分销冲突策略案例分析.docx
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分销冲突策略案例分析
八、定义事项
道康宁公司的大陆代理商北颜公司和台湾虹阳公司在维宝公司的供货活动上产生矛盾，如何在不影响对维宝公司供货和公司正常运营的情况下解决此次代理商分销区域冲突。
九、分析案例数据
1.背景介绍
1.1道康宁公司介绍
道康宁公司成立于1943年,由世界上最大化学品公司之一美国陶氏化学公司（DowChemicalCo.）及世界上最大的玻璃制造公司之一美国康宁公司（CorningglassCo.）各出资50%而成立的合资公司。
目前是世界上最大的生产硅产品的跨国性公司。
现在全球五大洲已经设有33座工厂,拥有员工人数约9000多人。
客户数超过了45000家,遍布全球。
除在美国本土拥有其50%的销售额之外,在欧洲、加拿大、拉丁美洲、澳洲、日本、台湾地区、韩国乃至中国内地都建立了大量的业务网络。
1998年,道康宁公司营业额高达26亿美元。
其中,中国内地的销售额亦达到了1亿美元。
亚洲及中国近年来已初步摆脱了东南亚金融危机的影响,呈现出增长势头,成为道康宁公司今后重点开发的地区之一。
公司主要生产经营各种硅橡胶（silicone）、相关化工材料及多晶体砂利康等产品。
道康宁公司在硅及有机硅产品方面的生产,无论从数量还是从质量上讲,在世界上的排名都处于第一位,并长期在竞争激烈的硅产品市场上一直处于领导地位。
1.2道康宁公司在中国市场产品策略
道康宁公司的产品最早于1979年进入中国市场,当时仅仅通过香港的渠道售往广东省等少数几个地方,如广州、东莞、深圳等地的少数厂家。
随着国内改革开放,市场不断扩大,道康宁逐步深入国内市场,首先于1993年在上海成立第一个办事处,之后相继于北京、成都分别设立办事处。
1998年在上海松江投资1000万美元成立主工厂。
道康宁公司非常重视电子用硅产品的开发与推广,特别是大电子类电子用硅产品。
电子用硅产品又分为大电子、微电子及扩散泵油等三小类。
其中大电子类是专门为现代电子工业开发的电子用硅产品,有着极优的绝缘、拒水、耐高低温与元应力等优点,在电子产品中应用非常广泛。
1.3道康宁公司销售代理策略
道康宁公司是通过分销代理进行其主产品销售。
拥有众多不同类型产品的道康宁公司,不仅重视产品更新开发,同时非常重视其销售网络的拓展。
道康宁公司认为,一个好的销售网络,将使公司产品更具有竞争力。
道康宁公司根据以往在世界各地的经验与中国的实际情况,将自己所有产品分为不同的类型。
并在相关行业内,寻找与之有相关贸易往来并具有销售渠道的中间代理公司。
一般情况下，道康宁公司会在每个行业找一两个代理商,寻找时除了考虑代理商的实力背景,还希望其在分管区域内开设分公司或办事处。
1.4竞争对手及其销售代理策略
由于有机硅产品应用非常广泛,致使国内市场的竞争异常激烈。
道康宁公司的主要竞争对手有美国通用电气（GE）、日本信越、德国威凯以及法国罗纳普朗克等公司,在中国国内则有无锡南大、四川辰光以及北京化工厂等厂家。
其中电子用硅橡胶中以GE公司、道康宁公司与信越公司竞争最为激烈。
通用电气（GE）公司寻找的代理可以销售其硅产品中的绝大多数类型的产品,但同时没有一家代理可覆盖所有的GE客户,所以他们便在国内寻找了许多代理商。
日本信越化工公司通过一家日本商社为其一级代理,再由该商社去发展二、三级代理,且都可直接面对最终用户。
2.道康宁公司大中华地区分销网络形成
3.冲突的产生
3.1冲突干系公司
3.1.1北颜公司
北颜公司是道康宁公司为了开发北方客户,在1997年5月在上海找了一家代理商。
同时，道康宁将香港地区两家代理的销售范围锁定在广东、广西、福建等南方省市，冠越公司仍负责台湾地区的销售，北颜公司则负责中国其余地区的销售。
北颜公司在中国内地设有北京、上海、成都、深圳四个办事处,除了深圳办事处,其他3家都可以做电子用硅橡胶的业务。
并且选择了以上海地区为龙头的长江三角洲地区为切入点，道康宁公司亦在上海地区设置了一名市场推广及技术服务人员。
自开设以来，销售额上升很快。
3.1.2冠越公司
20世纪80年代中期,道康宁公司选择了台湾冠越公司作为其在台湾地区电子用硅产品销售的代理商。
经过不到十年的发展,台湾地区代理商的销售额达到了200万美元/年。
而随着国内电子行业的不断发展，在90年代后期，台湾代理商冠越公司销售额上升到300万美元/年。
冠越公司具有较强的销售能力及销售网络，道康宁公司一直没有在台湾地区增加销售代理商。
3.1.3虹阳公司
虹阳公司是一家台湾地区的贸易公司，也是维宝公司其他胶类产品的供应商，与维宝公司关系较好。
它与道康宁公司在台湾地区的代理——冠越公司关系也非同一般，表面上看，他们是两个各自独立的公司，但冠越公司负责道康宁产品的经理丁正国在虹阳公司占有30%的股份，而虹阳公司的老板苏志晔亦持有小部分冠越公司的股份。
由于代理区域的限制规定，冠越公司在大陆的许多客户，尤其是一些台湾地区客户均由虹阳公司来做供应商。
虹阳公司不仅缺乏足够的资金，不能备有大量的库存，也没建立起大陆电子行业的销售网络，只是与部分台湾厂家较熟悉而已。
所以它也只是维持一些老客户。
并没有力量去开发新客户。
且其老客户以台商居多，并多在广东、福建地区。
3.1.4维宝公司
维宝公司是目前世界上最大的手提式计算机的供应商，台式计算机则相对产量较小。
但维宝公司在中国设厂以来,台式计算机产量逐步增加，特别是1998年底以来，世界计算机行业显示器的需求量大增，维宝公司的台式计算机的产量亦不断上升。
同时，戴尔、康柏等大公司亦开始向维宝公司定货，这些大公司对定牌生产广商生产中所采用的化学材料有着严格的规定要求。
因此，维宝公司所采用的黄胶由于不符合安全、阻燃等标准，必需更改。
不过维宝原先使用的黄胶的价格便宜，加之目前生产工艺已经确定，因此维宝公司的管理层迟迟无法下决心更改。
需要变更成的硅橡胶正是道康宁公司的主要产品。
3.1.5干系关系图
3.2冲突具体过程
注*硅橡胶产品具有一定时间的保质期,所以北颜公司在客户未确定采用某种型号前，不敢备太多的库存。
同样，作为生产厂商的道康宁公司亦没有大量库存,依照惯例，道康宁公司是接到代理商定单后3个月到货，目前交货期较以前缩短，但根据道康宁公司内部接单生产、“零库存管理”的要求，仍然需要两个月的交货期（其中包括订单确认、安排生产日程、生产制造、交付货运代理安排船期、海上运输及到港报关等时间），而北颜公司的常规做法是，对第一次采用该产品的新客户，要求有3个月的定货周期，而后根据客户的主要生产计划，备有2-3月的库存。
这样既可以保证材质新鲜,又可尽量缩短客户的供货周期。
此外,北颜公司会适当扩大某些常用产品的库存量，即便有新客户采用，也有可能现货供应。
但维宝公司所需的SE708档次较高,在显示器行业中仅有部分厂家采用,目前北颜公司在国内的客户中只有华硕采用该产品。
在确定供货之前，北颜公司销售人员一直提醒维宝公司的技术人员有关产品的保质期、交货期及库存状况，希望其能尽快确定。
4.处理进程
4.1冲突处理干系人
✓史蒂芬·吴
道康宁公司大中华地区总部主管电子行业的销售经理。
吴经理原是分管台湾地区电子塑胶工业销售经理,由于工作出色,业务协调管理能力强,鉴于大中华地区电子硅橡胶业务成长迅速,于1998年底被地区总部提为大中华地区电子行业销售经理。
✓丁正国
冠越公司负责道康宁产品的经理，在虹阳占有30%的股份。
✓苏志晔
虹阳公司的老板，持有小部分冠越公司的股份。
✓李先生
道康宁大中华地区驻上海办事处的高级技术人员，台湾人,为人正直,且在电子用硅橡胶产品方面是技术权威。
✓苏经理
虹阳公司。
✓李经理
北颜公司的销售部。
✓林副总
北颜公司。
4.2具体处理进程
Ø初赴上海:
调查事件过程
当道康宁公司得知北颜公司与虹阳公司两家公司争夺维宝公司这个客户的情况后,大中华地区总部非常重视,指示负责电子行业的吴经理及时了解并设法解决此项纠纷。
吴经理奉命立即飞赴上海,了解整个事件的过程。
吴经理及其随行人员详细地了解了整个事件的发生及目前的状况,同时就此事向道康宁大中华地区驻上海办事处的高级技术人员李先生了解情况。
吴经理还听取了道康宁公司上海办事处的销售人员的意见。
吴经理也详细地了解了虹阳公司的背景资料。
吴经理又飞到台湾，向道康宁公司台湾地区的销售人员进行了咨询。
在道康宁公司大中华地区总部内部开会时,吴经理将所了解到的情况做了报告，并提供了各方面的意见。
最后,道康宁公司大中华地区总部表现出一种相当灵活的姿态。
即,最终的解决方案要根据实际情况由吴经理灵活处理决定。
据此,吴经理认为，他必须考虑多方面的因素，所以他决定先安排北颜公司与虹阳公司的当事人面谈一次,看是否有希望和平解决，然后视双方的态度再决定下一步的行动。
Ø再飞上海：
尝试和平解决
八月中旬,吴经理特别邀请了虹阳公司的苏经理到大陆面谈。
北颜公司的销售部李经理也在被邀之列。
由道康宁公司出面，三人一起先到维宝公司进行了拜访。
在吴经理解释说明了当前的情况后,维宝公司分管物资的程经理，由于与双方都有接触,表示并无异议。
只要库存、价格、质量及服务上面条件好,由谁供货都没有问题。
回到上海后,双方就由谁供货这一问题上各持己见。
对双方而言,基本上无任何回旋余地。
在谈判会上,尽管吴经理一再以代理委托人的身份与双方协调，以期望双方态度有所缓和，并能借此会谈解决此次冲突，但双方都似乎没有妥协的意思，最后会谈陷入了僵局，大家不欢而散。
吴经理对此次的会谈结果是非常失望,看来希望通过和平解决的方式使双方在由谁供货上保持一致不可能。
Ø三赴上海：
协调
由于和平解决失败，吴经理决定分别与两家公司进行会谈,并进一步了解两公司在此事件上的看法。
此时北颜公司的林副总也就此事专门致电吴经理，了解该案件解决的进程。
林副总明确表明，必要时将通过各种手段（包括价格上的竞争）来挤掉虹阳公司。
正因为北颜公司的这一想法，吴经理再次飞赴上海,他与林副总进行了会谈吴经理表示理解，但也劝告北颜公司不能操之过急，并指出虹阳公司在北颜公司断货时还出过一臂之力。
同时吴经理又在上海约见了虹阳公司的苏经理，表明道康宁公司对虹阳公司在不计成本的情况下，空运货物供应给维宝公司非常地感谢，也向维宝公司解释了北颜公司的立场,吴经理的态度有所缓和。
但在有关大陆市场开发等原则问题上不同意北颜公司的条件。
此时，维宝公司因生产计划又将订购5E708产品，谁来供货己迫在眉睫。
吴经理知道此次若还不能解决此问题势必造成整个市场的混乱。
4.3处理现状
对选择北颜公司作为代理有利的看法与现状
对选择虹阳公司作为代理有利的看法与现状
李先生：
证实最初阶段曾经多次陪同北颜公司的销售人员到维宝公司去拜访,讨论并解决了许多有关的技术问题，因此应该是北颜公司最先接触并最终取得成功的。
况且北颜公司是当地的正式代理,因此于情于理都应该是北颜公司来做。
虹阳公司规模相当小,即没有足够的资金,也没有仓库可备大量的库存,在电子行业也没有成熟的销售网络。
在道康宁公司大中华地区总部内部开会时，总部管理层有关经理与市场部主管们认为维宝公司应该是北颜公司的客户。
李经理：
在开发维宝公司这一客户上,北颜公司下了大功夫。
如果不是北颜公司的努力，虹阳公司也不可能有机会向维宝公司供应此产品。
一旦允许台湾地区代理商涉足中国内地市场，将对大陆产生巨大的冲击。
李先生：
在北颜公司无法满足供应的时候，虹阳公司不计成本通过空运应急,为此也付出了许多，况且虹阳公司与维宝公司的关系相当密切。
道康宁公司上海办事处的销售人员：
（1）虹阳公司现已经开始向客户供货，且价格、操作环节、服务已经稳定运行,若再改动，惟恐有变；
（2）最初维宝公司开始打算采用道康宁产品时，北颜公司断货，是虹阳公司通过空运使客户生产采用没有受到影响,而不至于让东芝、信越的产品趁虚而入；
（3）与维宝公司在台湾地区的管理层，由于在其他产品的生意往来已经合作了很长时间，因而建立了非常好的人际关系，因此若由虹阳公司继续供应,则在人际关系方面元需多虑。
苏经理：
虹阳已经开始供货,并且当时如果不是虹阳公司在北颜公司断货期及时组织货源，可能目前维宝公司已经不是道康宁公司的客户了，并且由北颜公司断货这一点说明北颜公司并不能提供优质服务
十、提出解决方案
方案一：
北颜公司退出，由虹阳公司来做
此方案对两个公司和大陆市场的具体影响如下：
北颜公司：
1）不再继续做维宝公司的代理；
2）接受道康宁公司一定的佣金作为对自己的补偿；
3）对道康宁公司默认冠越在大陆地区销售道康宁产品的权利不满；
4）对道康宁公司产生不满，挫伤其今后开发新客户的积极性。
虹阳公司：
1）继续做维宝公司的代理，且整个供货过程稳定；
2）虹阳公司与维宝公司的联系更多，关系更好；
大陆市场：
北颜公司作为大陆地区道康宁公司的正式代理，今后还要继续开发新客户，而并不是代理商的虹阳公司却可以销售道康宁产品，势必引起大陆市场的混乱。
方案二：
虹阳公司退出，由北颜公司来做
此方案对两个公司和大陆市场的具体影响如下：
北颜公司：
1）继续做维宝公司的代理；
3）对道康宁公司不赋予冠越在大陆地区销售道康宁产品的权利十分满意；
4）提高其今后开发新客户的积极性。
虹阳公司：
1）不再继续做维宝公司的代理；
2）十分不满并在客户处说几句道康宁公司和北颜公司的坏话，让客户不再购买道康宁产品；
3）销售道康宁公司竞争对手的产品，比如：
信越、东芝的产品。
因为虹阳公司并不是道康宁公司的正式代理商，道康宁公司也没有权利对其有太多约束。
大陆市场：
事实证明道康宁公司不允许不是自己正式代理商的公司销售道康宁产品，也不允许自己的正式代理商间接的跨区域进行销售。
可以说这是对区域内正式代理商的根本保护，毫无疑问北颜公司作为大陆地区道康宁公司的正式代理，今后会更加积极的开发新客户，大陆市场也会更加的井然有序。
方案三：
由两家公司共同来做
实施方法：
1）虹阳公司从北颜公司处购买，大家平分利润；
2）由道康宁公司直接来做，给两家一定的佣金。
方案影响：
1）可以暂时解决此次的分销冲突；
2）可以较好的平衡北颜公司和虹阳公司，不致于出现竞相压价的争斗局面；
3）不符合道康宁公司目前的分销代理策略。
三个方案的比较
方案
虹阳公司来做
北颜公司来做
两家公司共同做
与道康宁公司目前的分销代理策略的符合性
中等
高
低
北颜公司再开发客户的积极性
较低
极高
中等
道康宁产品大陆销售市场的有序性
较低
较高
较低
可实现性
较低
中等
较高
十一、评价标准以及最终选择方案
1.确定评价标准
1.1客户维持。
在本案例中就是维宝公司，本案例中方案的选择显然要考虑到这一情况，维宝公司已成为道康宁在中国大陆的重要客户，如果在最终的处理中没有考虑维宝公司的情况，将有可能引起双方的不愉快甚至维宝转而去与道康宁的竞争对手合作。
1.2可执行性
最终方案要考虑到具体的情况，如果方案不能有效的执行，那么所有的设想就毫无意义。
1.3保证分销战略
道康宁公司的分销渠道战略是在不同的地域选取代理商，不同的代理商不能在非自己的代理区域销售。
方案的选择应该尽可能的保证道康宁的分销战略不受到影响，否则如果造成代理混乱，将会影响道康宁在中国市场的进一步发展。
1.4效率
在案例中可以很明确的看到，维宝公司很快就要签订下一批订单了，如果不能很快的解决代理冲突，势必会影响到如何与维宝公司进行接下来的交易。
1.5后期效果
代理问题显然不是一件只需要一次就能完全解决的事情，方案需要考虑到执行后长期的效果，需要保持代理问题进行有效的解决。
1.6新客户开发
北颜和虹阳公司在能力上有显著差异，道康宁公司想要在中国大陆开拓市场，势必要考虑到两家公司在开发新客户上的能力差异。
1.7市场影响
作为一个跨国公司，在分销代理问题的处理上，有效合适与否直接影响到道康宁能否在接下来的代理商寻找中获得有利的影响。
1.8利润
公司利润始终是要考虑的因素，没有利润，公司就无法生存。
2.AHP层次分析方法
2.1确定相对重要性的比例标度。
相对重要的权数
定义
解释
1
等同重要。
对于目标两个活动的贡献是等同的。
3
一个因素比另一个稍微
重要。
经验和判断稍微偏爱一个活动。
5
一个因素比另一个明显
重要。
经验和判断明显地偏爱一个活动。
7
一个因素比另一个强烈
重要。
一个活动强烈的受到偏爱。
9
一个因素比另一个极端
重要。
对一个活动的偏爱是极端的。
2,4,6,8
上述两相邻判断的中值。
上述非零数的倒数
如一个活动相对于另一个活动有上述的数目（例如3），那么第二个活动相对于第一个就有倒数值（例如1/3）。
2.2对各个因素的重要性进行分析得下表。
客户维持
可执行性
保证分销战略
效率
后期效果
新客户开发
市场影响
利润
客户维持
1
3
1/9
3
1/3
1
1/3
3
可执行性
1/3
1
1/3
5
3
2
1/3
3
保证分销战略
9
3
1
5
3
4
3
7
效率
1/3
1/5
1/5
1
2
1/3
1/5
2
后期效果
3
1/3
1/3
1/2
1
1/2
1/3
2
新客户开发
1
1/2
1/4
3
2
1
1/3
3
市场影响
3
3
1/3
5
3
3
1
5
利润
1/3
1/3
1/7
1/2
1/2
1/3
1/5
1
2.3分别对权重进行加和并标准化。
项目
客户维持
可执行性
保证分销战略
效率
后期效果
新客户开发
市场影响
利润
加总
权数加重
117/9
15
35
61/4
8
11
231/3
31/3
1134/5
标准化
0.103
0.132
0.308
0.055
0.07
0.097
0.205
0.029
1
2.4构造各个方案的判断矩阵并标准化。
客户维持
方案一
方案二
方案三
得分
标准化
方案一
1
1
3
5
0.429
方案二
1
1
3
5
0.429
方案三
1/3
1/3
1
12/3
0.143
可执行性
方案一
方案二
方案三
得分
标准化
方案一
1
1/5
1/3
11/2
0.103
方案二
5
1
3
9
0.605
方案三
3
1/3
1
41/3
0.291
保证分销战略
方案一
方案二
方案三
得分
标准化
方案一
1
1/9
1/5
11/3
0.054
方案二
9
1
7
17
0.695
方案三
5
1/7
1
61/7
0.251
效率
方案一
方案二
方案三
得分
标准化
方案一
1
2
5
8
0.570
方案二
1/2
1
3
41/2
0.321
方案三
1/5
1/3
1
11/2
0.109
后期效果
方案一
方案二
方案三
得分
标准化
方案一
1
1/5
1/3
11/2
0.103
方案二
5
1
3
9
0.605
方案三
3
1/3
1
41/3
0.291
新客户开发
方案一
方案二
方案三
得分
标准化
方案一
1
1/5
1/2
12/3
0.121
方案二
5
1
3
9
0.641
方案三
2
1/3
1
31/3
0.238
市场影响
方案一
方案二
方案三
得分
标准化
方案一
1
1/6
1/2
12/3
0.111
方案二
6
1
3
10
0.667
方案三
2
1/3
1
31/3
0.222
利润
方案一
方案二
方案三
得分
标准化
方案一
1
1
1/2
21/2
0.250
方案二
1
1
1/2
21/2
0.250
方案三
2
2
1
5
0.500
2.5求出三个方案在各个标准的加权得分，并求和。
方案一：
0.103*0.429+0.132*0.103+0.308*0.054+0.055*0.570+0.07*0.103+0.097*0.121+0.205*0.111+0.029*0.250=0.155
方案二：
0.103*0.429+0.132*0.605+0.308*0.695+0.055*0.321+0.07*0.605+0.097*0.641+0.205*0.667+0.029*0.250=0.604
方案三：
0.103*0.143+0.132*0.291+0.308*0.251+0.055*0.109+0.07*0.291+0.097*0.238+0.205*0.222+0.029*0.500=0.240
3.选择最终方案
方案二总体评分远高于方案一和方案三，因此应该选择方案二。
十二、具体实施方案
1，工作分解结构（WBS）
对虹阳
对北颜
对公司内部
对冠越
对其它代理商和顾客
对维宝
进行沟通，避免形象受损。
告知决议请求配合。
让虹阳停止供货
帮助供货
统一意见
确保其不改变心意
稳定客户关系，长久发展
向上层报告处理进程
警告代理商不要越界分销
禁止冠越向虹阳供货
做好防范措施，防止虹阳作梗。
要求完善工作方式
严惩相关人员
警告虹阳不再有类似行为。
日后合作开拓重大市场业务
建立明晰的分销制度与奖惩措施
禁止任何形式的越界分销
加大对代理商的监察力度
增强和代理商的合作
2，行动方案
备注：
“”代表紧急程度，及处理进程的先后顺序但并非代表重要程度。
一、维宝
（1）派专人与维宝紧密联系，告知我方决议，了解对方态度，确保其不会改变主意。
（2）在日后的供应的初期阶段，与维宝持续联系，稳定客户关系。
二、公司内部
（1）统一公司上下的态度，大家对外意见一致，坚定立场。
尤其要转变道康宁上海办事处的销售人员和台湾地区的销售人员的态度
（2）与公司上层（总经理，董事局）报告此次的处理进程
（3）建立更加明晰的代理商分销制度，划清界限，明确奖惩措施。
（4）增大对代理商（如虹阳）及分销商品的监察力度，避免此类事件再次发生
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