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工作计划示意图

篇一：

制定工作计划程序示意图

附件1：

制定工作计划程序示意图

篇二：

工作计划分解

篇一：

目标分解工作计划-1

当代

集团

各子公司与各中心

XX年度目标分解工作计划

计划目标：

在集团

XX年度目标签约仪式上已确认通过签约的子公司与中心，应立即开展本公司（本中心）目

标分

解工作，将所属子

公司或中心XX年度经营目标分解到各部门经理与基层员工的岗位上，以上工作以各子公司

与集团各中心所有岗位XX年度目标契约签署为衡量标准。

目标分解参加对象：

集团各控股公司总经理及部门经理、集团各中心总监及部门经理、目标分解工作要点：

目标分解流程：

至

上而下，即先分解副总经理目标，然后到部门经理、部门主管，最后制定基层员工及小契约

目标分解方法：

至

下而上，通过目标沟通会议的形式设定、即由经理同直接下属共同开会，一起制定直接下属

XX年度工作目标，获得

下属认同，同时直

接经理应严格按照目标契约要求制定下属具有挑战性

的工作目标

下属目标契约格式：

见以下附页格式

目标设定与契约签

署时间：

XX年2月4日至2月27日

目标设定准备：

详

见《当代投资集团各级管理者及基层职员目标设定工作实施要点》（见后面附件）

各子公司与集团中

心目标分解详细工作计划：

请各子公司与集团各中心按照以下目标分解计划格式制定计划，

在2月5

日12：

00之前反馈

给集团人力资源中心

范例：

当代城市：

部门经理与基层员工XX年度目标

契约设定行动计划

说明：

1、被设定职

位：

指公司组织机构上确认的职位2、目标承担人：

指

通过将上级经理的目标分解到的下级

人员

3、目标辅导人：

指

直接经理4、反馈时间：

指目标契约初步确定完后，立

即反馈到集团人力资源中心的时

间，交由人力资源部备案

5、目标签订截止时间：

指下属目标正式签署的最后时间附件一：

当代投资集团各级

管理者目标设定工作实施要点

一、当代投资集团各级管理者年度绩效目标设置之程序

1、集团整体总目标是全集团年度经营预期完成的主要营运成果，由集团总裁于年度开始前二个月拟订草案，由董事会核定之，并于年度开始前一个

月使控股公司总经理与集团各中心总

监充分了解集团公司总体目标之属性，达成共识。

2、各位控股公司总经理与集团各中心总监年度总体工作目标的设定是依据本岗位之岗位职

责（来自职位说明书），并配合其他相关单位之目标，于年度开始前一个月，拟订本单位年度

目标草案，经与总裁商讨同意后确定，同集团总裁签署年度任务书，并于年度开始前20日使

下属部门经理充分了解集团公司总目标及本单位目标的特性，达成共识。

3、各子公司与中心

副总经理（副总监）及部门经理，依据控股公司总经理与各中心总监年度

目标及本岗位之职责，并配合其他部门之目标，于年度开始前20日拟订本部门目标，经与直

接上级商讨同意后签署本岗位年度绩效规划与评估表，并于年度开始前十日，使下属人员充

分了解集团公司总目标、集团控股子公司总经理目标及各中心总监年度目标，配合直接上级

年度目标设定并签署下属员工年度绩效规划与评估表。

4、各岗位职员“年

度绩效规划与评估表”完成后，送呈直接主管审核后，送交总经理（总监）供追踪考核之用。

5、所有岗位年度任务书、绩效规划与评估表签署完成后，复印一份交给集团人力资源中心，

供考核与薪酬激励时使用。

二、目标设置之特性

1、目标项次：

是各项目依重要性顺序排列。

4、衡量方法：

指衡量工作目标的关键方法与手段。

5、具体指标：

指在一个绩效期间，各项目标所要达到的具体额度，由直接经理同任职者本人共同确认，具有挑战性与可达成性。

6、行动计划：

指为达成工作目标所需采取的策略、对策或行动规划，以及完成的时效。

7、年度总结：

值一个绩效执行期结束后，各项目标具体完成的结果。

8、评分：

指任职这是绩完成的目标值同本人设置之工作目标标准相比较，

所达到的绩效等级

（具体评分等级见前面相关文件）。

3、权重（%）：

系指每一目标的相对重要性，各目标总权

重之和为100%。

三、目标设置之原

则

1、应以“策略性目

标”为优先，“管理性目标”为其次。

的条件：

的（specific）

数据化的（measurable）

控制或努力的（attainable）

（result-oriented）

其他资源约束（time&resourcesconstrained）

行性的工作不宜列入。

独立性，不能发生一项目标达成，即影响其他目标之达

能完全依袭上级的目标。

能订定一蹴即成的目标。

仍需考虑长期目标之配合。

四、管理层工作目标确定程序：

总

经理

副总经理

五、公司各级管理者工作目标分解的程序：

、应符合smarts：

特定的、具体：

可量化的、有：

可达成的、可：

工作成果导向：

考虑时效性及、应具挑战性，例、目标项次间应具成。

、应具展开性，不、应具有进度，不、短期目标的订定，部门经理个人

分解程序

依据董事会确定的

年度经营指标，比如：

销售收入、利润、客户满意度等。

工作目标确立始于

企业最高层直至组织机构的最低层和职位任职员工的

自上而下的方法确立年度工作目标。

各级管理者分别与其每位下属员工共同讨论年度工作绩效计划，达成共识，签订年度工作绩效契约。

篇二：

如何做好年度工作计划及任务分解第一

部分管理循环

管理循环

关于管理循环，著名管理学家戴明有一个提法，叫做pdca

目标管理目标的smart原则在设定目标时，应符合smart原则。

此外，各级领导、主管在给下属下达指令时也要符合smart原则，以避免

因指令不清而在执行过程中产生过失。

鉴于指令传播过程中可能存在的种种障碍，还要善于

使用小便笺，以达到明确传达指令的目的。

s-specific具体，不能笼统；m-measurable可度量，

a-attainable可

实现，指付出努力的情况下可以实现，避免过高或过低的目标。

r-realistic结果导向，而非行动或过程。

t-timebound时限，完成目标的期限。

三、

计划

1、计划的三个层级

计划是制定实现目标的路线图。

计划首先要锁定目标，其次是如何去实现。

因此，根据上一讲提到的管理的三

个层级，计划也可分为三大层级：

高层决策者解决“做什么”和“为什么”两个问题，即制

定战略规划和政策；中层要做的是程序，即“如何做”的问题；一线主管和员工则制定战术

计划，是“何时做”的问题，主要是做出具体的进度表和日程表。

图3-2计划的三大层级示意图

2、制定月、周计划很多企业在月底要制定下个月的工作计划，总结本月的工作情况，并逐一进行认真检讨，推荐一种月和周的工

作计划，其主要内容如下图所示：

每月工作计划

部门期

间填表人日期通常，总经理等高层管理者做年计划；总经理要求部门经理等中层管理者做月计划；而部门

经理则要求一线主管做周计划。

我们发现执行得有效性最好的计划是周计划。

因此，一线主

管要做好周计划，这意味着主管应要求每个员工制定周计划，并对其计划的执行过程有追踪

和控制，在计划这一环节就力图避免执行力出偏的问题四、

执行

执行包括组织、人

事和指挥。

1、组织组织即合理分配工作任务。

当工作任务被分配的时候，就会形成一定的职务，而职务形成时，就会产生四项内

容：

任务、权利、责任和利益。

也就是说，任务要有人去完成；完成任务的人要有相应的权

利和资源；完成任务的好坏应当承担相应的责任；如果任务完成得好应该给予相应的利益。

图3-4组织职能示意图

2、人事

人事即指人力资源的管理和规划。

企业应当尊重包括现有的人力、未来的人力和包括未来解决方案在内的人力

资源规划。

同时，70％的人力资源管理工作是各层级主管的本职工作，而不是附加的工作，

更不是很多主管误认为的“份外之事”。

主管首先要成为半个人力资源

管理专家，使选才、育才、用才和留才成为本职工作的重要部分，因为如何建立一支有战斗

力的员工队伍，比机械地完成企业的业务指标更为重要。

图3-5人事职能示意图

3、指挥

指挥包括激励、领

导、沟通等。

（1）激励

激励过程中存在一种人的行为模式：

人有了需要以后才会产生动机，产生动机以后才会有行为，有行为以后就

能实现目标。

通常从两个方面来研究这一行为模式：

研究员工心理动机的称为内容型；而研

究有了动机之后采取何种行为的则称为过程型。

图3-6指挥职能及激励示意图

（2）领导

领导者的三个要求领导者要符合以下三个要求：

第一，自发地发挥个人能力；第二，有奋斗目标；第三，能

够影响他人的行为。

管理方格理论（3）沟通

这一部分另做论述。

五、

篇三：

XX年下年工作计划关键环节路线示意图

篇四：

场地示意图

篇五：

组织机构示意图西安理工大伙食管理委员会组织机构示意图

篇六：

会议座次礼仪安排图示

座位安排常识

一、会议主席台座次的安排根据中办掌握的原则：

左为上，右为下。

当领导同志人数为奇数时，1号首长居中，2号首长排在1号首长左边，3号首长排右边，其他依次排列；当领导同志人数为偶数时，1号首长、2号首长同时居中，1号首长排在居中座位的左边，2号首长排右边，其他依次排列。

二、关于宴席座次的安排

宴请客人，一般主陪在面对房门的位置，副主陪在主陪的对面，1号客人在主陪的右手，2号客人在主陪的左手，3号客人在副主陪的右手，4号客人在副主陪的左手，其他可以随意。

以上主陪的位置是按普通宴席掌握，如果场景有特殊因素，应视情而定。

三、关于签字仪式的座次安排签字双方主人在左边，客人在主人的右边。

双方其他人数一般对等，按主客左右排列。

四、关于乘车的座次安排

小轿车1号座位在司机的右后边，2号座位在司机的正后边，3号座位在司机的旁边。

（如果后排乘坐三人，则3号座位在后排的中间）。

中轿主座在司机后边的第一排，1号座位在临窗的位置。

合影：

人员排序与主席台安排相同后附图常用座次安排图

一、主席台座次安排1.主席台人数为奇数时：

2.主席台人数为偶数时：

二、餐桌座次安排1.中餐桌

2.西餐桌

三、乘车座次安排1.轿车

2.面包车（中巴）

四、会议座位安排1.长条桌

注：

A为上级领导或外宾席，B为主方席当A为外宾时，A3与B3分别为客方与主方译员

2.沙发室

（1）与外宾会谈

注：

A为主方，B为客方

（2）与上级领导座谈

注：

A为上级领导，B为主方领导五、合影图

注：

人员排序与主席台安排相同

一、中式宴请的座次礼仪

（一）由两桌组成的小型宴请座次排序这种情况，又可以分为两桌横排和两桌竖排的形式。

当

两桌横排时，桌次是以右为尊，以左为卑。

这里所说的右和左，是指进入房间，面对正门的位置来确定的。

当两桌竖排时，桌次讲究以远为上，以近为下。

这里所讲的远近，是以距离正门的远近而言。

如图所示：

（二）由多桌组成的宴请桌次排序

在安排多桌宴请的桌次时，除了要注意“面门定位”、“以右为尊”、“以远为上”等规则外，还应兼顾其他各桌距离主桌的远近。

通常，距离主桌越近，桌次越高；距离主桌越远、桌次越低。

在安排桌次时，所用餐桌的大小、形状要基本一致。

除主桌可以略大外，其他餐桌都不要过大或过小。

为了确保在宴请时赴宴者及时、准确地找到自己所在桌次，可以在请柬上注明对方所在的桌

篇七：

考场示意图

和田县教职工思想政治理论水平考试

点）

第58考场—第77考场）示意图（和田县第三小学考

双语楼（第58考场—第67考场）主教学楼（第68考场—第77考场）篇八：

学校机构示意图

黎家坪镇九龙寺完小学校行政管理机构示意图

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