、现金收支预算的编制方法

根据销售预算，预计公司每个月、季度的现金回笼数；根据采购、人工、制造费用、管理费用、销售费用预算和其他现金支出预计（如税金、利润分配、归还贷款、固定资产投资等的安排）预算每个月现金支出数；根据每个月、季度期初余额、现金收入、现金支出预计，测算各月、季度的现金溢缺，进行相应的筹资、投资处理，平衡现金收支。

10、预计资产负债表的编制方法

预计资产负债表主要根据预算年度各项资产、负债、所有者权益预计变动数填列的，例如“应收账款”项目应根据销售预算中全年销售收入、货款回笼收入、期初预计应收账款进行分析填列，而应付账款项目则应根据采购预算中的全年采购金额、支付货款数额以及预计应付账款期初余额分析填列。

11、预计损益表的编制方法

预算损益表应根据销售预算、成本预算、销售费用、管理费用、财务费用预算以及所得税预计等项目填列。

12、预计现金流量表的编制方法

预算现金流量表应根据现金预算中各类有关现金收入、支出的预算和企业投资、筹资等资本预算分析填列。

三、预算编制：

一个具体案例

（一）业务预算的编制

1、销售预算

销售预算主要是用以确定预算期间各种产品的销售量。

它是在对市场需求进行研究和预测的基础上制定的。

在市场经济体制下，企业生产的产品品种、规格和数量，完全取决于产品的销售状况，但产品的销售规模又受到企业生产能力、产品质量、原材料供应和劳动力素质等因素的制约和影响。

为了保证企业经营目标的顺利实现，企业必须首先制定出销售预算，再根据销售预算确定的有关指标来编制生产预算、成本预算和现金收支预算。

因此，销售预算是编制全面预算的起点，也是编制其他各项预算的基础，正确地编制销售预算是保证全面预算质量的关键。

编制销售预算的主要依据是预算期内的市场动态、国内外政治经济形势以及本企业历期的产品销售量等资料。

产品销售数量的预测是否准确，对企业全面预算的编制质量与执行结果影响极大。

因此，在编制销售预算前，必须选择适当的产品销售量预测方法。

销售预算是按不同产品的品种、数量、单价、金额等项目分别填制的。

在实际工作中，销售预算通常还包括“预计现金收入计算表”，以反映前期应收账款的收回以及本期的销售收入情况。

预计现金收入既可以反映企业预算期内可以收回的现金总量，也为以后将要编制的现金预算准备了必要的资料。

例7-4：

丽珠股份有限公司只生产甲产品一种产品，经预测，2007年每个季度的销售量依次为2000件、2500件、3000件、3500件。

甲产品的销售单价为100元。

根据以往的经验，每季度销售收入的60%可于当季收到，其余的40%于下一季度收到。

假定2006年底应收账款的金额为15000元。

根据以上资料，编制销售预算如表7-6所示。

表7-6丽珠股份有限公司2007年销售预算单位：

元

摘要

第一季度

第二季度

第三季度

第四季度

全年

预计销售量（件）

2000

2500

3000

3500

11000

预计销售单价

100

100

100

100

100

预计销售收入

200000

250000

300000

350000

1100000

预计

现金

收入

计算

年初应收账款余额

15000

15000

第一季度销售收入

120000