企业管理计划与实施控制.docx
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企业管理计划与实施控制
第六章企业计划与实施控制
法约尔的组织管理理论，把企业管理看成是由五大职能构成的企业活动，其中计划管理是首要职能。
计划管理之所以称为首要职能，是因为其他职能的管理活动都是以计划为依据进行的。
计划实施过程中难免发生偏差，以计划为依据发现偏差，纠正偏差。
这就是控制。
本章在介绍了计划与计划管理的概念后，重点以企业经营计划为对象讲述计划的编制，计划的实施控制和目标管理方法。
第一节 企业目标与计划管理概述
一、企业目标与任务
任何企业都有自己的目的。
我们在第二章中讨论企业的经济性特征时已经明确指出，社会主义国家的企业有两个根本目的。
一是争取获得最大利润，不断发展壮大自己。
二是为社会提供产品和服务，满足社会需求。
商品流通企业由于它的行业特点，它的第二个目的主要是通过组织商品流通或提供流通服务来满足社会需求。
企业的目的是抽象的，而且是没有时限的。
靠这种抽象的目的，无法指导企业的经营活动，也不能激励职工努力工作，因为抽象的目的不能具体地规范人的行为，即不能解决每个人干什么和如何干的问题。
为了具体地规范人的行为，必须将抽象的企业目的变成具体的目标。
所谓目标，是指企业在未来一定时期内要实现的明确、具体的目的，如某公司十年内使自己的地位处于全行业之首、明年的销售额比今年提高5％、两年内使流通费用降低2％，等等。
企业目标常常是量化的，因为量化的目标便于理解，在目标实现过程中也便于衡量和比较。
但也不能过分强求量化，有些目标量化比较困难，只能用模糊的概念来表达，机械地量化可能使目标偏离实际。
如质量目标中的服务态度，用优、良、差等模糊概念表示很容易理解，量化就不太合适。
既然一个企业的目的是多方面的，而且一个目的的实现通常需要多个目标来保证，如要实现公司利润最大化，该公司至少要达到一定的经营规模目标、利润水平目标和服务质量目标等，因此，使目的具体化的目标更是多元的，企业目标的多元化形成了企业目标体系。
从总体上看，企业的目标分两类，一类是经济目标，另一类是社会目标。
企业目标具有时限性。
企业目标是企业在未来一定时期要实现的目的，所以它必须有一定的时间跨度，即时限性。
因此，凡谈及企业目标，都必须有一个时限概念。
只有具有时限性，目标才可进行比较。
从时限性看，企业的目标也可分为两类，一类为近期目标，另一类为远期目标，或称战略目标。
实现企业目标的途径和方法称为企业任务。
从内容上看，它比目标更加具体和明确。
例如，某公司以明年销售额达到10亿元人民币作为它的经营目标，它决定再增加5个分店，采取广告促销策略，通过改善服务赢得更多顾客等，则是它明年的工作任务。
任务虽比目标更具体，但并不像目标那样一定需要量化，而应具有更强的可操作性。
二、计划与计划工作
1.计划
所谓计划，是人们为了实现一定目标而制定的未来行动方案。
计划有时也称预算、规划等。
一般把用金额表示的项目计划称为预算，把具有较长时限的计划称为规划。
计划的形式，通常是用数据加文字说明写成的一种书面文件，它是通过计划编制工作制定出来的。
计划的类型不同，它所包含的内容会有些差别。
一份完整的企业经营计划应该包括如下几方面的内容：
报告期的计划执行情况，包括计划完成的结果、完成或未完成的原因；编制计划的依据，包括国家有关的方针政策、经济形势、企业的客观条件；计划期应达到的目标；实现目标的措施、手段和其他有关说明。
由计划所表示的内容可以看出，一份计划实际包括了企业在计划期内要达到的目标和要完成的任务，这是计划方案的核心。
2．计划工作
计划工作也称计划管理，它是指预测未来，设立目标，决定政策，选择方案以期经济地使用现有资源，把握未来发展获得最大组织成效的活动。
计划工作就是要解决实现组织目标的六个方面的问题：
为什么要做？
做什么？
谁去做？
在什么地方做？
在什么时候做？
怎样做？
由于企业是在一定的外部环境条件下运行的，企业资源也是有限的，计划工作实际是在外外部环境和内部条件的约束下，确定企业在一定时期内要达到的目标，制定实现目标的措施。
它包括对企业内部的人力、物力、财力在数量上进行综合平衡，在时间上合理安排，以及使企业内部结构和企业行为与外部环境之间相互协调，保证目标的实现。
可见，企业的计划工作可看成是一种管理方式和手段，这种方式和手段是围绕行动方案的制定而展开的，计划工作的结果就是提供一份完整的计划。
3．流通企业计划工作的重要性
从宏观来讲，整个国民经济是一个大系统，在现代的社会化大生产条件下，生产技术复杂、劳动分工细、生产的专业化程度高，部门间、企业间和生产环节间的协作十分密切。
在这种复杂的经济活动中，各种生产要素不仅在数量上，而且在空间和时间上都必须有合理的结构，才能相互协调，使整个国民经济正常运行。
商品流通企业处于社会再生产过程的中介地位，它连接着生产和消费，特别是从事生产资料流通的物资企业，它连接的是生产和生产消费，物资流通环节的混乱必然造成整个国民经济系统的失调，这就要求流通企业必须加强计划性，减少或消除这种失调，国民经济这个大系统才能稳步发展。
对于流通企业本身，加强计划工作，主要是为了减少失误，提高经济效益，具体表现在如下几个方面：
（1）计划工作为企业经营管理提供了明确的目标。
美国企业家理查·Ｓ·史罗马（Richard.S.Sloma）在《无谬管理》一书中指出：
“对一件方案，宁可延误其计划之时间以确保日后执行之成功，切勿在毫无适切的轮廓之前即草率开始执行，而终于导致错失该方案之目标。
”任何行动，如果没有目标，行动就是盲目的。
盲目的行动不可能达到理想的效果。
计划工作以计划的形式为企业经营管理活动提供了明确的目标。
这一目标既是企业其他管理活动的依据，也是领导者、管理者衡量经营管理效果的标准。
企业的组织设计必须以实现企业的目标为基本准则。
领导和管理者要以计划目标为依据进行指挥和控制，出现问题也是对照计划目标进行检查和调整。
企业安排生产经营任务，实际是对目标的分解和落实。
可以说，企业的一切经营管理活动，都是围绕着企业目标的实现而展开的。
这就是计划职能被称为管理首要职能的道理。
（2）加强计划管理可减少风险损失。
在复杂的经济活动中，各种经济因素的变化十分活跃。
处于这种环境中的流通企业，它的经营状况将受到瞬息万变的经济因素的影响，因而会遇到各种风险，如价格波动、供求失衡、金融市场的变化等。
加强计划管理，可以通过事先科学预测和企业内外部条件的全面分析，制定出具有科学依据和可行性的行动方案，从而避免大的经营风险。
而且，计划在执行的过程中，还可通过经常的检查和调整，进一步遏制不良后果的发生。
对复杂多变的环境，企业通常要制定几套计划，以适应不同的环境变化。
（3）加强计划工作可以充分利用资源，提高经济效益。
计划工作，通过各种资源在数量上的综合平衡和空间、时间上的合理安排，使各种资源得到充分利用，减少了浪费，降低了流通成本，提高了企业的经济效益。
特别是资金的有利利用，对流通企业的正常经营和提高经济效益至关重要。
一份周密的计划可以通过资金需求与现金流量之间的衔接，保证资金需要，也减少了资金浪费。
（4）加强计划管理可使各部门之间更好地协调配合，发挥综合效应的作用。
企业综合效应是企业内部各部门之间协调配合的结果。
企业很小时，企业内部的协调比较简单，可以没有计划。
现代化大规模企业，由于内部协调关系比较复杂，必须通过计划作为部门间协调配合的协议，使各部门步调一致，发挥综合效应的作用，提高企业的整体效益。
第二节 企业计划的种类
一、计划的种类
流通企业的计划通常有以下两种分类方法：
1．按计划期的长短分类
这种分类方法把企业计划分为长期计划、年度计划和短期计划。
（1）长期计划
长期计划通常也称规划或战略计划，计划期一般为3～5年，有时更长。
长期计划的内容主要是确定企业的发展战略、经营方针、经营规模和经营范围等，它是企业今后较长一段时期内的经营的指导思想和行动指南。
由于计划期长，企业的外部环境和内部条件变化大，计划中确定的目标就不可能很准确，只能是一个概略的行动方案。
（2）年度计划
计划期为一年，一般是一个自然年。
它是依据长期计划制定出来的，是长期计划的具体体现，也是长期计划实现的保证。
由于年度计划以自然年为计划期，时间不太长，而且在一个自然年内，内外部条件的变化有较强的规律性，比较容易预测，因而确定的计划目标精度比较高，计划指标具体。
它是流通企业组织商品流通活动的主要计划。
（3）短期计划
短期计划也称作业计划和进度计划，一般以季度、月、旬为计划周期。
短期计划是依据年度计划对商品流转活动制定的，具体的进、销、运、存的工作计划，是年度计划实现的保证。
2．按计划表示的内容和职能分类
按计划表示的内容和职能划分，可将计划分为如下几种类型：
（1）商品流转计划
商品流转计划是商品流通企业的基本计划，它对企业在计划期内组织商品流通的规模予以规定。
它以商品销售计划为核心，包括购进计划、库存计划等。
商品销售计划是以市场需求为依据编制的。
销售计划的计划指标包括销售量、销售额、销售结构（包括产品结构和市场结构）、市场定位、市场占有率等。
商品购进计划是以商品销售计划为依据编制的，是商品销售计划的资源保证。
商品购进计划的计划指标包括购进数量和金额、购进品种、购进时间、供货厂商等。
商品库存计划。
商品库存计划是为衔接商品销售和购进而制定的计划，它是由商品销售规律和资源与运输条件所决定的。
库存计划的指标主要有库存量、库存金额、库存结构和库存控制策略等。
上述商品流转计划中的各项专业计划，如果是编制年度计划时，不需要分开编制，用一个流转计划包括相应的计划指标即可。
但编制短期计划时则应分开编制，而且是由相应的业务部门各自编制。
（2）财务计划
财务计划是反映企业资金运动和经济效益的综合性计划。
它包括流动资金计划、商品流通费用计划和利润计划三部分，其中流动资金计划中的重点是现金计划。
财务计划是以商品流转计划为依据编制的，它对保证商品流转顺利进行所需的资金来源、商品流转所必须支出的费用、企业完成商品流转计划形成的盈利及分配予以规定，并对合理使用资金，降低费用，提高经济效益制定措施和对策。
财务计划的指标主要通过现金计划、预期损益表和预期资产负债表表示出来。
因此，财务计划的编制主要是计算现金流量，确定借款数额和借款时间，编制预期损益表和资产负债表。
（3）劳动工资计划
劳动工资计划是为了实现商品流转计划，而对所需劳动力和劳动报酬数额予以规定，并对在保证服务质量的前提下不断提高劳动生产率确定对策。
劳动工资计划的主要指标有职工人数、人员结构、工资总额和劳动效率等。
（4）基本建设计划
基本建设计划是企业固定资产投资项目的建设计划。
实现这一计划的目的通常是为了扩大经营规模或改善经营条件，如提高自动化程度，当然也包括改善职工的生活条件。
基本建设计划以企业发展目标和商品流转计划的需要为依据编制，编制时必须充分考虑自身的投资能力和投资效果。
基本建设计划的指标主要有：
建设项目、建设规模、投资额和投资效果等。
（5）技术进步计划
技术进步计划是为提高商品流通企业的经营管理水平，将科学技术的新成果推广应用于商品流通过程中，以提高流通生产力。
这一计划的主要指标有：
科技开发项目、功能目标、完成时间、研究经费等。
（6）职工培训计划
它是商品流通企业为提高职工素质而进行智力投资的计划。
其计划指标的内容主要包括培训方式、培训内容、培训人数和培训时间等。
二、计划指标及指标体系
计划指标是计划方案中用数字表示的计划期内预期达到的具体目标。
如销售额、利润率、资金周转速度等。
一份计划所反映的计划目标往往不止一个，这些目标通过各种指标从不同的角度规定了企业和各部门预期应达到的目标和水平，如销售额反映了企业的经营规模，利润率反映了企业的经济效益，资金周转速度则反映了企业利用资金的状况。
各种指标之间形成了一个主次配合、互相依存的体系结构，称为指标体系。
商品流通企业经营计划的指标体系，主要由以下几类指标构成：
1.商品流通量指标
它对企业计划期内的经营规模和工作量予以规定，如进货量、销售量、库存量等。
由于商品的种类很多，不同种类的商品其计量单位有时不一样，为便于统计和比较，常用价值量来表示商品流通量，如进货额、销售额、库存额等。
2.服务质量指标
它规定企业计划期内应达到的工作质量或服务质量水平，如缺货率、差错率、准时到货率等。
3.财务成果与经济效益指标
它表示企业在计划期内应实现的经营成果和对资源的利用程度，如利润额、利润率、费用水平、资金利润率、劳动生产率等。
第三节 经营计划编制
一、计划编制的过程
编制一份计划一般要经过两个阶段，即准备阶段和编制阶段。
1.准备阶段
准备阶段应进行以下几项工作：
（1）学习有关文件。
我国流通企业的经营活动是在国家方针政策指导下运行，并受国家宏观经济调控手段的制约，编制企业的经营计划不能不考虑这些因素的影响。
所以编制计划首先必须认真学习这些文件，并以它作为编制计划的依据之一。
（2）分析报告期计划执行情况。
报告期计划完成情况是编制计划的参照标准。
无论计划完成与否，都应进行全面深刻的分析。
完成得好的应总结经验，未完成的应分析原因，找出薄弱环节。
编制计划时应考虑这些因素对下期目标的影响。
（3）调查研究市场环境，进行市场预测。
调查研究当前和未来的市场环境，并对市场的发展趋势进行预测，是制定好计划的关键。
市场环境调查的内容包括经济形势及发展趋势、竞争对手的活动及发展动向、顾客需求及变化、制造厂商的生产状况及产品更新等。
在定性调查的基础上尽可能多得到量化数据，为市场预测提供数据资料。
市场预测是对市场未来发展趋势进行定量分析，为确定计划目标提供科学的依据。
进行环境分析和市场预测时，还必须注意两个方面的问题。
一是本企业在市场中所处的地位及其发展势态，这种地位决定了自己所采取的行动姿态，如果地位处于上升态势，就应采取积极进取市场的行动，否则只能采取稳住或保持策略；二是要充分估计经营风险，如果风险较大，应在编制计划时，考虑采取相应的风险防范措施，如使用风险隔离技术实行多种经营，采用风险结合技术寻求与他人合作，提高风险承受能力。
（4）内部条件分析。
一份有效的经营计划，实际是内部要素与外部要素以及内部要素之间的一种平衡，外部要素是确定计划目标的依据，内部要素则是实现计划目标的保证条件，只有内外协调平衡，制定的计划才有可行性。
因此，认真分析企业内部的主客观条件对保证计划实现是十分重要的。
内部条件分析要发挥广大职工群众的积极性，充分听取他们的意见并进行认真分析。
这不仅是为了使制定的计划更加合理、可行，更重要的是树立他们的参与意识，使行动方案具有良好的群众基础，激励他们积极、主动地为实现计划目标而努力工作。
内部条件分析时通过内部要素之间的平衡，发现薄弱环节，以便调整内部结构。
2.计划编制阶段
计划编制阶段的任务是要形成计划文件。
这一阶段主要应完成以下几项工作：
（1）确定计划目标。
计划目标是计划方案的核心，它通常以量化的数字指标来表示。
计划目标是在上述分析预测的基础上确定的。
应该说明的是，市场预测结果只是根据外部因素测算的理论值，不能直接作为计划目标，对它应根据企业内外可能存在的各种因素进行修正。
例如，当预测值小于企业从规模效益考虑的盈亏点时，显然就不能以预测值作为计划目标，这时就应该在计划方案中采取措施，开拓新的市场，扩大经营规模，保证企业必需的盈利水平。
确定目标时必须考虑社会责任问题，可用社会责任目标来表示，如企业对用户的满足水平、服务质量、提供社会就业等。
确定目标可能遇到的最大障碍有两个。
一是多目标之间的协调，二是目标风险性的估计。
多目标之间的协调是指相互矛盾的目标之间的协调。
如企业经济效益目标与社会责任目标之间、数量目标与质量目标之间、企业整体目标与职工利益目标之间等经常是矛盾的，确定目标时应协调好这些矛盾。
矛盾是辩证统一的，是可以转化的，处理得好，可以将消极因素转化为积极因素。
如企业整体与职工利益之间的矛盾，使职工利益得到较多的满足时，可能更好地调动职工积极性，有利于整体效益的提高。
以质量求生存，以质量求发展也是这种辩证统一关系在战略管理中的应用。
目标实现的风险性，在市场经济条件下是必然存在的，问题是如何预测和对待风险，将风险损失控制在最低限度，这是在目标确定时必须考虑的问题。
（2）试算平衡。
试算平衡是根据市场分析和预测的结果，考虑企业内部可能的条件，运用各指标之间的相互关系计算出计划的主要指标。
然后根据主要指标计算出其他指标，并拟订计划草案，提交经营决策部门审议。
（3）审议修改。
经决策部门审议，对计划不合适的地方提出修改意见，经修改后再行审议，直至决策部门认可为止。
（4）确定编制正式计划文件。
计划草案经决策部门审议认可后，按计划草案的内容和格式要求，编制出正式的计划文件。
二、计划编制的方法
流通企业计划的编制方法主要有：
综合平衡法、比例法、动态关系法和滚动计划法。
1．综合平衡法
综合平衡法是编制计划的基本方法。
平衡是指企业经营活动中各个局部、各个环节、各种要素和各种指标之间的平衡。
综合平衡就是利用这些平衡关系来确定计划指标。
正是由于综合平衡法利用了各种要素和指标间的平衡关系，所以制定的计划指标具有科学性和可行性。
下面以商品流转计划中进、销、存指标的确定来说明综合平衡方法在编制计划中的应用。
商品流转计划是反映流通企业经营规模的主要计划。
商品流转计划的指标体系由购进指标、销售指标和库存指标三者构成，它们之间存在如下的平衡关系：
计划购进量＋期初库存量＝计划期销售量＋期末库存量（5-1）
式中，期初库存量实际是报告期期末库存量，它由计划编制时的实际库存量加上在途商品和报告期剩余时间内的预计购进量减去预计销售量构成。
它可看成是已知的。
在商品流转计划中，销售指标是指标体系的核心，因为只有销售指标实现了，企业的经营规模才算达到，企业的利润目标才有可能实现。
因此，根据上述平衡关系式，编制商品流转计划时，要以销售量来安排购进量和库存量。
销售量指标应通过市场预测、盈亏分析和内部经营能力的分析确定。
有关销售量的预测和盈亏分析方法在其它课程中已有详细讨论，本书不再赘述。
内部能力分析实际也是内部经营要素与经营规模的一种平衡。
这一平衡使制定出来的销售指标具有较好的可行性。
期末库存量根据库存控制的原理确定。
根据库存控制原理，合理库存量与销售速率、进货周期、有关物流费用以及库存控制策略有关。
销售速率在销售量指标已定的情况下，是可以测算出来的。
进货周期和物流费用可由历史数据统计分析得到。
然后按照一定的库存控制模型和控制策略可求得经济订货批量和合理库存量。
这里应该说明的是，库存控制模型求得的只是一个经济订货批量，在进货和销售规律一定的情况下，订货批量对库存量的大小起着决定性的作用。
库存量，由于它随进货和销售活动的进行而不断变化，所以反映静止状态的合理库存量实际是不存在的，只能用最高库存量、最低库存量或平均库存量来表示。
但由于一个企业经营的商品往往有很多品种，各种商品进货和销售的状态并不完全一致。
因此，从总体上看，库存量的波动并不大，这就产生了一种静止的合理库存的概念。
我们可以将它理解为一种平均库存量。
根据以上分析，计划期的商品购进指标即可由式（5-1）所示的平衡关系式求得。
2．比例法
它是以历史上形成的有关指标之间比较稳定的比例关系为基础，结合计划期内因素的变动情况来推算相关指标的一种计划编制方法。
这种方法对于结构性计划指标体系中指标的确定，效果最佳。
如编制商品品种结构计划时，通常采用这种方法，其计算方法是：
某类商品计划销售额＝计划期商品销售总额×某类商品占商品销售总额的比重
采用这种方法时应注意两点：
一是历史上形成的比例关系要具有稳定性，不是忽高忽低，否则不宜采用；二是对计划期影响因素的变化，要进行全面分析，并对历史上形成的比例进行恰当的调整。
3．动态关系法
此方法是利用某种指标在历史上发展变化的一般规律，考虑计划期内的变化因素，确定计划指标的一种方法。
计划指标的计算公式为
计划期某项指标＝报告期该项指标完成数×（1＋计划期该项指标增长比例％）
这一方法的关键是确定计划期内指标增长比例，它由指标变化的规律性和计划期内影响因素的变化决定。
4．滚动计划法
前面讨论的计划编制方法，都是一些静态的方法。
即在计划编制出来以后，一般是保持不变的，只是在执行过程中发现问题后才作适当调整，是一种事后控制。
由于企业处在不断变化的环境之中，许多因素的变化在计划编制时是难以预料的，这就要求计划应有一定的灵活性，要能不断地进行修正，使其更加符合客观实际。
滚动计划法就是应这种要求而产生的。
滚动计划法，是指每次制定计划时，在原有基础上把计划期向前推进一个执行期，并以最近执行期的计划执行情况和对环境因素的分析为依据，修订新一周期计划，这是一种动态计划编制方法。
滚动计划法由于是在计划执行一段时间后修订新一周期的计划，新计划周期包括原计划周期中未执行的部分。
对一个执行期的计划来说，它要经过多次修订后才进入执行阶段。
因此，这种方法编制的计划总是处于动态变化的过程，这一动态过程考虑了外部环境的变化，使计划更加切合实际。
滚动计划法还采取远粗近细，逐步逼近的方法。
滚动计划法将计划期分成若干执行期（一般分成3～5个执行期），制定计划时，由于离制定计划时间较远的执行期其环境因素难以准确测定，计划指标和行动措施只能比较粗略；离制定计划近的执行期，影响因素比较容易掌握，计划方案则考虑得比较细致。
随着滚动过程的不断进行，远的执行期逐步变近，由于计划的多次修订，计划方案也就逐步逼近实际了。
下面以图示方式说明用滚动计划法修订计划的过程，如图6—1所示。
1～4月份计划
一月二月三月四月
细较细较粗粗
一月计划
完成情况
完成与计划修正因素
计划差异差异环境经营方针
分析变化调整
2～5月份计划
二月三月四月五月
细较细较粗粗
图6-1滚动计划法计划修订过程示意图
第四节计划的实施控制
一、控制论与控制系统
1.控制与控制论的概念.
所谓控制，是指施控主体对施控对象施加的一种能动影响或作用，以保持或改变对象的某种状态，使其达到施控主体预期目标的活动。
简单地说，系统（或系统要素）之间有目的的影响或干扰就是控制。
没有目的的影响或干预不能称为控制。
像雷电、台风等自然灾害对人类造成的影响就不是控制。
计划的实施控制是一种管理控制。
所谓管理控制，是指为了确保组织目标以及为此而拟定的计划能够得以实现，人们根据事先确定的标准或发展的需要而重新拟定的标准，对生产经营活动进行衡量和评价，并在出现偏差时予以纠正的管理活动。
根据国防审计组织关于“内部控制作为完整的财务和其它控制体系，包括组织结构，方程程序和内部审计。
它是由管理当局根据总目标而建立的，目的在于帮助企业的经营活动合法化，具有经济性、效率性和效果性，保证管理决策的贯彻，维护资产和资源的安全，保证会计记录的准确和完整，并提供及时的、可靠的财务和管理信息”的解释，管理控制又属于内部控制的组成部分。
作为一门科学的控制论（Cybernetics），它是由美国的数学家维纳（NorbertWiener）创立的。
维纳1948年发表的《控制论》一书，标志着控制论的诞生。
控制论是一门研究生物系统和非生物系统内部通信、调节和控制的一般规律的科学。
控制论开始只是把机器或动物作为自己的研究对象，随着控制论理论和应用的发现，控制论已被广泛应用于研究社会现象、经济现象中的
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