市场招商方案与执行策略.doc

市场招商方案与执行策略.doc

《市场招商方案与执行策略.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《市场招商方案与执行策略.doc（32页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

市场招商方案与执行策略

2005年是公司扩大市场占有率的重要的一年，因此有必要在维持现有的招商方案的基础上进行改良。

要想占领更大的市场最直接的方法就是以最快的速度尽可能地吸纳更多的经销商，因此我提出了以下的招商方案。

方案内容：

提出与经销商合作经营的模式来进行招商。

1：

合作的形式---由经销商提供店面和装修；我们公司提供产品和宣传、人员招聘以及人员的培训。

在前三个月经销商是以一个店长的身份在专卖店打工。

我们以公司规定的专卖店店长的底薪和提成来支付给经销商。

在这段期间内不存在任何的利润分成问题。

在三个月后，如果经销商认为他能够接手这个市场的话，那么我们就按现有的招商条件吸纳为我们公司在当地的经销商；否则的话我们可以把他在前期所投入的资金的80%奉还，这里的店面成为我们公司在当地的直营店。

2：

各自的义务---我们将义务给予经销商提供区域保护，保证在一定区域内他是我们品牌唯一的经销商。

而经销商在接手当地市场的同时要向我们公司交纳一定的保证金，保证在代理我们的品牌的期间不得同时代理同类产品的其他品牌。

3：

附注：

虽然店面的租金和店面装修是由经销商来提供，但我们必须要先给我们提出投支的预算方案，必须做到亮化和量化。

⑴投支的每一项费用都要有明确的根据，做到足够的透明度。

⑵投支的量也必须制定上、下限，这由公司对当地的消费水平来进行评估后确定。

⑶最好能找到已经有铺面的商家，说服他与我们合作，这样能把我们的开发成本和潜在的风险再一次降低。

市场的策略选择：

以现有的经销网络的基础来进行有目的地选择。

1：

原因---在现阶段我们公司可以说已经形成了一定的销售网络。

我认为以滚雪球的形式来进行市场扩展可以在迅速占领市场的同时把公司所要承担的风险降到最低。

因为打市场容易守市场难，我们可以通过分散在全国的各个经销点作为一个圆心，不断往外扩展。

这样在不断扩展的同时也能把我们巩固原有的经商网络。

2：

如何选择市场---在现有的经销网络中，通过业务部的资料统计寻找出个别经销商所在有潜力但量一直上不去的市场，再由市场拓展部根据具体情况来进行跟进。

跟进后再把资料回馈到业务部进行资料整理，然后准备下一市场的跟进工作（这样公司的内部运作同时也可以进入一个良性的循环）。

扩展市场步骤---⑴进入他所在的市场进行实地考察，找出量上不去的原因。

在此时已能确定当地是否为一个有潜力的市场。

⑵当第一步成立的时候，我们可以尝试花点时间去辅助他来做这个市场；当实在没办法辅助的时候，我们可以考虑采取改变与他原合作的方式，改为前面所提到新的合作方式看是否能继续合作下去。

如果还是不行的话我们可以直接在本地物识另一个有能力的经销商与我们合作（现阶段我们的招商似乎都处于一个被动的状态，我们很难发掘到有潜力的经销商。

如果我们化被动为主动的话，无疑在提高我们经销商的综合实力的同时也减少了观察经销商三个月后的风险和后期投入的精力）。

⑶在进行第二步的同时，我们可以在当地考察他附近的其他地区，找到适合的地点来继续我们的招商策略。

用多点连线的方式尽量把附近的地区纳入我们的销售网络中。

策略的潜在优势所在：

1：

现在市场虽然在地区占领的竞争逐渐白热化，但同时也是处混乱中。

各个品牌的出现和原有的品牌都在不断扩展自己的销售网络，因此我们在扩展我们的市场的同时，必须做到维持好现有的销售网络。

这样才能做到稳中求胜。

2：

当我们以辅助我们的经销商的名义去开拓市场的同时无疑是给我们其他经销商打了一支定心针。

让他们知道我们公司是抱着共同进步、公共发展的心态来与他们真诚合作的。

这让他们遇到销售低潮的时候还依然对我们公司抱着信任的态度。

因为他们知道我们不会因为暂时的销售低潮而将他淘汰，而且我们还会尽最大的努力去帮助他提高销量。

当其他的品牌联系他们的时候他就会多一层的疑虑。

他对其他的品牌多一层疑虑就会对我们公司多一份信心。

这对市场占领的持久战中起了一份不可多得的稳定军心的作用。

3：

如果我们把新的招商策略公开出去的话，这样虽然会使起许多人有兴趣想来加盟我们。

但这对公司的前期成本和人力的投入都带来极大的压力。

但如果我们是以维持经销商的名义出去开拓市场，我们就可以把我们新的招商策略尽量低调的进行,这样可以无形中减少公司的压力，而且可以避免引起其他品牌对我们的策略采取针对性的行动，为我们在开拓市场的过程中尽量减少了很多不必要的阻力。

购物中心招商实践篇

　　招商工作向来是一个商业项目成功的关键。

招商并不仅是单纯地将商户招进来就行。

招商人员要了解项目本身的情况，商业形态，知道业态定位，要了解商户的情况，要知己知彼，才能通过招商来实现项目的主题和业态定位。

作为一名招商人员，首先要了解项目商业形态的历史发展状况，以及未来趋势。

还要懂得一些商业管理知识和商品知识，这样才能成为合格的招商人员。

    现代购物中心管理运营的精髓就是要把松散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个经营主题平台上。

不能统一运营管理的购物中心，会逐渐从"商业管理"蜕变成"物业管理"，直至最终完全丧失自己的商业核心竞争力。

而一个商业项目的增值不是在前期实现，而是在开业之后，通过商业管理来实现的。

　　统一运营一般包含四个方面的内容：

统一招商管理、统一营销、统一服务监督和统一物管。

这其中"统一招商管理"又是后面三个统一工作的基础。

这项工作的成败得失不仅决定了发展商前期的规划是否成功，而且决定着后期购物中心商业运营的管理能否成功。

　　经过商场调研、经营定位、建筑规划设计、规划布局、商铺划分等工作阶段后，就要进入实质的购物中心招商工作。

这是开业前最重要的工作，也是能否顺利实现前期设计目标的关键工作。

在招商工作中，应该遵循以下几个主要原则：

　　1、维护项目的统一主题形象、统一品牌形象及统一业态定位。

多业态组合的商业组织模式并不意味着杂乱无序，必须拥有明确的经营主题和品牌形象。

招商要始终注意维护和管理好已确定的经营主题、品牌形象和业态定位。

要按照商业布局规律去做。

　　2、招商顺序原则。

核心主力店先行，辅助店随后；主营业态项目优先，辅助配套项目在后的原则。

核心主力店的招商对整个项目的运营成败、辅助和配套店的引进都有重大的影响。

一个好的主力店的入驻，常常能带动整个业态或整个项目的顺利招商与管理。

另外核心主力店对于人流也起着关键的作用，其布局直接影响到项目的形态。

核心主力店适合放在经营轴线（或线性步行街）的端点，不宜集中放置在中间，这样才能达到组织人流的效果。

　　每位业态负责人都要仔细考虑一下自己所管的业态区域，哪种店属于主要项目，哪些属于辅助项目。

哪些先谈，哪些后谈。

如何安排具体铺位。

　　3、放水养鱼的原则。

因为购物中心经营具有长期性特点，采用合理租金与优质服务做法，将整个购物中心作热，而后根据运营状态，适当稳步地调整租金。

这样，发展商与商户才能一同成长。

放水养鱼的原则可以理解为"先做人气，再做生意"的原则。

　　4、统一招商的"管理"要充分体现和强调对商户的统一服务。

统一服务包含统一的营销服务、统一的信息系统支持服务、统一的卖场布置指导服务、统一的物业管理服务等等。

这个"统一服务"不但要体现在思想上和招商合约中，更要体现到后期的管理行动中。

这个"统一服务"就是要求"服务"出购物中心的品牌与特色来。

　　招商不是一个开业前就完结的工作，实际上购物中心的招商是一个无限循环的工作，这都需要信息系统的分析支持。

　　5、租户的组成　　

　　确定购物中心租户组成需要考虑零售业的一些特点，包括：

　　经营组织形式（连锁经营、合作经营、特许经营、个体经营等） 

　　销售方式（自助服务、柜台销售、自选商店、百货商店） 

　　经营规模（大卖场还是小商铺）　　

　　经营范围（食品或非食品，日用品或耐用品，比较购物还是方便购物）　　

　　经营商品的档次（是高价、流行商品，还是低价冲动购买商品）　　

　　商品本身的特点（观赏性、送礼性、应季性、危害性、安全性等） 

　　租户种类和组成给购物者留下的印象非常重要，因此要突出个性和特色。

不同的租户组成带来的吸引力可能大不相同。

而一个商业项目本身是否具有一定的个性是与租户的组合有着直接的关系的。

租户的适当组合能够在一定程度上提高销售额。

各种租户之间的亲和力是不同的。

一些经营项目的商店组成群体有助于加强吸引力，而另一些经营项目的商店需要避开。

在组合上，既要保证购物者的便利和足够的选择余地，又要避免不良竞争，保证整体销售最大化。

核心租户和普通租户的地位不同。

核心租户应该放在线性步行街道的端点，不宜集中布置在中间，这样才能达到组织人流的效果。

合理地组合商铺种类能够吸引更多的消费群体，能够聚集人气，特别是能够扩大有效商圈。

　　商店组合的原则：

　　1）经营种类的相似性；　　

　　2）经营种类的互补性；　　

　　3）同类商品价格的相近与差异；　　

　　4）主流商品定位的明确性； 

　　零售专家Ghosh（1994）总结了三种商店之间的相容性（storecompatibility）：

　　1）服饰店与百货公司、珠宝店与化妆品店比邻而立，这些商店的顾客可以相互交流，具有互补性。

　　2）油漆行、五金、建材用品聚集，这些商店之间具有高度的功能互补性。

　　3）汽车、家俱以及古董商店群聚　　

　　这些商品有的是耐久消费品，有的是没有标准行情价格，价格都比较高。

需要消费者花费较多时间去研究商品的质量与价值。

　　所以，聚集同类商品，可供消费者方便加以比较，较能吸引更多的消费者。

　　另外一位BermanEvans（1995）认为商店聚集一起有两个前提：

　　1）同类比较　　

　　同类商店消费者喜欢比较，其间的商品风格、价格与服务。

　　2）一次购足　　

　　消费者希望在一次购物旅程时，即能完全购足所需，包含不同互补与相同可比较的商品。

他们认为，只要在同一地点，能够聚集互补或相容性商品，不管其是否为互补或竞争，均视为有亲和力（affinity）存在。

　　按尼尔逊（Nelson,1958）法则-"零售经营的累积引力理论及互补性法则（theruleofretailcompatilbility）"，商店的业务量区分为下列三种形式：

（1）名牌吸引型（generativebusiness）　　

　　通过商户自己的经营努力所获得的业务。

商店自己的商品定位、服务管理和宣传推广都会对自己的业务产生影响。

（2）客源分享型（sharedbusiness）　　

　　指因邻近商店的集客力而获得的业务量。

消费者主要受到邻近商店的吸引，顺便来店看看而产生的生意。

　　（3）诱发冲动型（suscipientbusiness）　　

　　指消费者从事其它活动时，由于受到受到商品某一特点的吸引而来店购物所产生的冲动式消费。

　　因此，商店的业务量，不只是产生式一种。

分享式与顺便式的业务量，对于商店组合而言，也更应该受到重视。

　　商店的合理安排会对店与店、店与客、客与客之间产生积极的互动影响。

组织得不好，就会产生不利的排斥性。

　　6、根据招商经验，在商品布局和租户筛选的关系上，我总结了四点：

　　1）以点带面：

这个“点”是指品牌商家。

无论哪个业态，都会有自己的几个"名牌"，由于这些名牌在管理上和商品上都有自己的独到之处，因此能吸引很多客源，也能使周边的小品牌沾光。

好的品牌可以将影响力幅射较广。

　　2）以大带小：

根据业态布局，购物中心的商业部分一般分成几个大块，每一块都要有一个相对的热点或重点。

这个点可能是大，也可能是强，也可能是主，但它一定具有一定的代表性，可以称之为局部主力店。

根据它的特点，周边安排兼容的小型店。

　　3）以强带弱：

强，是指在销售上有自己的强