医院规划.docx

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医院规划

江阴东方妇科医院

2011年发展规划

进入21世纪，市场经济秩序日臻完善，作为特殊消费的医疗市场，随着物质生活的日益丰富，卫生体制改革的不断深入，需求爆发增长，同时提供民营医疗机构公平参与医疗市场的契机。

江阴要塞历古以来是兵家必争之地，经济繁荣，生活安定，百姓富足。

多年“经济百强县”的桂冠吸引了众多的投资商与劳动力，各领域、各行业的充分竞争已不可避免。

医疗市场尤其是妇科专科市场竞争更趋白日化，如何在困境中突出重围是摆在江阴东方人面前的一道难题。

面对群雄逐鹿的复杂形势，我们坚信办法总比困难多，迎难而上，抱着对市场的敬畏，怀着对医院的责任，客观分析竞争态势，正视自身优势缺点，确立目标制定规划，创新理念开拓进取，2011年我们将按照发展规划奋勇向前，夺取新胜利。

一、目前江阴妇科医疗市场的竞争态势

1、公立医院的条块分割

由于历史的原因，沿着人民路从西向东，在不到5公里的一直线上，分布有三院、中医院、人民医院、人民医院东区（原二院）等几家市级医院，虽然各有专攻，但都是科室配备齐全、各级人才稳定、医疗设备丰富的二级医院。

妇科均很强势，尤其是人民医院东区的妇幼中心，旗下有江阴地区妇科翘楚，和我院直线距离相隔不到百米，它们辐射的妇科患者群体几乎涵盖了整个新老城区，还强有力地放射到各乡镇与江阴周边地区。

而妇幼保健所作为妇幼方面的行政督导与业务指导单位，随着顺利搬迁至原血站，行政方面的天然优势，硬件所赋予的拓展空间，更坚定了做大做强妇幼保健的决心，住院部的设立意味着一幢现代化的妇幼保健医院在不久的将来横空出世。

更别说95部队部队医院的妇科，以高精尖的医疗仪器设备、军地联办方式虎踞城北。

各乡镇卫生院则按照乡镇的区划重新调整，该撤并的撤并，该转制的转制，但社区卫生服务中心的功能空前加强，在中心村设立的社区卫生服务站网络得以巩固，区域性的卫生资源掌控力非凡。

和市级医院的双向转诊制度得到政策扶持，医疗资源分配更加合理，甚至市级医院把触角伸向乡镇，如利港卫生院挂牌市人民医院分院。

整个江阴医疗市场形成市级医院—乡镇卫生院（社区卫生服务中心）--社区卫生服务站健全的三级卫生网络，且日趋完善。

公立医院条块分割清晰、结点呼应有力、互补作用明显。

2、民营医院的同业竞争

投资商对江阴医疗市场情有独钟，2005年有关政策开始松动，民营医院应运而生，我院、红房子妇科医院、长江医院相继成立。

由于当时的卫生政策模糊，民营医院作为新生事物，其本身的功能定位不清晰，其一表现在布局不合理，没有根据江阴当地的医疗资源布局加以规范，导致三家民营医院成了近邻，互相走动步行不超过10分钟，大家都看好东门汽车站黄金地段，地域优势变成三者共同劣势；其二是形成高度的同业竞争，我院和红房子医院都属“大专科、小综合”的妇科专科医院，虽然长江医院作为一家综合性医院设立，但主要业务还是停留在男女科；其三是作为卫生资源的补充，政策没有任何扶持，基本处于任其自生自灭的境况。

而作为民营医院首先考虑的是生存，而后是发展。

在这样的竞争格局下，低价竞争等低层次竞争不可避免，最终的结果往往就是大家失去宝贵的、有限的妇科医疗市场。

转制后的医院焕发出勃勃生机，如长泾、南闸、峭岐、北国、长寿等卫生院，从最初的股份合作制试点，到现在的100%转制，它们在发展过程中逐步壮大，并形成一定的竞争力。

南闸卫生院位居城郊结合部，随着江阴城区的拓宽，地理位置非常优越，和常州四院开展全方位合作，尤其在乳腺专科方面花大本钱投入，取得良好的效益。

3、门诊诊所的相对垄断

城区门诊诊所林立，比较有影响力的开泰诊所，汇集了人民医院、中医院、三院的退休专家常年坐诊，走平民化薄利多销的道路，没有广告，没有营销，靠口碑相传，凝聚了城区的相当人气，每天营业额在达4—5万元，该模式的成功增强了开泰诊所的信心，又在东城区开设了升泰诊所，已显现出强大的竞争力。

同类型的还有一些如环南路诊所、花园社区、花家坝社区卫生服务站等，规模不大，但在处理妇科常见病、多发病方面有较强的性价比。

根据医疗机构设置规定，目前江阴的每个乡镇基本上都有两家较大规模的诊所，配备都参照门诊部规格，操作模式无论在广告营销方面还是在人员配备上几乎雷同，和城区相比，运行成本更为低廉，截留了所在镇区和周边村的大部分患者，好比民营医疗机构的小军阀，在一定的区域里相对垄断，生存状况良好。

还有一些就是违法开设的黑诊所，虽然和医院无法抗衡，但在一定的范围内有相当的市场，特别是随着江阴外来人口的急剧增加，这一需求不断增长，有很好的群众基础，而且屡禁不止，也在愉快地分享医疗市场蛋糕。

二、我院具有的优势与劣势

1、优势方面

（1）地理位置优越

与东门汽车站相隔30米，占尽地利，地理位置十分优越，乡镇与市区公交总站每天有大量的客流，医院标志醒目，容易识别，来院就诊相对方便。

（2）公司化的连锁型专科医院

公司化的管理、连锁型的经营能有效降低运行成本，管理模式的复制，成功经验的借鉴，失败教训的吸取，来得更及时与直观，提供给各级各类人才的舞台足够大，在吸引人才方面有其他医疗机构没有的优势。

（3）本土化的管理团队

近二年，医院注重组建本土化的管理团队，吸纳包括院长、医务科长、护理部主任、办公室主任、采购部主任等行政人员的江阴本地管理者，他们有的刚从市立医院退休，有的才退居行政二线，有的在这一行从事了十几年、几十年。

他们的加盟不光壮大了我们的管理队伍，还带来了本土化的先进管理经验，他们在这一行良好的人脉也是医院取之不尽、用之不完的宝贵财富。

（4）本地妇科名医加盟

08年，按计划诚邀人民医院、中医院、三院退休的妇科主任，组成名医馆。

他们是江阴地区的顶级专家，资源有足够的稀缺性。

对于江阴市民而言更具亲和力，也让老百姓看到了我院诚信经营、服务大众的决心。

（5）医务人员队伍相对稳定，结构趋于合理

经过几年的医院文化沉淀，不断的人员双向选择，目前医务人员队伍相对稳定，而且有针对性地培养了一批技术骨干，用待遇留人，用感情留人，技术人才队伍老中青三结合基本到位。

（6）团队具备合作精神

员工来自全国各地，经过不断的磨合，团队合作精神已经形成，互帮互助蔚然成风，不管管理团队还是专业团队，上下拧成一股绳，齐心协力，共克时艰。

对损害集体利益的小团体保持高压态势，医院人事关系环境得以净化，杜绝了内耗，使大家一心扑在工作上。

2、劣势方面

（1）社会认知度、认可度较差

因三家民营医院之间存在同业竞争，而且未形成突出的专科品牌效应，社会上老百姓对我院的认知程度比较差。

尤其是红房子医院借助上海红房子的品牌效应，人们都比较熟知，而江阴人相当信赖上海的医疗技术，在品牌战略上占尽先机，红房子抢先一步的本土化战略，也在社会的认可度上得分不少。

而我院在开业初期过分注重经济效益、过度医疗开发的后遗症逐步显现，在当地消费群体中不信任感强烈。

虽然开通农保医保后，收费的规范加上经营理念的转换，局面有所改观，但在自费项目一块，还很不规范，有的甚至高出物价规定几倍。

诸如此类的原因，导致认可度较差。

（2）理念缺少更新，缺乏高度的主人翁思想

医院成立时间短，人员流动性大，医院文化积淀慢，磨合期长，缺少同行间的学习、交流与深造机会，理念缺少更新，固步自封，不善于接受新鲜事物。

就业的经济目的明确，事不关己、高高挂起的思想状态普遍存在。

（3）服务内涵层次较低

满足或局限于服务形式，热情有余，主动不足，业务知识不足导致服务内涵层次较低。

各服务环节衔接不紧密，办事拖拉，效率低下，“以病人为中心”的理念没有扎扎实实落实到行动上，公立医院的要我服务思想还有市场，市场经济下的我要服务还远未到位。

（4）医疗设备与技术未有独树一帜

从2005年开院至今，医疗设备未有大的添置，已略显成旧，尤其在治疗仪器设备上与其他医院相比无优势可言。

医疗技术上无法与市级医院抗衡，虽然开展了宫腹腔镜妇科诊疗技术，但缺乏一支属于自己的技术队伍，还要依靠外援，凸显技术发展后劲不足。

（5）农保医保政策开发不足

经过一年多的实践，农保医保运行基本正常。

但是在收费方面少收、漏收、多收现象还时有发生，说明对农保医保政策的应知应会还很欠缺，临床医生特别是门诊医生对政策知之甚少，导医咨询同样对政策了解不到位，各部门各科室停留在简单的了解程度，更谈不上对政策的开发利用与为我所用。

（6）广告策划手段陈旧

广告策划手段陈旧，与竞争对手之间毫无差别，个性化、人性化、专业化的主题缺乏，容易被同行模仿，缺少新意。

市场反应速度迟缓，没有根据反馈的统计报表及时调整某一广告手段所占份额。

（7）营销人才缺乏导致网络萎缩

由于前期对营销的漠视，营销人员的不断更换，真正具有张力的营销人员缺乏，再加上不注重对已建立的营销网络维护，直接导致营销网络的萎缩。

此消彼长，红房子医院的营销网络已遍布乡镇医院诊所药店。

（8）后勤保障不到位

医院装修年限较长，硬件环境已陈旧，屋顶漏水、线路老化、蟑螂出没等，今年以来，患者对就医环境满意度一直低位徘徊。

后勤服务临床的理念远未确立，人员偏少，定期维护还很不到位，患者的需求保障不及时。

三、2011年发展规划及保障实现的有效手段

1、2011年发展规划

（1）、现有员工69人，2011年计划调整增加B超医师1名、不孕专长的门诊医师1名、腹腔镜医师1名（考虑兼门诊）、病房护士2名、手术室护士1名、输液室护士1名、外科医师1名。

建立客服部，客服咨询现有1人，增加至3人，市场营销人员现有2人，增加4—5人，杂志发放现有3人，招聘1名带队

（2）、现有设备基本能满足临床需要，2011年内部装修粉刷重新进行一次，改善就医环境，尤其是病区，增加面包车一辆，用于营销及接送病人

（3）、2009年6月至2010年6月间的13个月开腹及腹腔镜手术140台，平均每月为10.76台。

2011年目标每月平均为15台，年180台，增加几台大手术虽不能增加多少经济效益，但可扩大社会的认知度

（4）、2009年4月至2010年7月间的16个月医保住院病人为499人次，平均每月31.18人次。

2011年目标平均每月为35人次以上，年420人次以上

（5）、农保住院病人2009年2月至2010年7月间的18个月住院198人次，平均每月11人次。

2011年目标月均住院18人次，努力突破20人次，年住院突破240人次，虽然增加的人数不能带动多少经济效益，但同大手术一样可增加社会效益，为增加经济效益打下基础

（6）、总住院人数2009年6月至2010年7月间的14个月为1059人次，月均75.6人次，2011年目标月均住院85人次。

（7）、2009年6月至2010年8月的15月间总挂号人数7894人次，月均挂号526人次。

2011年挂号目标为月均550人次，为2012年月均600人次打下基础

（8）、降低门诊收费，病房保持现有水平或略有增高，2009年6月至2010年5月，单体挂号为2300元，2011年目标单体挂号2000元以内，病种区别对待，计生维持目前水平，增加不孕的操作，降低普通妇科病的消费，尤其是初诊化验检查费，减少不必要的检查如支原体和衣原体等。

（9）、进一步利用和扩大本地专家的优势，从宣传，病人分诊，分阶段的倾斜，继续引进合适的人才。

（10）、2010年减掉的户外广告部分，投入到杂志，杂志每月8--10万份，重点发放农村，一家一户的发放，小部分投放到外来工集中的工厂区域。

（11）、加强内部管理，提升服务层次，尤其是住院部的服务，大幅度提高患者满意度。

本地区住院病人免费接送，出院后1个月回访，坚持现执行的专家查房、大手术病人送水果、业务院长护理部主任看望，农保医保住院自费部分援助30%。

2、保障实现的有效手段

（1）加强思想工作，及时灌输新理念

思想决定行动，正确的思想能正确指导行动。

作为一个集体，无论公立还是民营，人心齐，泰山移，必须加强思想工作，针对员工不同时期出现的思想问题，分析深层次原因，提出解决方案，及时灌输新理念，适应市场经济新形势，从思想上保证团队的步调一致。

（2）组建高效运作的客服部，保障内部环节科学协调

组建客服部，招聘有能力的客服主任，通过导医的对内服务，咨询的对外接洽，使客服部高效运行，参与到医院内部服务的各个环节，科学协调,优化流程，确保内部运行质量与效率。

（3）广告策划手段不断推陈出新

可以拓宽视野，借鉴其他行业成功经验与案例，创新广告策划手段，结合各时期各层次的消费诉求，制作个性化方案。

根据各广告手段效果统计资料，有针对性有步骤地实施下一步广告计划，想尽办法吸引眼球，客观包装特色专科，生动介绍技术案例，合理分析消费清单。

要加大对农村市场杂志广告投放的力度，扩充队伍，重点突出，进村入户，讲求实效。

（4）招聘实力营销人才，大力拓展网络空间

千方百计招聘本地实力营销人员，利用各种资源，建立起反应快捷的营销网络，并在医院层面上加以很好维护。

大力拓展营销空间，重点放在乡镇卫生院妇科、社区卫生服务站、个体诊所、药店，出奇兵突破其他医院的营销格局，如对其他医院的营销堡垒户可以采取高返点策略，其实质就是低价倾销，破坏原有的信用关系。

（5）从战略高度重视农村医疗市场的开发

农村有广阔的天地，外来务工人员和本地人口之比基本达到1:

1,众所周知，在每个乡镇设立的2个民营门诊部均无医保农保，本地患者很少去就诊，去的绝大部分是外来人口。

本地人口就医集中在卫生院，一部分大病的、有关系、有条件的去市级医院。

农保在江阴已是100%全覆盖，在单病种限价方面相关政策取向将逐步放宽，而社区服务中心每年组织的免费体检后续服务远没跟上，这就提供给我们很好的契机，应从战略高度重视对农村医疗市场的开发，从营销、从广告策划应形成立体的、全面的、全天候的运作，专做农保体检后续服务，能起到事半功倍的效果。

（6）精心打造专科，以点带面刺激消费

应花大力气实施“名医、名科、名院”的三名战略，以精心打造名科为抓手，出名医，建名院，形成品牌效应，以点带面延伸服务链，刺激化验、治疗、手术等消费。

可选择含金量较高的不孕不育科、内分泌科、乳腺科等，重点建设重点打造，尽快形成集聚效应。

（7）另辟蹊径做好小综合的文章

我院为“大专科、小综合”的妇科专科医院，在重点关注妇科大专科的同时，应重视小综合配备，一方面可以增强鉴别诊断能力；二方面方便群众就医；三方面提高医院经济效益，重点关注人民医院、中医院退休专家，诚挚邀请加盟，利用当地专家的优势，赢得固定的病人群体，获得社会知名度，江阴是中医之乡，尤其在中医中药方面，要有所突破。

（8）充分发挥本地专家的作用

要认识到本地专家的稀缺性，充分发挥本地专家的作用，利用本地专家的技术与人脉，为医院服务。

目前各专家已介入到每天的查房、会诊、手术等医疗活动中，还要让专家参与到经营管理中来，起到决策顾问作用；让专家参与到教学中来，做好技术队伍的传帮带作用；让有影响力的专家尽量专职化，争取专家坐诊唯一性。

（9）狠抓医疗质量，确保医疗安全

医疗质量是医院的生命线，医疗安全是医院生存的基本保障，离开医疗质量谈效益，无疑是空谈，失去了医疗安全保障的医院，迟早会淘汰出局。

狠抓医疗质量，确保医疗安全，是医疗工作的重中之重，是医院生存与发展的基本保障，多手段、多渠道、多层次立体式狠抓医疗质量管理的每个环节，为经营目标保驾护航。

（10）认真研究农保医保政策，用好用足政策

必须由财务科、农医保办公室组织相关人员，结合我院工作实际，定期召开会议，认真研究农医保政策，重点研究如何打好政策擦边球、规避政策风险，在现有的医疗资源上用好用足政策，挤出更大的政策盈利空间。

（11）加强成本核算

企业在开源同时必须加强成本核算，杜绝浪费，把钱花到刀刃上，科学的成本核算不是简单的节约，而是如何辨证地节约，也就是该省的坚决省，不该省的坚决不能省，有些地方不舍得投入，就不会有产出，更不会有放大效益，牵涉到的成本分析应科学合理。

（12）完善奖惩制度，充分运用激励杠杆

公司的奖惩制度已经很完善，根据公司制度框架，应与时俱进，完善我院的奖惩制度，奖优罚劣，鼓励先进，鞭笞后进，发挥员工的主观能动性。

充分运用激励杠杆，关键在于要动真格执行到位，不让制度虚设，否则反而打击积极性。

2011年，医院新的开局之年，新理念、新规划、新措施、新期待，脚踏实地、苦干巧干是我们的承诺，一分耕耘一分收获，明天的太阳一定会在东方冉冉升起。