绩效考核知识.docx
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绩效考核知识
绩效考核知识
篇一：
绩效考核相关知识（KPi）
绩效考核相关知识（KPi）
企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。
绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。
绩效考核：
收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。
绩效考核重要性
绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。
绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。
另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。
整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。
不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。
因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核的意义所在。
在绩效考察期结束时，依据预先制定好的计划，管理者对下属的绩效目标完成情况进行考核。
绩效考核的依据就是在绩效考察期开始时，双方达成一致意见的关键绩效指标。
同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被考评者绩效的数据和事实，可以作为判断被考评者是否达到关键绩效指标要求的依据。
1.绩效考核原则
实施绩效考核时要掌握以下原则：
公开性原则：
以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。
客观性原则：
以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。
开放沟通原则：
通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。
差别性原则：
对不同类型的人员进行考核内容要有区别。
常规性原则：
将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。
发展性原则：
考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。
立体考核原则：
增强考核结果的信度与效度。
及时反馈原则：
便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。
2.绩效考核方法
（1）目标管理法
根据下属能力情况设定工作业绩目标；将目标定量化，确定衡量方法和绩效标准；考核时按照
预定标准与下属共同检讨每一个目标的完成情况。
（2）叙述法
在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。
（3）图表尺度法
选择绩效管理要素；限定不同绩效等级的考核标准和分数；直接上级根据图表对员工进行考核。
3.绩效考核主体
合格的绩效考核者应了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效考核标准，熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离观察其工作的机会，同时要公正客观。
多数企业在选择考核主体时，多采用360度全方位考核方式，考核者选用被考评者的上司、同事、下属、被考评者本人和外部专家。
上司考核的优点是对工作性质、员工的工作表现比较熟悉，考核可与加薪、奖惩相结合，有机会与下属更好地沟通，了解其想法，发现其潜力。
但也存在一定缺点，由于上司掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往心理负担较重，不能保证考核的公正客观，可能会挫伤下属的积极性。
同事考核的优点是对被考评者了解全面、真实。
但由于彼此之间比较熟悉和了解，受人情关系影响，可能会使考核结果偏离实际情况。
最适用的情况是在项目小组中，同事的参与考核对揭露问题和鞭策后进起着积极作用。
下属考核，可以帮助上司发展领导管理才能，也能达到权力制衡的目的，使上司受到有效监督。
但下属考核上司有可能片面、不客观；由下级进行绩效考核也可能使上司在工作中缩手缩脚，影响其工作的正常开展。
自我考核是最轻松的考核方式，不会使员工感到很大压力，能增强员工的参与意识，而且自我考核结果较具建设性，会使工作绩效得到改善。
缺点是自我考核倾向于高估自己的绩效，因此只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面（如加薪、晋升等）不足以作为评判标准。
外部专家考核的优点是有绩效考评方面的技术和经验，理论修养高，与被考评者没有瓜葛，较易做到公正客观。
缺点是外部专家可能对公司的业务不熟悉，因此，必须有内部人员协助。
此外，聘请外部专家的成本较高。
4.绩效考核的信度与效度
（1）信度是指考核结果的一致性和稳定性程度，即用同一考核方法和程序对员工在相近的时间内所进行的两次测评结果应当是一致的。
影响考绩信度的因素有考核者和被考评者的情绪、疲劳程度、健康状况等，也有与考核标准有关的因素，如考核项目的数量和程序，忽略了某些重要的考核维度，不同的考核者对所考核维度的意义及权重有不同的认识等，这些因素都会降低考绩的信度。
为了提高考绩的信度，在进行考核前应首先对考核者进行培训，并使考核的时间、方法与程序等尽量标准化。
（2）效度是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度，即用某一考核标准所测到的是否是真正想测评的东西。
为了提高考绩的效度，应根据工作职责设置考核的维度和每一维度的具体考核项目，在充分调查研究的基础上确定每一项目等级设定的级差数以及不同维度的权重数，并着重考核具体的、可量化测定的指标，不要流于泛泛的一般性考核。
绩效考核过程中不可避免地存在这样或那样的偏差，一定程度上影响着绩效考核的公正性、客
观性。
因此，要克服近因效应、光环效应、暗示效应等干扰，全面、客观、公正地对被考评者的工作进行评价，同时要进行必要的培训，以减小偏差，使考核的有效性最大化。
绩效沟通让考核摆脱走形式
事实上，目标设定和绩效沟通才是真正的核心，目标设定好了，绩效沟通有成效，完成绩效结果是水到渠成的事情。
一个绩效管理的过程，就是一个绩效沟通的过程。
对管理者来说，绩效沟通有助于管理者及时了解员工工作状况，针对员工问题进行相应的辅导支持。
对员工来讲，能及时得到自己工作反馈信息和主管帮助，不断改进不足。
通过绩效沟通，使管理者与员工能够直诚合作，形成绩效伙伴关系，管理者的工作会更轻松，员工绩效会大幅度提高。
绩效管理就成了很简单的事情。
而且，绩效沟通也是一个发现人才，辨别人才的过程。
为什么缺乏绩效沟通
绩效沟通既然如此重要，为什么没有得到有效推行呢？
通过调查发现，主要是主管和员工两方面造成的。
主管缺乏沟通的原因主要有三种：
缺乏沟通意识、缺乏沟通能力、缺乏沟通态度。
而员工则存在着对绩效沟通的恐惧。
缺乏沟通意识：
许多主管习惯了传统的报表和“纸上”考核，不清楚还要面对面与员工探讨绩效问题，而且很多企业也没有相应制度要求主管和员工沟通，所以不沟通也就很自然了。
主管辅导者角色的缺乏和制度缺失导致了这个情况。
缺乏沟通能力：
许多主管知道要沟通，但缺乏相应能力和技巧，导致沟通达不到效果，甚至更糟，导致了主管对沟通发怵。
如很多主管说话过于笼统，不着边际，让员工听不懂；许多主管不注意技巧，光批评不表扬，让人很难服气等。
缺乏沟通态度：
许多主管对沟通持反对态度，认为沟通会把自己暴露在下属面前，这样可能会削弱其权威。
再者，如果沟通讨论绩效，容易引起双方关系紧张甚至争吵，让主管颜面扫地，这是主管不愿看到的。
还有就是很多主管感觉沟通太麻烦，浪费时间。
所有这些导致主管对沟通不是很积极。
对于员工来说：
很多人认为绩效考核是跟他们作对，扣工资。
而考核沟通，则使员工工作中的一些弱点和不足就被暴露出来，员工本身就不安和恐惧。
再加上很多主管在沟通中处理问题不当，就更会引起员工的抵触和不满情绪。
四阶段绩效沟通法
要想让绩效沟通顺利进行，必须进行几方面的准备，首先通过培训、宣传，让主管和员工们认识到绩效沟通的重要性和好处。
同时，让人们学会绩效沟通的方法。
然后从制度上建立系统的沟通制度，让员工尤其是主管有责任有义务进行沟通。
这样，人员对沟通的态度也会发生显著变化，从原来的抵触到愿意沟通了。
绩效沟通主要体现在四个方面：
目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。
四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通系统。
1.目标制定沟通
沟通时间：
在员工绩效目标制定时进行沟通
沟通方式：
主要采取双方面谈交流沟通的方式进行。
沟通内容：
三个方面，绩效目标本身、绩效实施措施、目标所需支持
目标本身：
目标一定是经过双方交流沟通确定的。
在这个过程中，需要主管向员工明确说明：
企业的整体目标是什么？
为了完成这样的整体目标，部门的目标是什么？
为了达到这样的目标，对员工的期望是什么？
对员工的工作应当制定什么样的标准？
检查的方法和措施是什么？
完成目标后有什么奖惩措施等。
通过对目标的交流，员工对自身目标就有一个全面的了解。
在执行目标的过程中就会心中有数。
不会发生只埋头干活，不抬头看路的情况。
绩效实施措施：
目标应该采取什么样的措施和手段完成，哪些是关键环节或过程，应该如何应对等，这是双方交流的重要内容。
因为不同的实现手段导致的结果会很不一样。
例如营销员工需要完成任务，是通过销售老产品还是新产品；是通过对老市场的精耕还是新市场的开拓等等。
通过对实施措施的交流，可以有效地防止员工的短视甚至是有害的行为。
也便于主管今后的监督和指导。
目标所需支持：
完成目标需要什么样的支持条件，需要什么样的资源，需要公司或者主管提供什么样的帮助，这都需要在目标沟通中确定，这样主管可以提早做好相应准备，调动相关资源，保证员工全力以赴的完成任务。
通过目标制定的沟通，防止了主管硬派任务员工被动接受的情况，员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升。
通过实施措施和资源的保证，让员工能够感受到主管的全力支持，他就会完成目标充满信心。
斗志昂扬的投入工作。
同时，通过目标制定沟通，主管对人才也能有效鉴别，如果员工对目标完成措施手段条件分析的头头是道，对完成目标的各项要素了如指掌，这样的人就有可能是企业的可塑之材。
反之，如果员工对目标如何实现说不上一二三四来，而到时目标完成很好，这人十有八九是撞了大运。
这又为主管评估提供了依据。
2.目标执行的沟通：
沟通时间：
在目标执行、实施过程中进行例行和随机的沟通。
沟通方式：
例会、正式交流、非正式交流、例行检查、文件汇报等。
沟通内容：
员工关键节点沟通，员工问题沟通和目标实现手段沟通。
员工关键节点沟通：
通过对先前绩效实施措施的说明，主管就会对员工的目标完成实施手段有一定的了解。
对于哪些是决定目标完成的关键节点、关键路径主管也会心中有数，在关键环节，主管就需要适时的监督沟通，看看员工完成的结果怎样，进度怎样。
不在关键节点沟通，如果员工隐瞒进度或问题，就有可能严重影响目标完成，到时主管再急急火火补救，恐怕已是船到江心补漏迟。
不仅员工个人目标完不成，有可能会影响整个部门的目标拖后。
员工问题沟通：
主管布置完任务，并不是要撒手不管，当甩手掌柜去，主管还是要为部属的绩效完成情况负责。
当部属在目标完成过程中出现问题、困难，半路卡壳时，这时主管该出手时就出手，帮助部属分析原因，解决困难和问题。
让部属相信主管是他的坚强后盾，这样部属就会心存感激，心理也会很踏实。
目标实现手段沟通：
主管要对员工实施目标的手段进行监督，防止员工为达目的不择手段，采取了短视、饮鸩止渴甚至是危害企业长远利益的行为。
如果出现这种情况，主管就需要及早制止。
对于员工好的方法措施也要及时表扬推广。
3.绩效反馈沟通：
沟通时间：
在主管对员工的绩效评估打分结束后进行。
沟通内容：
本次评估结果说明；员工完成/未完成目标原因分析；下一阶段目标交流。
本次评估结果说明：
主管要把本次评估的结果向员工说明，同时把打分的结果、依据和相关证明资料向员工展示，让员工感到主管的评估是有理有据的。
同时，主管要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据。
这样双方对照，并根据实际情况对评估结果进行适当的修正。
这样的评估结果就会更有说服力。
员工完成/未完成目标原因分析：
对于未完成目标：
需要主管和员工共同分析原因，看看是外因还是内因所致。
如果是外因，是因为客观环境变化还是企业内部流程、制度有问题导致。
如果是内因，要分析是员工的知识能力不足、经验不够还是态度欠缺。
如果是态度欠缺，还需要仔细分析，到底是什么原因导致，是企业激励措施不好、内部管理有问题，还是员工自身态度有问题。
对这些问题，都需要穷根究底，找出背后真正的原因，并采取相应的解决措施。
如果是员工知识能力不足，就需要安排相应的培训辅导；
如果是经验不够，就需要多安排锻炼机会。
如果是员工自身态度问题导致完不成任务，就需要进行批评教育，必要的进行惩罚甚至辞退。
对于完成目标：
也要进行分析，员工是如何完成目标的。
是个人努力所致还是外部环境有利，如果是外部环境有利，如市场需求激增、所属区域发达等因素，使员工不费吹灰之力就完成了目标，还要分析这种有利因素是暂时的还是长久的，企业是否需要修改应对措施等。
如果是个人努力，也需要仔细交流，员工采取了什么样的方法措施，有没有经验可以吸收借鉴。
可不可以推而广之等。
下一阶段目标交流：
绩效面谈不仅仅是谈过去，更重要的谈未来发展。
绩效管理是一个往复循环的过程，一个考核周期的结束，往往是下一阶段的开始。
因此，对未来目标的确定就成了本次沟通的重要组成部分。
双方对下一阶段目标要达成一致，对实现目标所采取的措施和相应的支持条件也要形成共同意见。
通过绩效反馈沟通，了解哪些人在困难面前灵活机智，高质高效的完成任务？
哪些人在挫折前面自怨自艾，一蹶不振等，这样就更深一步了解人才。
沟通方式：
“三明治”对话。
由于本阶段对员工的绩效进行直接评价，有可能引起员工紧张甚至冲突，为了让沟通顺利进行。
采取合适的沟通方式是必要的。
目前国际上主要“三明治”沟通法。
众所周知，三明治需要在底层放一层面包，中间加一层馅儿，上面再加一层面包，这样才能好看、管用。
绩效反馈沟通也是如此：
对话第一层先要充分肯定对方的成绩，第二层再说哪些地方还需要改进，第三层再鼓励对方继续努力，这样的沟通才能积极有效。
“否则，一上来就批评，容易造成员工逆反，其后果就是：
”把馅儿露出来糊自己一手，弄得很狼狈“。
4.绩效改进沟通：
沟通方式：
例会、正式/非正式交流、例行检查、文件汇报等
沟通时间：
贯穿于目标完成的全过程。
沟通内容：
侧重员工的绩效改进情况
员工绩效改进沟通：
对反馈面谈中员工自身欠缺的因素，或者是不适当的目标完成方式，在绩效改进过程中，主管要进行跟进监督，看看情况是否得到了落实，是否采取措施予以纠正，并创造性的提高。
在一定的时间节点，对员工改进的情况进行评估，让员工看到自己还存在的差距和不足。
有主管锐利的眼睛在后面，员工就会对自己的不足之处很快改进。
如果员工把主管建议当作耳旁风，同样的错误一犯再犯，这样的人才就属于该淘汰之列。
绩效改进沟通常常不会单独进行，它与绩效实施沟通相互穿插，并贯穿于目标完成的全过程。
在绩效实施沟通中，既对本阶段目标执行情况进行沟通，又会对上一阶段绩效改进情况进行沟通。
这样员工绩效改进就更有利于目标的执行。
绩效反馈四阶段要点：
四个阶段的绩效沟通是循序渐进，缺一不可的。
员工目标制定的好，执行的好，改进的好，完成绩效目标就是自然而然的事情。
绩效结果也就不会出乎意料，因为在平时的沟通中，员工们已就自己的业绩情况和主管达成共识，考核只是对平时沟通的复核和总结而已。
人才的优劣也会明显区别出来。
通过动态、持续的沟通，主管与员工的关系就会更加融洽，员工的绩效逐步提升，整个团队绩效也会水涨船高。
企业的整体绩效就朝向更好的方向发展。
这样，员工、主管和企业就会实现共赢。
绩效管理就真正成了企业绩效的促进器，推动着企业不断前进。
绩效考核中对目标管理的误解
管理大师德鲁克倡导的目标管理（mBo），在实践中得到了广泛应用。
特别是在绩效考核方面，目标管理使经营哲学从”工作本位”转向了”员工本位”.但是，一些执行者存在着各种误解，不同程度地影响了目标管理的实施效果。
篇二：
绩效考核相关知识
1.绩效考核的含义：
指用系统的方法、原理来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作
效果。
绩效考核是完成战略性目标的一种结构化方法，是衡量组织成员
是否完成目标的手段。
三个层面的含义：
（1）.绩效考核是从企业经营目标出发，对员工工作进行考评，并使考评结果与
其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现。
（2）.绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它是运用一套系统和一贯的制
度性规范、程序和方法进行的考评。
（3）.绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩进行以事
实为依据的评价。
特点：
1.绩效考核是人事管理系统的组成部分。
2.绩效考核本身是一种绩效控制的手段。
3.绩效考核过程是战略目标的衡量。
4.绩效考核能评价员工与组织要求的差距，是衡量、评价组织成员的程序、规
范、方法的总和。
5.绩效考核是和一定目的紧密联系的管理活动。
2.绩效考核的意义：
1.促进上下级沟通
2.提高员工业绩
3.提高工作满意度
4.能为适当的人力资源开发与管理提供决策
3.绩效考核的用途：
1.任用员工
2.知晓期望（对员工的职业生涯规划）
3.报酬的依据（薪酬调整、奖金发放）
4.晋升的依据
5.知晓差距
6.发掘潜力
7.增加沟通
8.为HRP提供依据（HRP是人力资源规划）
4.绩效考核的一般原则：
客观、公正原则保证考核过程的公平性
科学、简便原则1.评估管理机构评审注重实绩的原则2.建立上诉系统区分能级的原则
连贯性的原则
5.取决于行为表现的绩效考核内容：
品行、能力、态度、业绩
6.取决于岗位分析的绩效考核内容：
工作成绩、日常工作、工作态度、工作能力
7.选取考评内容的准则：
1）.与组织文化和管理理念相一致的准则
2）.绩效考核要有侧重的准则
3）.绩效考核不考评无关内容准则
关于绩效考核侧重准则的分析;
突出3个准则：
1.重视工作成果准则
2.参考工作行为准则
3.考量个人特质准则
8.有效的绩效考核系统的特征：
敏感性、可靠性、准则性、实用性、可接受性、标准型
9.绩效考核的角色分工：
（一）、绩效考核必须获取全体人员的支持
1.赢得高层的支持
2.寻求各个直线管理者的协助
3.获得员工的充分理解
（二）、绩效考核是人力资源部门管理者的职责之一
1.设计绩效考核体系
2.为参与绩效考核的考评者提供培训
3.监督和评价绩效考核系统的实施
（三）、非人力资源部门及部门管理者的职责
1.与员工进行沟通，制定考核的项目和标准。
2.负责实施本部门的绩效考核工作。
3.审核本部门员工的考核结果，并对考核的最终结果负责。
4.进行考核结果的反馈，与员工一起制订绩效改进计划。
5.向人力资源部门反馈本部门员工的看法、意见和建议。
6.根据考核结果，在职权范围内做出相应的人事决策。
10.晕轮误差逻辑误差中心化倾向首映误差近期行为误差溢出误差
11.从理论上而言，单位绩效、部门绩效、个人绩效是至上而下的三个层次
12.对解决考核主体单一问题的解决方案：
1.变法官式考核为“教练”式考核
2.摒弃传统的绩效考核关系的不足，建立现代绩效考核关系
3.建立团队间考评关系
4.360度考核多主体考评，获取全方位信息，评价更客观
13.考核周期与考评方法的不科学
P37
14.考核结果反馈不力：
1）.考核无反馈
2）.无沟通的反馈
3）.考核结果与奖惩脱节
4）.将考核结果一味地作为惩罚的工具
15.赫兹伯格的双因素理论P70
16.能力:
就是从事一定社会活动的本领。
可分为：
基本能力：
观察力、记忆力、注意力、思维力、想象力等
特殊能力：
节奏感、彩色辨别能力等
17.窍门：
与产生良好绩效有关的第四大因素，即工作的方法。
80%对应20%的典型不平衡关系称为“80/20效率法则”，又称帕累托定律，P79~80
18.绩效计划的含义:
指管理者与员工根据既定的绩效标准共同制订并修正绩效目标以及
实现目标的步骤的过程。
绩效目标的制定:
1.目标的来源：
组织的绩效目标
岗位职责
内外部客户的需求
2.衡量目标有效性的原则（SmaRT原则）
S:
目标是明确具体的
m:
目标是可衡量的
a:
目标是可达到的
R:
目标是高度相关的
T:
目标的时限性
3.绩效目标的激励作用
19.绩效计划的相关主体：
组织人力资源专业人员、管理者、员工个人
20.绩效计划制定的流程：
准备阶段：
1.准备必要的信息：
组织信息的准备、部门信息的准备、员工个人信息的准备
2.确定绩效计划沟通的方式：
沟通阶段：
管理者与员工在共同工作的过程中，与绩效相关的信息进行交流、分享的过程审定和确认阶段：
主管与员工必须就绩效计划的主要内容进行再次讨论和确定，保证双方能够
就内容说规定的个方面达成共识。
21.沟通方式：
正式沟通：
书面报告、一对一面谈（最常用）、小组会议、咨询非正式沟通：
方式：
1.走动时管理
2.开放式办公
3.工作间歇时的沟通
（）4.非正式的会议
22.绩效计划沟通的原则：
平等原则、事实导向原则、积极倾听原则
一般过程：
1.回顾与绩效计划相关的信息。
2.与员工一起探讨，深入了解员工的个人规划。
3.改变或进一步完善员工的工作内容和绩效目标。
4.制定本年度的绩效目标。
5.对制定的绩效目标展开讨论，确定实现目标的绩效计划。
23.绩效实施阶段的必要性体现在：
1.绩效实施是绩效管理的主要环节
2.绩效实施结果是为绩效考核提供依据
3.管理者需要掌握员工工作进展状况
4.员工需要管理者对工作的反馈、辅导和支持
5.必要时对绩效计划进行调整
24.绩效实施的相关因素：
a.组织文化
b.组织结构
c.组织高层的重视程度
d．绩效管理在企业中的重要程度
e．员工的工作能力
f．直线经理的管理能力
25.绩效实施过程中组织机构设立的原则：
效率效益原则、任务目标原则、责权一致原则
26.各级管理者在绩效实施中的角色：
1）.高层管理者在绩效实施中的角色：
主要承担了，氛围营销者、政策设计者、制度推行者、资源支持者四种角色的职能。
2）.直线主管在绩效实施中的角色;
合作伙伴角色、辅导员角色、记录员角色、公证员角色
27.绩效实施过程中沟通的目的：
1.员工需要在绩效实施的过程中了解有关的信息
2.管理者需要得知有关的信息
3.通过沟通对绩效计划话进行必要的调整
内容：
1.阶段工作目标、任务完整情况。
2.员工工作过程中的优良表现。
3.员工工作中需要改进的地方。
4.员工在工作中遇到的困难或障碍。
5.协助下属制订改进工作的计划。
6.下一阶段绩效工作目标、计划的制订和确认。
28.沟通的技巧：
P123
29.信息收集的方法：
考勤记录法、观察法、工作记录法、他人反馈法
30.确定原则：
确定流程：
指标获取——指标筛选——指标确定（P135）
31.权重：
指某个考评指标在多个考评指标组合中的重要程度，其数量表示就是在考评指
标组合而形成的总分中所占的分值多少。
给考评指标加权的形式：
主观赋权法、客观赋权法
32.考评小组的成员：
P139
5个方面：
上级、同事、本人、下级和客户
（如果五个方面的人员都加入，便叫做360度考评）
33.一般选择考评方法的依据：
实用性、适用性、考评成本
34.行为观察法加权选择量表法P152～155
35.绩效反馈面谈：
也称绩效反馈、绩效面谈，是指主管与下属共同针对绩效考核结果所做
的绩效回顾、讨论与确认并共同商定下一步的工作安排的绩效管理过程，
它属于主管的基本管理职责。
36.绩效反馈面谈的技巧：
1.（在表扬和激励员工时，要对员工所做的某件事有针对性地具体表扬
和批评）
2.
3.（1.要真诚赞美2.要
升级会员 