数字化时代广电如何而变.docx
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数字化时代广电如何而变
数字化时代，广电企业何以因时而变？
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1964年，原中央广播事业局专门立项，对共用天线系统进行研究，由此拉开了中国发展有线电视的序幕。
如今，我国广电企业（广播电视网络运营商）一步一个脚印地走过了台网分离阶段、企业化阶段和网络化阶段，目前正在向数字化阶段大步迈进。
广电企业在每个阶段的跨越中，都积极开拓思路，追求变革，在技术上、服务上、业务上、管理上持续创新，企业的综合实力取得了长足的进步，接受住了时代的考验。
其发展历程如图1所示。
图1广电行业发展历程
随着新业务（IPTV、手机电视、直播卫星电视业务）和新技术的不断涌现，三网融合已经不仅仅停留在纸面上，产业结构在悄然发生着变化，一场整合大戏已经拉开帷幕。
广播电视数字化正是这场整合大戏的序幕。
从2003年至今，全国的广播电视数字化取得了飞速的进展：
青岛、杭州、深圳、大连、佛山、太原、南京、南宁、银川等25个城市完成了市区广播电视数字化整体转换，还有若干个城市和地区正在大力推进过程中，全国有线数字电视用户已超过1200万。
并摸索出杭州模式、青岛模式、佛山模式、广州模式等卓有成效的整转方案，我国广播电视数字化的整体平移已经进入大规模推广阶段。
广播电视数字化到底为广电企业带来了什么？
是机遇还是风险？
广电企业在未来竞争中的出路在哪？
应该如何应对才能在市场竞争中生存和发展？
这些都是广电企业亟需回答和解决的问题。
［有线网络运营商作为整个产业链上最重要的一环，这些问题的解决尤为重要。
］
广播电视数字化给广电企业带来了什么？
²内涵多元化。
在数字化时代，广电企业除了继续担负政治责任，把握舆论导向外，还需要满足广大人民日益增长的精神文化生活需求、信息消费需求和消费方式的多样化与个性化需求，二手都要抓都要硬，政治责任是根本，人民需求是保障，只有二者都有效地完成才能保障广电企业健康发展。
²业务多元化。
数字化时代，业务将由传统单一的基本频道节目向多元化发展。
按平台类型划分，包括基本数字电视平台业务、交互式数字电视业务和增强型数字电视业务。
按业务种类划分包括：
数字电视基本业务（收费电视业务、本地游戏和下载业务等）、通信类业务（多媒体彩信、电视短信、VoIP语音业务、可视通信、视频聊天等）、视频娱乐类业务（网络时移电视、网络KTV业务、VOD业务和网络相册业务等）、电视商务、网络游戏、互动电视业务（电视博彩、互动广告和竞猜业务等）、远程教育业务。
提供的业务更加丰富，更加充实，更加符合社会发展的需要。
同时也为广电企业的发展提供了更加广阔的空间。
如图２所示。
图2业务多元化
²接收多元化。
数字化时代，在接收方式和接收位置上都有了极大的解放。
未来除了仍可以通过家里的电视机收看节目外，还可以通过车载电视、手机、电脑等在车上、在路上、在山顶上等各个地方收看各种类型的节目，对用户的便利性大大提高，将为用户提供更个性化的服务。
²赢利模式多元化。
数字化时代，新技术的出现带来了新业务，业务多元化也带来了广电企业赢利模式的多元化。
除了广告公司的广告费和有线电视用户的有线电视收视费外，还增加了增值服务收费（收费节目、互动点播、远程教育等）、内容服务费、信息发布费等多种赢利模式。
如图３所示。
图3赢利模式多元化
机遇与挑战并存
随着我国广播电视数字化由试点阶段进入全面推广阶段，我国数字电视产业链在有线电视产业链的基础上逐步转变，目前已经基本清晰成形，分工更加精细合理，主要包括数字电视标准制订者、有线网络运营商、节目内容制造商、数字电视系统集成商和终端设备（数字电视和机顶盒）制造商四大核心环节，以及广告厂商等。
而有线网络运营商将成为个产业链的核心，他们拥有整个产业链的核心资源——有线网络以及广大的电视观众。
²机遇
随着科学技术特别是数字技术的迅猛发展，人类社会已经进入数字化、信息化时代，世界各国都在加快广播电视数字化进程。
我国推进广播电视数字化是科技发展的必然趋势，是国民经济和社会发展的必然要求，是现代生活的必然选择，是国家信息化、城市现代化的重要标志。
广播电视数字化已被国家列入“十五”计划，并提供了中国数字电视的整体发展指导思路，广电总局2003年发布了我国有线电视向数字化过渡的时间表，作为中国数字电视发展进程的具体规划，随着广电总局在全国推广整体平移思路，数字电视已经成为地方政府的政治任务。
随着我国加入WTO，国家逐步开放基础电信业务，2004年底我国已经在北京、上海和广州开放了基础电信业务。
这为有线网络运营商的业务拓展提供了广阔的空间。
政策逐步放开，网络一体化和业务多元化趋势更加清晰明显，广电和移动、电信运营商提供的业务将进一步融合，界限也逐步被打破，双方可以在对方更多的领域进行拓展，这为双方的业务发展提供了更大的想象空间。
这为有线网络运营商摆脱单一赢利模式的狭小赢利空间提供了一个契机和平台。
如图4所示。
图4业务融合
²挑战
数字化为广电企业打开了新的发展大门，但有线网络运营商在面对历史机遇的同时也面临前所未有的挑战，它们将投入到市场经济的大潮中参与残酷的竞争，竞争对手数量更多，实力更加强大，竞争环境也更趋恶劣。
这些挑战主要体现在三个方面：
直接竞争者的竞争、新兴业务的竞争和用户环境变化。
图5有线网络运营商面临的挑战
直接竞争者的竞争。
广电企业逐步变革，以前的“一市一网”被打破，有线网络运营商跨区运营，业务转型，部分有线网络运营商已经开始逐步布局。
北京歌华有线投资4500万元成立了北广传媒数字电视公司，获得了全国数字电视节目集成平台的运营牌照；2004年9月，公司收购了河北省涿州市的全部有线网络资产，注册用户近3万户，开始跨区经营；现已开通专业化电视频道24个，同各电视台、民营和境外电视公司开展多方面合作；在数字电视平台上开播了以数字北京为代表的多媒体信息广播服务，为首都的电子政务工作提供了一个全新的平台
杭州数字电视有线公司2006年11月8日，公司与衢州市广播电视总台达成全面参与衢州全市有线网络重组，共同推进衢州有线电视数字化整体转换工作的合作意向，开始跨区尝试。
与中国网通合作，发挥各自的网络优势，建立在整个产业链前端平台共建、风险共担、利益共享的原则基础上，广电提供系统平台、CP提供基础内容、SP负责业务运营，统一形象、统一推广。
并于2007年1月10日，公司IPTV获得运营许可证，即将开展IPTV业务。
除此之外还有佛山、深圳、上海等众多有线网络运营商也相应采取了各种措施，有线网络运营商之间的竞争氛围已经开始酝酿，同时有外部资本或有实力的公司已经开始直接投资有线网络运营商，这都将加剧有线网络运营商的竞争。
新兴业务的竞争。
在数字化时代的各种新兴业务尤其是互动业务、视频服务、数据服务和电路出租等业务上，除了广电行业的其它有线网络运营商、直播卫星电视公司，还包括接入运营商、电信运营商等，它们将展开直接面对面的竞争。
中国电信已经逐步在国内26个省的现有ADSL网络进行升级。
改造后的网络接入速度将提升至传统ADSL的3倍，可承载高速上网、视频会议、IPTV以及其他多媒体业务。
中国电信率先为ADSL网络提速，将彻底改变目前宽带市场的竞争格局，而此次网络升级也将为中国电信发展IPTV等业务打下带宽基础。
中国移动2005年9月28日，与上海文广新闻传媒体团（ＳＭＧ）共同联手推出了基于2.5G网络的全网手机电视业务的开通。
截止2005年底，中国移动手机电视用户突破17万。
中国网通2006年5月26日，宣布成立中国网通集团宽带在线有限公司，大力发展宽带综合业务，中国第一家全视频门户网站“CNCMAX宽带我世界”也于当日正式上线。
该网站首个从7岁到70岁都可以使用的网站，是目前在线下载内容最快的网站、是首个全家都可以在客厅集体上网浏览内容的网站。
同时，通过人性化的界面设计，用户只需要用遥控器即可完成全部的在线操作。
各大运营商已经开始各显神通，展开新一轮圈地运动，它们的扩张将对有线网络运营商在多个领域形成巨大的竞争压力。
用户环境变化。
中国改革开放以来，用户在各方面的可选择性加强，需求也从以前的基本生存需求逐步发展到对精神和生活质量的需求，目前这个已经在各个行业得到了验证，如电子电器、服装、住宅等，用户已经不仅仅满足与基本使用功能，从各种各样的广告、花样百出的宣传活动、眼花缭乱的功能等就可见一斑。
但由于在广电行业，缺乏竞争，用户无从选择，这种需求一直被压抑着，但用户的需求变化已经在心中产生。
一旦有可选择的机会，这个需求对服务和产品的要求将会快速得到体现。
［机遇总是与风险并存，有线网络运营商面临的挑战和风险是前所未有的，这些都给有线网络运营商的未来铺上了一层迷雾。
］
把握机遇，因时而变
趋势不可逆转，有线网络运营商只有顺应内外部环境的变化，积极推进企业战略转型，提升企业综合实力，才能把握这千载难逢的历史机遇，在竞争中立于不败之地。
²战略转型，合理定位。
有线网络运营商应积极推行战略转型，统筹规划，合理布局，从传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商转型。
未来可拓展的业务领域和区域可选择面广，有线网络运营商的资源有限，只能集中资源在有限的领域内做重点突破，形成相对竞争优势。
因此有线网络运营商需要在继续巩固和发挥广电网络现有业务的基础上，依托于广电网络，充分发挥它的优势，拓展相关业务领域。
对于有线网络运营商的战略转型，最核心要回答的问题是在哪些地域进行拓展、拓展哪些业务领域，如何分步骤分阶段的实现公司拓展计划，这些问题的回答都必须建立在充分考虑内部因素和外部环境，对市场进行充分调研分析的基础上。
以目前有线网络运营商的实力，要快速抢占目标领域还有相当的难度，目前已经有部分有线网络运营商通过“合纵连横”的方式来达到迅速拓展业务领域的目的。
这个时代已经由“大鱼吃小鱼”发展成为“快鱼吃慢鱼”。
无论怎样，方向定位有了，关键就看“谁快一步”了。
²业务和产品创新，加强市场营销。
有线网络所能承载的业务种类越来越多，如果驾驭眼花缭乱的各类业务，结合企业自身的现状，使其发展成为自己的盈利业务，对企业的发展至关重要。
有线网络运营商必须建立和强化企业的业务创新体系，并建立相对应的市场营销体系，培育企业的市场竞争意识。
²更新营销观念，适应市场竞争要求。
应当看到，有线网络运营商的员工结构是在计划经济体制下顺沿而来的，对市场竞争的概念和感觉都比较陌生。
在原来，整个广电基本是采用“一市一网”的政策，缺乏竞争，整个企业的员工都适应了当时体制下的舒适的环境，管理人员的营销意识和能力都还相对较弱。
但现今企业即将投入到市场竞争的浪潮中，面对国内运营商、其他有线网络运营商，甚至国外公司的激烈竞争，如何快速的更新营销观念，摆脱对大锅饭的依赖，从思想上适应市场竞争的需求，是建立现代化市场营销体系的基础。
²建立和强化业务创新体系，快速满足市场需求。
保持竞争优势要求公司持续创新，不断开发和推出新产品、新业务，成功的创新驱动公司的业务发展，保持竞争优势。
如果没有创新，公司的竞争力将很容易被模仿，这会造成企业只能在最低层次与竞争对手展开殊死搏斗，陷入泥潭而不能自拔。
未来有线网络运营商的核心业务将主要集中在增值业务，这些业务的创新将成为有线网络运营商的核心收入来源，因此如何较竞争对手快一步推出满足市场需要的新业务和新产品占领市场将是有线网络运营商获取相对竞争优势的关键。
²市场和销售分离，强化对终端用户的管理。
职能专业化，市场和销售职能分离，加强对市场的分析和研究、品牌的建设和销售过程的规范管理，特别是对终端用户的市场和销售管理。
目前有线网络运营商基本只是关注与楼盘客户的关系维护，对终端用户的需求关注度非常小，甚至基本不考虑终端用户的要求。
但未来有线网络运营商的主营业务将逐步由有线或数字电视的固定费用，转移到增值业务，在增值业务上终端用户将有很大的选择空间，如何抓住终端用户的需求、爱好，提高他们的满意度，对公司的业务发展有着生死存亡的影响。
²供应链协同管理，快速应对市场变化。
未来的竞争不是一个一个企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。
整合资源的能力将成为有线网络运营商最核心的能力之一。
在整个产业链中，除了有线网络运营商处于链主地位，还有着数字电视标准制订者、有线网络运营商、节目内容制造商、数字电视系统集成商和终端设备（数字电视和机顶盒）制造商、广告商等众多供应商和合作伙伴，这中间的关系和业务往来错综复杂，如何有效快速整合整个产业链上各种资源以快速应对市场的变化，将是未来有线网络运营商立足于市场的根本。
以“互信、集成、双赢”为核心指导思想，互信是基础，信息集成是手段，双赢是原则和目标，加强与供应商和合作伙伴的互惠互利，实现供应链协同管理，有效提升对市场的响应速度。
²建立适应战略发展需要的人力资源管理体系。
经济优势取决于科技优势，科技优势又源于人才优势。
人力资源作为企业发展的一项战略性资源在企业战略管理中占有十分重要的地位。
为了更好适应市场经济的发展需要，赢得未来竞争优势，就势必要培养和造就一支熟悉有线数字电视综合业务运作、业务网络规划和建设、网络运维支撑，同时又擅长市场营销、经营管理、业务管理的综合性管理队伍。
有线网络运营商应积极拓宽思路、开阔眼界，从整体性、全方位、多角度来考虑，将集中体现在总量上的开发、素质上的提高和配置上的合理三个方面。
有线网络运营商应本着“强化管理、理顺职能、规范业务、明确职责、协调有力、高效运作”的原则，建立起符合公司战略要求，具有竞争激励、公正规范和科学高效特点的企业人力资源开发管理体系，重点强调人力资源开发必须与企业发展需要相适应，统筹安排、超前考虑、精心谋划，实现人力资源的总量、素质和结构与企业发展的规模、速度相协调一致，实现人才增长与企业发展的同步进行。
其中重点抓好预测与规划、培训与考评、甄选与使用、引进与挖掘、配置与调控、激励与保障这六个环节。
²精细化管理，建立科学的企业管理体系。
未来的竞争是企业内功的竞争，是企业的组织、流程、数据、信息化、人员等多方面综合实力的比拼，有线网络运营商需要尽快实现从随意化到规范化、从经验型到科学型、从外延式到内涵式、从机会型到战略型、从粗放式到精细化的管理转变。
有线网络运营商目前无论从组织、流程、信息等各个方面都离市场竞争的要求还有一定的距离，有线网络运营商如何快速提升自身的综合管理能力是当前首当其冲必须解决的问题之一。
有线网络运营商应从实际出发，“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”，把握创新机会，从组织结构、流程、绩效、信息化入手，以流程为切入点，建立健全以客户为中心，高效、灵活的纵向公司化管控体系，实现从以生产管理为核心的流程体系向以客户为中心的服务流程体系转变，建立适应数字化时代，一体化运营、精细化管理的高水准管理体系，实现企业综合实力的整体提升。
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广东省广播电视网络股份有限公司召开人力资源管理咨询项目启动会
2011年2月24日10:
20:
56来源:
广东广播影视网[字体：
大中小]
2月22日，广东省广播电视网络股份有限公司召开了人力资源管理咨询项目启动会。
会上，省网络公司与韬睿惠悦企业管理咨询（深圳）有限公司有关人员共同组成该项目领导工作小组，就该项目的计划、进度及开展方式等工作内容进行了布署安排。
省网络公司董事长张健同志作了重要讲话。
会议指出今年是省网络公司建章立制、理顺管理、夯实基础的关键之年，也是积极应对“三网融合”竞争的开局之年。
在当今激烈的市场竞争中实现公司稳步、健康、可持续发展，建立战略性的人力资源管理体制显得尤为重要。
该项目的启动，对于科学地确立公司人力资源战略和人力资源管理体系建设的系统思路，建立良好的集团管控模式及人力资源制度与流程体系，提高公司经营管理水平和风险防范能力，塑造高素质的人力资源团队，不断增强企业的核心竞争力，具有现实意义。
会议要求，公司全体员工必须解放思想、提高认识、凝聚共识，全力支持该项目的组织推进工作。
直属公司及各分公司要加强领导、密切配合、全力以赴，确保该项目在实施过程中取得预期效果。
（广东省广播电视网络股份有限公司卢亮宇）“把脉”大连广电——访北京正略钧策管理顾问有限公司咨询顾问冯永章（2011-08-2012:
58:
48）转载标签：
大连广电杂谈分类：
原创
“正略钧策”，这个名字是由“正略”和“钧策”两个词构成的。
其中“正略”就是“正确的战略”；“钧”为“重大，重要”之意，“钧策”就是“重大的决策”。
正略钧策即为“正确的战略，重大的决策”，意在我们将通过智力服务不断为客户解决生存发展的重大战略决策和复杂管理问题。
在著名的北京正略钧策管理顾问有限公司网站上，有这样一段醒目的文字。
1965年，美国学者安索夫发表了《企业战略论》，从此以后，“战略”这个概念就进入了企业领域，发展战略、营销战略、人才战略等随之产生。
尤其是对每一个参与市场竞争的单位来说，发展战略的重要性不言而喻。
2010年10月15日，新组建的大连广播电视台正式挂牌成立。
面对新的机遇和挑战，大连广电怎样运作才能成为东北亚地区有影响的传媒？
采取何种举措打造成东北一流、全国领先的城市传媒产业集团？
本刊记者专门采访了北京正略钧策管理顾问有限公司咨询顾问、大连广播电视台发展战略项目经理冯永章。
两个制约“瓶颈”
2010年是大连广电系统大事频多、变化较大的一年。
至当年7月中旬，中共大连市委正式组建大连广播电视台领导班子，电台、电视台及天途公司、天歌公司、天健网等15家单位3300余职工，重新构建成大连广播电视台主体建制。
至此，大连广电系统文化体制改革进入实际操作阶段并逐步深入展开：
9月26日，成功召开大连广播电视台第一次党代会，正式选举产生台党委会、纪委会；10月15日，新组建的广播电视台正式挂牌成立。
经历过这样的变化，大连广播电视台在大规模体制改革变动中实现平稳整合，广电产业在变化中保持了稳定略升的态势，2010年广电产业实现经营收入12.57亿元，实现利润1.13亿元，比往年同比有所增长。
不过在冯永章看来，这样一份成绩单对大连广播电视台来说还不够。
“综合来看，大连广播电视台在全国是处于中上的水平。
在东北城市台中处于领跑位置，但与南方无锡、苏州等城市相比，还有很大的差距。
”
在冯永章看来，广播在全国处于领先水平，但电视方面要略逊一筹。
冯永章认为，造成这样的原因主要有两个。
一个是机制体制，一个是节目优势不突出。
“以前，全国许多电视台将节目与经营分开，实行专业化经营。
比如成立专门经营公司来运作广告等，但这一模式的弊端是广告经营无法与节目融合，基本上是处于各自运作的状态。
事实证明，这条路走不通，现在全国很多广播电视台又开始重新审视这种情况。
大连广播电视台尤其是电视方面，此前也走的这条路，这妨碍了广播电视台的发展。
”在接受记者采访时，冯永章这样说。
冯永章认为，另一个原因是大连广播电视台缺少在全国叫得响的节目。
“以大连电视台为例，其业务发展存在的问题主要表现在频道结构、频道定位和内容制作及编排三个方面。
在频道结构上，分化严重，只有新闻频道一枝独秀，没有形成优势集团军；在频道定位上，缺乏个性化，没有深入地挖掘大连本地的历史、文化背景，而且有的频道节目内容经常变换，过于摇摆；而在内容制作及编排上，则呈现出缺规范、缺统筹、缺精品和缺互动的情况。
”
节目与经营要紧密结合
按照冯永章的设想，大连广播电视台在未来五年要打造两个强势的核心电视频道，且收视份额均超过18%。
这对大连广播电视台来说，是个不小的考验。
如何对频道定位、突出服务性、加强策划、扩大宣传等是必不可少的。
但在冯永章看来，目前广电媒体的赢利模式主要是广告经营，因此，如何把节目与广告经营更紧密地结合起来就显得尤为重要。
“节目是广告经营的基础，只胡好节目才能取得高收视率，满足客户的传播需求。
因此，广告经营人叫要和节目策划人员共同参与节目创新，在节目创作的最初期就将受众和客户的需求融入到节目中。
同时，频道人员配合并协助广告业务人员推广、销售栏目广告。
通过互动机制，将过去关注广告资源经营转为广告价值经营，通过为客户提供系统解决方案打造客户忠诚度，保持市场的可控性的竞争力。
”冯永章说。
冯永章举例说，苏州电视台的栏目植入合作方案中，仅主持人播音台电脑背贴植入形式（仅限LOGO）一项，其4个频道10个栏目累计报价达1350万年/年，其中新闻综合频道的《新闻夜班车》报价达200万/年，栏目特约合作报价380万/元，植入合作电脑背贴200万/年，片尾11万/月。
一个节目仅是包装方面，就能有700万的收入。
如果全台节目都是如此，收入将相当可观。
“所以大连广播电视台一定要加大对现在媒体资源的开发力度，加强节目与广告经营的紧密合作，通过深挖资源潜在价值和开拓新的增长点，实现资源价值的最大化。
”冯永章这样对记者表示。
多元发展重点突破
集团化、多元化、全球化已成为全世界传媒发展的主流特质，并深刻影响着世界传媒业的发展走向和整体格局。
美国维亚康姆、时代华纳、迪斯尼、德国贝塔斯曼、澳大利亚新闻集团、法国维旺迪等世界级传媒集团都多元化经营模式。
在接受记者采访过程中，冯永章也坚持认为，开展多元化经营已成为国内外广电传媒企业打破单一经营、拓展创收渠道、增强竞争能力的有效选择，大连广播电视台也必须走这样的路。
“比如上海文广集团，其资源除广播、电影、电视外，还涉及电视购物、报刊、音像出版、网络、文艺院团、演出场所、体育俱乐部等多个相关产业。
以电视购物为例，其2009年营业额达到28亿元，实现净利润1.2亿，在收入贡献上快接受整个集团的一半。
客户总数超过250万，重复购买的老顾客有80%。
在产业链的培育、拓展与开发等方面，上海文广集团已走在全国前列。
”冯永章说。
但在众多业务中，哪些产业将是大连广电发展的主要业务呢？
对此，冯永章认为，根据大连广电的产业发展战略，电视剧、电视购物和新媒体是大连广电的首选。
“现在大连广电更急需一个品牌或媒介在东北亚地区打响。
从大连广电现状看，电视剧最具这样的条件，也是比较容易突破的地方。
尤其是拥有国内一流编剧高满堂，可以充分发挥他的带动作用，通过整合内外部资源，聘请知名导演、演员，加大制作投入，提高制作素质、拍摄设备等方式，依靠核心制作人才，不断完善产业链，打造精品剧，提高电视剧品牌的影响力。
同时，利用精品剧所产生的电视剧品牌影响力，来反哺并提升核心制作团队的知名度，从而形成良性循环。
”
冯永章认为，当前，大连广播电视台已将天歌此前的广告经营权收回台里，这迈出了重要一步。
下一步还要整合天歌、以及天晟资源，强化电视剧制作能力。
同时，国内的华谊兄弟、华策影视等也有比较成功的经验可以借鉴，这对大连广播电视台来说都是好消息。
“当前，尽管大连广播电视台面临一些挑战，但更多的还是发展机遇。
如果经过五年的努力，到2015年实现主营业务翻两番的目标，在大连广播电视台不仅能实现挤进全国城市台前十名的行列，而且也会真正成为东北亚地区有影响的媒体‘航母’”。
冯永章这样说。
正略钧策曾为中央电视台和浙江广播电视台做过策划，但一个城市台能如此大手笔地请专业咨询公司做战略规划，还不多见。
“这次两台整合重组后所做的发展战略体现了领导对传统产业发展的思路。
”冯永章说，“哪个是核心业务，哪个是主要业务，已经从理念上、制度设计上逐渐反映出市场化、产业化的方向，从中可以看出广电的主要决策层的一个
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