新版人力资源管理三级培训教程总结081111.docx
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新版人力资源管理三级培训教程总结081111
培训教程总结
第一章人力资源规划
1．广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划的统一
2．狭义的人力资源规划实质上是企业各类人员需求的补充规划。
3．从规划的期限上看，可分类：
长期规划、中期规划（1-5年）、短期规划。
4．内容：
战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。
。
5．战略规划是对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。
5.1组织规划是对企业整体框架的设计
6．费用规划：
是对企业人工成本，人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算，审核，结算，以及人力资源费用的控制
7．工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
8．人力资源管理的基础是工作分析。
岗位分析的成果是制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。
9．工作岗位分析作用：
①为招聘、选拔、任用合格的员工奠定基础；②为员工的考评、晋升提供依据；③是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；④是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给和需求预测的重要前提；⑤是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤，为企业单位建立科学合理的薪酬制度奠定了基础。
10．工作岗位分析信息的主要来源：
①书面资料（现职人员的资料记录、招聘广告）；②任职者的报告（访谈、查工作日志）；③同事（本人及上、下级）的报告；④直接观察；
11．岗位规范的主要内容：
①岗位劳动规则；②定员定额标准；③岗位培训规范；④岗位员工规范。
12。
岗位劳动规则包括：
时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则
13．定员定额标准包括：
编制定员标准，各类岗位人员标准，时间定额标准，产量定额标准，双重定额标准
14．工作说明书的内容：
①基本资料（岗位名称、等级、编码、定员标准、直接上下级、分析日期）②岗位职责（职责概述、职责范围）③监督与岗位关系（与其它岗位横纵联系）④工作内容和要求（说明主要工作事项）⑤工作权限⑥劳动条件和环境（时、空）⑦工作时间（时间长度、轮班制设计）⑧资历（工作经验、学历条件）⑨身体条件（体格、体力）⑩心理品质要求（智力、语言能力等）⑾专业知识和技能要求⑿绩效考评（品质、行为、绩效等）。
15.工作岗位受到以下因素的制约和影响《Z》：
1．相关的技术状态2。
劳动条件和劳动环境的状况3。
服务，加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响4。
本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作的分配指派以及领导行为的影响5。
本岗位不同时段，不同经历任职者思想意识、主观判断、个人意志等，对岗位工作任务和目标所产生的反作用6。
企业生产业务系统的决策，对岗位工作目标和活动的定位与调整的影响7。
工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响8。
软环境条件的影响
16．工作岗位设计的基本原则：
明确任务目标的原则、合理分工协作的原则、责权利相对应原则。
17．因事设岗是设置岗位的基本原则
18．改进岗位设计的基本内容：
①岗位工作扩大化（横向纵向增加任务）与丰富化（充实工作内容）；②岗位工作的满负荷（最基本的原则和要求）（避免低负荷、超负荷）；③岗位的工时制度；④劳动环境的优化（人-机-环境）。
18.1劳动环境优化的因素：
工作地的组织；照明与色彩；设备，仪表和操纵器的配置；空气；温度；湿度；噪声；厂区绿化
19．横向扩大工作：
将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序
20。
工作扩大化使岗位工作范围、责任增加，改变员工对工作感到单调、乏味的状况，提高工作效率。
是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使完成任务的内容，形式和手段发生变更；
21．工作丰富化是通过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变得丰富多彩，更有利于员工的身心健康，促进员工的综合素质逐步提高、全面发展。
22．工作丰富化，还应注重考虑以下五个方面的要求：
（1）任务的多样化，尽量使员工进行不同工序设备的操作或者多种不同性质的工作，实现“一专多能”
（2）明确任务的意义（3）赋予必要的自主权（4）任务的整体性（5）注重信息的沟通与反馈
23．从企业的整个生产过程来看，工作岗位的设计应当满足：
（1）企业劳动分工与协作的需要
（2）企业不断提高生产效率，增加产出的需要；（3）劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要
24．企业工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其事，适才适所，人事相宜”
25．企业定员和劳动定额的内涵，即对活劳动消耗量的规定是完全一致的。
26．按劳动效率定员，就是根据生产总量、工人的劳动效率，以及出勤率来核算定员人数。
26.1按岗位定员,根据岗位的多少，岗位的工作量大小，以及劳动者的工作效率来计算定员人数
27．企业定员和劳动定额都是对人力消耗所规定的限额，只是计量单位不同，应用范围不同而已。
27.2劳动定员标准的特性；科学性，技术性，先进性，可行性，法定性，统一性
28。
要做到人尽其才，人事相宜，一方面要认真分析，了解劳动者的基本状况，包括年龄，工龄，体质，性别，文化和技术水平；另一方面要进行工作岗位分析，即对每项工作的性质、内容、任务和环境条件等有一个清晰的认识
29．核定用人数量的基本方法：
1、按劳动效率定员：
定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率×出勤率）
适用：
以手工操作为主的工种、有劳动定额的人员。
2、按设备定员：
定员人数=（需要开动设备台数×每台设备开动班次）/（工人看管定率×出勤率）
适用：
机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的工种。
3、按岗位定员：
多人一机操作岗位定员=共同操作的各岗位生产工作时间总和/（工作班时间-个人需要与休息宽放时间）
适用：
连续性生产装置（或设备）组织生产的企业，如冶金、化工、炼油、造纸、烟草、机械制造等使用大中型连动设备的人员。
4、按比例定员：
按与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数。
适用：
炊事员、保育员、保健员等服务岗位，以及企业中非直接生产人员如辅导员、工会妇联共青团脱产人员等。
5、按组织机构、职责范围和业务分工定员：
适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。
6、其它新方法：
运用数理统计方法对管理人员进行定员；运用概率推断确定经济合理的医务人员人数；运用排队论确定经济合理的工具保管员人数；零基定员法。
30。
运用零基法确定二、三线人员定员人数，即零基定员法。
它是以零为起点按岗位的实际工作负荷量确定定员人数的方法。
零基定员法打破了常规，改变了过去以某一类人员人数为基础，按比例定企业二，三线人员的传统方法，是以岗位劳动量为依据，一切从零点开始，按工作负荷量和岗位负荷标准决定岗位设置，对工作量不饱和的岗位实行并岗或者由一个人兼职兼岗，使定员水平趋于合理，劳动效率大幅度提高。
31．企业定员标准分级：
国家劳动定员标准、行业劳动定员标准、地方劳动定员标准、企业劳动定员标准。
32。
企业定员标准的分类：
①按定员标准的综合程度分为：
单项（详细）定员标准《是以某类岗位、设备、产品或工序为对象制定的标准》、综合（概略）定员标准《是以某类人员乃至企业全部人员为对象制定的标准》；②按定员标准的具体形式分为：
效率定员标准、设备定员标准、岗位定员标准、比例定员标准、职责分工定员标准。
33．编制定员标准的原则：
①定员标准水平要科学、先进、合理；②依据要科学；③方法要先进；④计算要统一；⑤形式要简化；⑥内容要协调。
33.1制度化管理的优点；个人与权利相分离；制度化管理以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现；适合现代大型企业组织的需要。
34．制度规范的类型：
1。
企业基本制度（是企业的宪法）2。
管理制度（管理制度是对企业管理各基本方面规定的活动框架）3。
技术规范4。
业务规范5。
行为规范《个人行为品德规范，劳动纪律，仪态仪表规范等》
35．企业人力资源管理体系的基本职能：
录用，保持，发展，考评，调整
36。
保持职能：
有效激励员工，始终能够保持员工有效工作的积极性，主动性和创造性，使其潜质得以充分发挥；为员工提供安全，健康，舒适的工作环境和条件，营造良好企业文化氛围。
37．共同发展原则是企业人力资源管理制度规划的基本原则
37.1人力资源管理制度规划的原则：
共同发展原则，适合企业特点，与集体合同协调一致，符合法律规定原则，学习与创新并重，保持动态性
38．审核人力资源费用的基本要求：
确保人力资源费用预算的合理性、准确性、可比性。
39．区分人力资源管理费用预算和人工成本预算
40。
审核人工成本预算的方法：
1、注重内外部环境变化，进行动态调整：
①关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线（基准线、预警线和控制下线）来衡量本企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工双方各自的合法权益。
②定期进行劳动力工资水平的市场调查，了解同类企业各类劳动力工资价位的变化情况，掌握劳动力市场工资水平的上线、中线和下线……进行对比分析。
③关注消费者物价指数。
2、注意比较分析费用使用趋势（由比较上年度预算得出）。
3、保证企业支付能力和员工利益。
41。
人力资源费用支出控制的原则：
及时性、节约性、适应性、权责利相结合。
第二章人员招聘与配置
42．内部招募优点：
准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。
缺点：
因处理不公、方法不当或员工个人原因可能在组织造成一些矛盾，产生不利影响；容易抑制创新。
43．外部招募优点：
带来新思想和新方法，有利于招聘一流人才，树立形象。
缺点：
筛选难度大、时间长，进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工的积极性。
44．选择招聘渠道的主要步骤：
1、分析单位的招聘要求《首要步骤》；2、分析潜在应聘人员的特点；3、确定适合的招聘来源；4、选择适合的招聘方法。
45．参加招聘会的主要步骤是：
①准备展位；②准备资料和设备；③招聘人员的准备；④与协作方沟通联系；⑤招聘会的宣传工作；⑥招聘会后的工作。
46．内部招募的主要方法：
推荐法；布告法《经常用于非管理人员的招聘，特别适合于普遍职员的招聘》、档案法《从中可以了解到员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息》
47．外部招募的主要方法：
发布广告；借助中介；校园招聘；网络招聘；熟人推荐。
1、发布广告：
信息发布快、广泛的宣传效果。
两个关键问题：
广告媒体如何选择，广告内容如何设计。
信息传播范围广，速度快，应聘人员数量大，层次丰富，单位的选择余地大，作用效果短。
2、借助中介：
随着人才流动的日益普遍，各类人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心等就业中介机构应运而生。
这些机构承担着双重角色：
既为单位择，也为求职者择业。
人借助这些机构，单位与求职者均可获得大量的信息，同时也可传播各自的信息。
这些机构通过定期或不定期地举行交流会，使得供需双方面对面进行商谈，缩短了招聘与应聘的时间。
①人才交流中心（针对性强、费用低廉，但不适合计算机等热门人才和高级人才招聘）；
②招聘洽谈会（在洽谈会中，单位和应聘者可以直接进行接洽和交流，节省了单位和应聘者的时间。
双向交流、选择余地大，可了解当地人力资源素质和走向及同行人力资源政策和人才需求情况，但难招聘高级人才）；③猎头公司（推荐的人才优质高效，成功率较高，但费用昂贵）。
3、校园招聘：
也称为上门招聘，即由企业单位的招聘人员通过到学校招聘、参加毕业生交流会等形式直接招募人员。
双向选择，通常用来招聘财务、计算机等专业化初级水平人员。
4、网络招聘：
优点①成本较低、方便快捷，选择的余地大，涉及的范围广；②不受地点和时间限制；③应聘者求职申请书、简历等资料的保存、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。
5、熟人推荐：
老乡推荐，素质较高，适用范围广、信度高、成本低，但易形成裙带关系，不利于管理。
48。
采用校园上门招聘方式时应注意的问题：
（1）要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定
（2）一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象（3）学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价（4）对学生感兴趣的问题做好准备
49．笔试是一种最古老而又最基本的选择方法，通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断该应聘者对应聘岗位的适应性，笔试往往作为应聘者的初次竞争，成绩合格者才能继续参加面试或下轮的竞争：
①优点：
考题多，可增加对知识、技能和能力的考察信度与效度；规模大、效率高；应聘者心理压力小、易发挥正常水平；成绩评定较客观。
②缺点：
不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及管理能力，口头表达能力和操作能力等，
50．简历的客观内容主要是：
个人信息，受教育经历，工作经历，个人成绩~~四个方面
51．初选工作在费用和时间允许的情况下应坚持面广的原则，应尽量坚持面广的原则，应尽量让更多人参加复试
51.1筛选简历的方法：
（1）分析简历结构，
（2）审察简历的客观内容，（3）审查简历的逻辑性（4）判断是否符合岗位技术和经验要求（5）对简历的整体印象
51.2筛选申请表的方法：
（1）判断应聘者的态度
（2）关注与职业相关的问题（3）注明可疑之处
52．面试考官的目标：
１。
创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平。
2。
让应聘者更加清楚地了解应聘单位的现实状况，应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等3。
了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质4。
决定应聘者是否通过本次面试等（而不是是否被录用）
53．应聘者的目标：
1。
创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平；2。
有充分的时间向面试官说明自己具备的条件3。
希望被理解，被尊重，并得到公平对待4。
充分的了解自己关心的问题5。
决定是否愿意来该单位工作等
54．面试前的准备阶段：
确定面试的目的，科学地设计面试问题，选择合适的面试类型，确定面试的时间和地点，（不需要提出面试预算）
55．面试时应从应聘者可以预料到的问题开始发问
56．非结构化面试的优点：
灵活自由，问题可因人而异，可得到较深入的信息。
57．面试问题设计技巧：
招聘岗位的工作说明书以及应聘者的个人资料
58．面试提问的技巧：
开放式提问《让应聘者自由地发表意见或看法，以获取信息，避免被动，一般再面试开始的时候运用，用以缓解面试的紧张气氛，消除应聘者的心理压力，使应聘者充分发挥自己的水平和潜力》；封闭式提问《让应聘者对某一问题做出明确的答复》；清单式提问；假设式提问《如果你处于这种情况，你会怎样处理》；重复式提问；确认式提问；举例式提问/行为描述提问（核心技巧）。
59．心理测试包括得类型：
人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试法。
（应用心理测试法要注意保护应聘者的隐私、要有严格的程序、其结果不能作为唯一的评定依据）
60．能力测试的内容可分为：
1、普通能力倾向测试；2、特殊职业能力测试；3、心理运动机能测试。
61．情景模拟测试：
适合用于招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员，主要针对被测试者明显的行为，实际的操作以及工作效率进行测试。
其中的组织能力测试，侧重于考察协调能力，如会议主持能力测试，部门利益协调能力测试，团队组建能力测试等
62．情境模拟测试的方法很多，公文处理模拟法，无领导小组讨论法，决策模拟竞赛法，访谈法，角色扮演法，即席发言，案例分析法等
63．公文处理模拟法/公文筐测试（发给各类文件、介绍背景材料、收回处理结果）；是经过多年检验的，一种有效的管理人员的测评方法
64．人员录用中最关键的内容是做好录用决策
65．员工录用决策策略的分类：
多重淘汰式、补偿式、结合式。
65.1在作出最后的录用决策时，应当注意以下几个问题：
1。
尽量使用全面衡量的方法2。
减少作出录用决策的人员，坚持少而精的原则《面试官少》3。
不能求全责备
66．招聘评估有利于招聘方法的改进
1、成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程
①招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本
招聘总成本分为两部分：
直接成本包括：
招募费用，选拔费用，录用员工的家庭安置费用和工作安置费用、其他费用（如招聘人员差旅费、应聘人员招待费等）
间接费用包括：
内部提升费用，工作流动费用
招聘单位成本：
招聘总成本与实际录用人数之比
②成本效用评估（分析招聘成本所产生的效果）；1。
总成本效用=录用人数/招聘总成本2。
招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用3。
选拔成本效用=被选中的人数/选拔期间的费用4。
人员录用效用=正式录用人数/录用期间的费用
③招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本。
2、数量与质量评估：
①录用比=录用人数/应聘人数*100%；②招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%；③应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%。
当招聘完成比大于等于100%时，则说明在数量上完成或超额完成了招聘任务；应聘比则说明招募的效果，该比例越大，则招聘信息发布的效果好。
3、信度与效度评估：
是对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检验。
①信度主要是指测试结果的可靠性或一致性；信度可分为：
①稳定系数（同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性，不适用于受熟练程度影响较大的测试）；②等值系数（对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试方法，其结果之间的一致性）；③内在一致性系数（把同一应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性）。
此外还有评分者信度（多人使用同一工具对同一求职者打分）。
②效度即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。
效度的种类：
预测效度（说明测试用来预测将来行为的有效性，考虑选拔方法是否有效的一个常用的指标）；内容效度（测试方法能真正测出想测的内容的程度，多应用于知识测试与实际操作测试，不适用于对能力和潜力进行测试）；同侧效度（对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两者的相关系数很大则说明此测试效度高）。
67．人员配置的原理：
1、要素有用原理；任何要素都是有用的；配置的根本目的是为了所有人员找到和创造其发挥作用的条件；对于那些没有用好的人，其问题是：
没有深入全面地识别员工，发现他们的可用之处；问题之二是没有为员工发展创造有利的条件。
“没有无用之人，只有没有用好之人”
2、能位对应原理（个体能力性质及特点的差异、能力水平的差异——人尽其才）case”大材小用”；
3、互补增值原理（扬长避短、取长补短）；
4、动态适应原理（适应是相对的动态发展的）；
5、弹性冗余原理（要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合劳动者的生理心理要求，不能超越身心的极限）。
68．人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率
69．正确地识别员工是合理配置人员的前提
70．操作层工作就是通过实际操作来完成执行层制定的工作标准，工作定额，并接受各种监督检查。
他是一个单位或者组织中能级最低的层次
71。
工作地组织的要求：
1。
应有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余，笨重的操作，减少体力消耗
2．应有利于发挥工作地装备，以及辅助器具的效能，尽量节约空间，减少占地面积
3．要有利于工人的身心健康，使工人有良好的劳动条件与工作环境
4．要为企业的所有人员创造良好的劳动环境，使企业员工在健康的条件下工作。
72．员工配置的方法：
以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置、以双向选择为标准进行配置。
73．劳动环境优化内容。
（一）照明与色彩；
（二）噪声；（三）温度和湿度；（四）绿化。
74．用人单位聘用外国人从事的岗位应是有特殊需要，国内暂缺适当人选，且不违反国家有关规定
75．用人单位聘用外国人的聘用期限不得超过5年
第三章培训与开发
1．培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题
2．培训需求分析是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节。
人员培训活动的起点是培训需求的确定。
3.培训需求的层次分析:
战略层次，组织层次，员工个体层次
3．培训需求的对象分析；新员工培训需求分析，在职员工培训需求分析
3.1培训需求的阶段分析：
目前培训需求分析，未来培训需求分析
4．做好培训前期的工作：
建立员工背景档案，同各部门人员保持密切联系，向主管领导反映情况，准备培训需求调查
5．分析培训需求需要关注以下问题《在实施培训需求信息调查工作时应做到》：
了解受训员工的现状，寻找受训员工存在的问题，确定受训员工的期望和真实想法，仔细分析调查资料
6。
收集培训需求信息的方法：
（1）面谈法；在一定程度上可能会影响员工的工作，而且会占用培训者大量的时间，而且面谈对培训者的面谈技巧要求高，一般员工不会轻易吐露自己在工作中遇到的问题和自己的不足，员工在没有了解面谈者真实意图的时候，不会将其个人发展计划告知培训者。
面谈法有个人面谈法和集体会谈法
（2）重点团队分析法是指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调搽培训需求信息
（3）工作任务分析法是以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求所必需掌握的知识，技能和态度的依据。
这是一种非常正规的培训需求调查方法，时间多，费用多，它通过岗位资料分析和员工现状对比得到员工的素质差距，结论可信度高；
（4）观察法是指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，是一种最基本，最原始的需求调查工具之一，他比较适合生产作业和服务性工作人员，而对于技术人员和销售人员则不太适用；
（5）调查问卷。
设计时，应该注意的问题：
（1）问题清楚明了，不会产生歧义；
（2）语言简洁（3）问卷尽量采用匿名方式；（4）多采用客观问题，易于填写；（5）主观问题要有足够空间填写意见
7．循环培训评估模型旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈
7.1培训需求分析模型：
（1）循环评估模型
（2）全面性任务分析模型（3）绩效差距分析模型（4）前瞻性培训需求分析模型
8．制定培训策略就是根据培训面临的问题环境，来选择、制定相应的措施；
9．培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训师和教材
10。
团队学习是学员之间互相学习的重要方式
10.1培训前对培训师的基本要求如下：
（1）做好准备工作
（2）决定如何在学员之间分组，（3）对“培者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍
11．培训师的培训与开发：
授课技巧、教学工具的使用、教学内容的培训、对教师的教学效果进行评估、教师培训与教学效果评估的意义
12．培训课程的实施是达到预期课程目标的基本途径
13．培训课程的实施与管理
1、前期准备工作：
①确认并通知参加培训的学员；②培训后勤准备；③确认培训时间（能配合员工的工作状况；合适的培训时间长度，白8夜3；符合培训内容；教学方法的运用；时间控制）；④相关资料的准备；⑤确认理想的培训师（培训师的培训与开发：
授课技巧、教学工具的使用、教学内容、教学效果评估）。
2、培训实施阶段：
①课前工作（茶水、音乐、签到、介绍、纪录）；②培训开始的介绍工作；③培训器材的维护、保管。
3、知识或技能的传授：
①观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；②协助上课、休息时间的控制；③上课记录、摄影、录像。
4、对学习进行回顾和评估。
5、培训后的工作：
①致谢；②问卷调查；③发结业证；④清理、检查设备；⑤培训效果评估。
13.1培训开始实施以后要做的第一
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