专业实务终端及业务中级.docx
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专业实务终端及业务中级
终端与业务复习题
企业概念的含义：
企业一词是在清末变法之际，由日本借鉴而来。
而日本则是在明治维新以后，引进西方的企业制度过程中，从西文翻译而成。
企业是一个契约性组织。
企业是根据市场需求组织某商品或服务的生产和交换的基本经济单位，是指把人的要素和物的要素结合起来的，实行自主经营、独立核算、依法设立的法人经济组织。
第一，企业是以市场为导向，以盈利为主要目的，从事商品生产和经营的经济组织，第二，企业是实行自主经营，自负盈亏，独立核算的社会经济基本单位。
第三，企业是依法设立，依法经营的经济实体。
公司战略、公司业务战略、职能战略三个层次的内容
企业战略层次一般分为整体战略、战略经营单位战略、职能战略等三大类。
一、公司战略
1、含义
也称为整体战略，指整个公司和所有业务的战略。
2、战略制订时的首要关注点
根据公司使命，确定企业的发展方向和途经；
建立和管理好一个高业绩的业务单元组合（购并公司，加强现有业务的地位，剥离那些不符合公司计划的业务）；
建立业务单元之间的协同作用并将其转化成竞争优势；
确定投资优先序列，将资源导向最有吸引力的业务；
评价/改进/统一业务单元经理建议的重要经营方式和行动方案。
3、战略种类
（1）发展战略
也称成长性战略，是一种充分利用外部环境所提供的机会，通过大量投资以求得企业在现有规模的基础上向更高一级期望目标发展的战略，其特点如扩大生产规模为现有产品开拓新的市场、产品和技术创新提升竞争能力、联合兼并实现一体化、多元化等。
（2）稳定性战略
也称维持战略，是一种保持现有产销规模、市场占有率和稳固现有竞争地位的战略。
这种战略的特点一是企业对过去状况的满足决定继续追求与过去相同或相似的目标，每年取得的成就能够大体按过去的成长速度增长，三是企业继续用与过去相同的产品和服务来满足客户的需要。
稳定性战略一般适应于外部条件相对稳定，内部条件又没有明显的优劣势或者在资金、技术、原材料供应等还不具备发展条件的企业。
（3）撤退型战略
也称为退出战略。
如剥离、抽资转向或清算等。
（4）组合战略
波斯顿矩阵分析，不同的业务单元采取不同的战略。
二、战略经营单位战略
1、含义
也称SBU战略，指公司多元化业务中各个业务领域内的战略。
说明：
一个战略业务单位应有3个特征：
一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作上能与公司其他业务分开而单独作业；有自己的竞争者；有一位专职经理，负责战略规划、利润业绩，并且他有能力控制影响利润的大多数因素。
2、战略制订时的首要关注点
发展何种产品，在哪个市场或哪个地域竞争？
如何竞争？
设计恰当的经营方式和行动方案，以取得竞争的成功，获得竞争优势；
对外界的环境变化做出反应；
统一协调重要职能部门所采取的战略行动。
3、战略种类（参考斯蒂芬.P.罗宾斯《管理学》等）
适应战略
防御者：
战略寻求向整体市场中的一个狭窄的细分市场稳定地提供有限的一组产品。
在这个有限的市场中，防御者拼命奋斗以防止竞争者进入自己的地盘；
探索者：
与防御者战略形成对照，探索者战略追求创新，其目的在于发现新产品和新市场机会；
分析者：
分析者战略靠模仿生存，他们复制探索者的成功思想；
反应者：
这是当以上三种战略实施不当时所采取的一不一致和不稳定的战略模式。
竞争战略
低成本战略
差异化战略
专一性－聚集战略
三、职能战略
1、含义
指各个业务领域中各个具体职能单元的战略。
职能战略可以从多种角度划分。
有一种划分方法是：
每一个业务领域通常都有市场－产品对应战略、投资战略、科技发展战略和人力资源管理战略等，其中市场－产品对应战略是职能战略的核心。
2、战略制定时首要关注点
制定恰当的行动方案和经营策略，以支持业务战略；
评价/改进/统一低层管理者提出的与战略相关的行动方案和经营策略。
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四、公司（整体）战略的类型
一体化战略
前向一体化：
获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制；后向一体化：
获得供方公司的所有权或对其加强控制；
横向一体化：
获得竞争者的所有权或对其加强控制。
加强型战略
市场渗透：
通过更大的营销努力提高现有产品或服务的市场份额；
市场开发：
将现有产品或服务打入新的地区市场；
产品开发：
通过改造现有产品或服务，或开发新产品或服务而增加销售。
多元经营战略
集中多元经营：
增加新的但与原业务相关的产品或服务；
混合式多元经营：
增加新的但与原业务不相关的产品或服务；
横向多元经营：
为现有客户增加新的不相关的产品或服务。
防御型战略
合资经营：
两家或更多的发起公司为合作目的组成独立的企业；
收缩：
通过减少成本与资产对企业进行重组，以扭转销售额或盈利的下降；
剥离：
将分公司或组织的一部分售出；
清算：
为实现其有形资产价值而将公司资产全部分块售出。
企业战略的特点
战略的本义是对战争全局的谋划和指导。
企业经营战略是指把战略的思想和理论应用到企业管理当中，指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。
经营战略的特征如下：
1，全局性，经营战略具有全局性的特征。
它指以企业全局为研究对象，来确定企业的总体目标，规定企业的总体行动，追求企业的总体效果。
2，长远性，指企业战略的着眼点是企业的未来而不是现在，是为了谋求企业的长远利益而不是眼前利益。
3，纲领性，指经营战略所确定的战略目标和发展方向是一种原则性和总体性的规定，是对企业未来的一种粗线条设计，是对企业未来成败的总体谋划，而不是纠缠于现实的细枝末节。
4，抗争性，指企业在竞争中为战胜竞争对手，迎接环境的挑战而制订的一整套行动方案。
5，风险性，指战略考虑企业的未来而未来具有不确定性，因而战略必然具有风险性。
成本领先、差异化、集中三种竞争战略的差异
基本竞争战略有三种：
成本领先战略、差异化战略、集中战略。
企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。
要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。
这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。
战略优势
低成本地位
独特性
战略目标
整个产业范围
成本领先战略
差异化战略
特定细分市场
成本聚焦战略
差异化聚焦战略
企业信息化，ERP
ERP是EnterpriseResourcePlanning（企业资源计划）的简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。
ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。
它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。
除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。
宏观目标：
就是在学习、研究和应用包括ERP在内各种先进管理思想和方法的基础上，通过管理创新改变企业传统业务模式，带动企业管理现代化，努力使企业管理水平和生产力水平实现跨越式发展，核心是管理创新与跨越式发展。
这里的业务模式，泛指企业供应链体系中的各项业务活动的方式、方法和策略。
管理现代化泛指管理思想、管理方法、管理组织和管理手段现代化。
管理水平和生产力水平则泛指企业管理效率、生产率和竞争力。
微观目标：
通过ERP应用提高员工整体素质、重组业务模式、加强市场预测分析、优化企业资源配置、确保连续均衡生产、缩短生产周期、减少资金占用、推进企业信息化建设等。
量化目标：
包括市场预测准确率、订单准确率、生产计划准确率、成本费用利润率、流动资产周转率、全员劳动生产率、企业创新比率、投资利润率等。
这个目标是通过指标的变化来反映企业管理效率、生产效率和竞争力的。
指标值的高低根据企业的实际情况制定。
实现这个目标一定要实行业务模式重组，绝非简单的引入ERP，推进信息化，我们的指标就能大幅度的明显的提升;我个人的观点认为是不可能的。
会有一些提升，但不可能是大幅度明显的提升。
《中华人民共和国电信条例》
一、第一类基础电信业务
（一）固定通信业务
（二）蜂窝移动通信业务
（三）第一类卫星通信业务
（四）第一类数据通信业务
二、第二类基础电信业务
（一）集群通信业务
（二）无线寻呼业务
（三）第二类卫星通信业务
（四）第二类数据通信业务
（五）网络接入业务
（六）国内通信设施服务业务
（七）网络托管业务
一、第一类增值电信业务
（一）在线数据处理与交易处理业务
（二）国内多方通信服务业务
（三）国内因特网虚拟专用网业务
（四）因特网数据中心业务
二、第二类增值电信业务
（一）存储转发类业务
1、语音信箱2、X．400电子邮件业务3、传真存储转发业务
（二）呼叫中心业务
（三）因特网接入服务业务
（四）信息服务业务
市场调节价、政府指导价和政府定价三种电信资费的规定
第二十四条电信资费分为市场调节价、政府指导价和政府定价。
基础电信业务资费实行政府定价、政府指导价或者市场调节价；增值电信业务资费实行市场调节价或者政府指导价。
市场竞争充分的电信业务，电信资费实行市场调节价。
实行政府定价、政府指导价和市场调节价的电信资费分类管理目录，由国务院信息产业主管部门经征求国务院价格主管部门意见制定并公布施行。
电信安全的相关国家规定
第五章电信安全
第五十七条任何组织或者个人不得利用电信网络制作、复制、发布、传播含有下列内容的信息：
（一）反对宪法所确定的基本原则的；
（二）危害国家安全，泄露国家秘密，颠覆国家政权，破坏国家统一的；
（三）损害国家荣誉和利益的；
（四）煽动民族仇恨、民族歧视，破坏民族团结的；
（五）破坏国家宗教政策，宣扬邪教和封建迷信的；
（六）散布谣言，扰乱社会秩序，破坏社会稳定的；
（七）散布淫秽、色情、赌博、暴力、凶杀、恐怖或者教唆犯罪的；
（八）侮辱或者诽谤他人，侵害他人合法权益的；
（九）含有法律、行政法规禁止的其他内容的。
信息服务业务、因特网及其他数据通信业务的服务标准
X.25、DDN、帧中继数据传送业务的服务标准
3.3.1 X.25、DDN、帧中继数据传送业务的服务质量指标
3.3.1.1预受理时限
平均值≤4工作日，最长为8工作日。
预受理时限指用户登记后电信业务经营者进行网络资源确认，答复用户能否安装所需要的时间。
3.3.1.2入网开通时限
本地网业务：
平均值≤3工作日，最长为5工作日；
长途网业务：
平均值≤4工作日，最长为7工作日。
入网开通时限指电信业务经营者自受理之日起，至为用户开通业务，实际使用的时间。
3.3.1.3通信设备障碍修复时限
平均值≤4小时，最长为8小时。
通信设备障碍修复时限指自用户提出障碍申告时起，至障碍排除或采取其他方式恢复用户正常通信所需要的时间。
3.3.2 X.25、DDN、帧中继数据传送业务的通信质量指标
3.3.2.1 X.25数据传送业务的通信质量指标
3.3.2.1.1呼叫建立时延（指标见表1）
虚连接的呼叫建立时延指一个用户自发送“呼叫请求”分组开始，至从网络接收到“呼叫连接”分组结束所经过的时间。
表1给出呼叫建立时延的统计指标值，表1中的X值见表2。
3.3.2.1.2数据分组传输时延（指标见表3）
数据分组传输时延指从一个分组的最后一个比特进入网络的源节点开始,到该分组的第一比特离开终节点结束经过的时间。
表3给出数据分组传输时延的统计指标值，表3中的Y值见表4。
表1 呼叫建立时延的统计指标值
表2 呼叫建立时延的统计指标值的X值
表3 数据分组传输时延的统计指标值
表4 数据分组传输时延的统计指标值的Y值
通信产品与业务分类描述
固定网普通电话业务：
通信企业的赢利模式、业务模式、渠道模式的具体内容
赢利模式：
盈利模式就是企业为实现盈利目标而采取的方式方法,是企业对主要战略和经营层面的活动（包括客户选择、价值获取、战略控制和业务范围等）进行设计,最终形成有助于利润实现的操作路径的组合。
全球电信业务发展有两个突出的特点:
一是增值业务收入占总收入的比重在提高;二是以娱乐为主的移动内容类增值业务成为继短信息服务和图铃下载业务之后的又一热点业务。
市场营销
PEST分析法：
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治（PoliticalSystem），E是经济（Economic），S是社会（Social），T是技术（Technological）。
在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
政治法律环境
PoliticalFactors
政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政府的态度等；法律环境主要包括政府制定的法律、法规。
1.政治环境是否稳定？
2.国家政策是否会改变法律从而增强对企业的监管并收取更多的赋税？
3.政府所持的市场道德标准是什么？
4.政府的经济政策是什么？
5.政府是否关注文化与宗教？
6.政府是否与其他组织签订过贸易协定，例如欧盟（EU），北美自由贸易区（NAFTA），东盟（ASEAN）等
经济环境
EconomicFactors
构成经济环境的关键战略要素：
GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。
1.利率。
2.通货膨胀率与人均就业率。
3.人均GDP的长远预期等。
社会文化环境
SocioculturalFactors
影响最大的是人口环境和文化背景。
人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。
1.信奉人数最多的宗教是什么？
2.这个国家的人对于外国产品和服务的态度如何？
3.语言障碍是否会影响产品的市场推广？
4.消费者有多少空闲时间？
5.这个国家的男人和女人的角色分别是什么？
6.这个国家的人长寿吗？
老年阶层富裕吗？
7.这个国家的人对于环保问题是如何看待的？
技术环境
TechnologicalFactors
技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。
1.科技是否降低了产品和服务的成本，并提高了质量？
2.科技是否为消费者和企业提供了更多的创新产品与服务，例如网上银行、新一代手机等？
3.科技是如何改变分销渠道的，例如网络书店、机票、拍卖等？
4.科技是否为企业提供了一种全新的与消费者进行沟通的渠道，例如Banner广告条、CRM软件等？
PEST分析法是战略外部环境分析的基本工具，它通过政治的（Politics）、经济的（Economic）、社会的（Society）和技术的（Technology）角度或四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。
四大方面的影响因素
1、P即Politics，政治要素，是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。
当政治制度与体制、政府对组织所经营业务的态度发生变化时，当政府发布了对企业经营具有约束力的法律、法规时，企业的经营战略必须随之做出调整。
法律环境主要包括政府制定的对企业经营具有约束力的法律、法规，如反不正当竞争法、税法、环境保护法以及外贸法规等，政治、法律环境实际上是和经济环境密不可分的一组因素。
处于竞争中的企业必须仔细研究一个政府和商业有关的政策和思路，如研究国家的税法、反垄断法以及取消某些管制的趋势，同时了解与企业相关的一些国际贸易规则、知识产权法规、劳动保护和社会保障等。
这些相关的法律和政策能够影响到各个行业的运作和利润。
2、E即Economic，经济要素，是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。
构成经济环境的关键要素包括GDP的变化发展趋势、利率水平、通货膨胀程度及趋势、失业率、居民可支配收入水平、汇率水平、能源供给成本、市场机制的完善程度、市场需求状况等等。
由于企业是处于宏观大环境中的微观个体，经济环境决定和影响其自身战略的制定，经济全球化还带来了国家之间经济上的的相互依赖性，企业在各种战略的决策过程中还需要关注、搜索、监测、预测和评估本国以外其他国家的经济状况。
3、S即Society，社会要素，是指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。
构成社会环境的要素包括人口规模、年龄结构、种族结构、收入分布、消费结构和水平、人口流动性等。
其中人口规模直接影响着一个国家或地区市场的容量，年龄结构则决定消费品的种类及推广方式。
每一个社会都有其核心价值观，它们常常具有高度的持续性，这些价值观和文化传统是历史的沉淀，通过家庭繁衍和社会教育而传播延续的，因此具有相当的稳定性。
而一些次价值观是比较容易改变的。
每一种文化都是由许多亚文化组成的，它们由共同语言、共同价值观念体系及共同生活经验或生活环境的群体所构成，不同的群体有不同的社会态度、爱好和行为，从而表现出不同的市场需求和不同的消费行为。
不同的国家之间有人文的差异，不同的民族之间同样有差异，我国有众多民族，虽同是中华民族但却存在着较大的人文差异，如藏族的生活方式和藏传佛教的宗教色彩联系紧密，牛是藏族的吉祥动物，在西藏地区的越野车辆市场中日本丰田越野车占据着绝对的市场分额，原因是其标识形似牛头，因此广受藏族人民的欢迎。
可见文化对于战略的影响有时是巨大的。
自然环境是指企业业务涉及地区市场的地理、气候、资源、生态等环境。
不同的地区企业由于其所处自然环境的不同，对于企业战略会有一定程度的影响。
我国是一个幅员辽阔的国家，这种影响尤其明显，如同一种产品在我国东南部的广东地区其市场的营销战略和西藏等西北高寒地区有较大差距，但很多时候此点会被忽略。
4、T即Technology，技术要素。
技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。
在过去的半个世纪里，最迅速的变化就发生在技术领域，像微软、惠普、通用电气等高技术公司的崛起改变着世界和人类的生活方式。
同样，技术领先的医院、大学等非盈利性组织，也比没有采用先进技术的同类组织具有更强的竞争力。
波特五力模型法：
五力分析模型是迈克尔·波特（MichaelPorter）于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：
供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：
1．供应商的议价能力
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：
-供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
-供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
-供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
（注：
简单按中国说法，店大欺客）
2．购买者的议价能力
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：
-购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
-卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
-购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
-购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。
（注：
简单按中国说法，客大欺主）
3．新进入者的威胁（threatofnewentrants）
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。
竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势（如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等）、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。
预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。
总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。
（注：
潜在的同行，跟风者）
4．替代品的威胁
两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。
首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。
总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。
奇货可居
5．同业竞争者的竞争程度
大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一
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