生产管理与质量工程 自考复习资料.docx
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生产管理与质量工程自考复习资料
一
生产：
将生产要素（投入的资源）转换为有形和无形的生产财富（产品和服务），由此而增加附加价值，并产生效用的功能。
生产过程的组成1生产要素2生产财富与生产效用3转换过程
生产要素：
（1）生产对象：
生产活动的作用目的物。
（2）生产手段：
作用於生产对象，将其转变成产出物的手段。
（3）劳动力：
生产活动中所需的劳动能力。
（4）信息与知识：
生产中的信息指生产活动中应用的知识、经验及技术专长等技术信息，也包括组织生产过程所需的程序、方法和数据资料等的管理信息。
（5）生产资金
生产财富与生产效用产品或服务提供给消费者的价值就是满足他们需要的效用，一般有三种类型的效用：
1形态2时间3地点
新的产品概念将产品分成三个层次
（1）核心产品，是指产品满足使用需要的功能
（2）实体产品，是指产品所依附的实物或形态
（3）附加产品，主要是提供服务的无形效用
转换过程是真正从事产品制造的部分，是完成生产要素向生产财富转变的过称，转换过程一般由一系列活动所组成，它们由生产过程所应用的工艺方法所决定，可将转换过程中的活动概括为三种：
1作业2运搬3储存
转换过程的效率：
生产性活动与非生产性活动在时间上的比例，或单位时间内所完成的作业量（以时间衡量）代表了转换过程的效率。
后者即为生产过程的通过能力。
生产过程中作业活动连接紧密，只有很少的运输和存储，效率就高，产品生产周期也会较短。
生产过程的组织形式是指按怎样的分工协作方式来组织生产过程中的劳动组织或生产单位
（1）工艺专业化：
按生产工艺的特点划分生产单位
（2）对象专业化：
以产品（零部件）为对象来划分生产单位
工艺专业化的优点：
（1）加工灵活，能完成同类加工的各种产品的加工要求，对产品品种变化的适应性较强
（2）同类设备集中布置，便于分配设备的任务，故能充分利用设备，也便于进行专业性的技术管理和技术指导
工艺专业化的缺点
（1）工作地专业化程度低，生产效率低
（2）产品需经过多个生产单位才能完成其生产过程，生产连续性差，物流路线长
（3）生产单位之间的联系协作关系复杂，对他们的管理，包括计划、调度、质量、在制品等的管理都比较困难，工作量也大
对象专业化的优点
（1）能紧密结合生产对象的加工要求配置专用设备和工装，工作地专业化程度高，生产效率高
（2）产品（零部件）能在一个生产单位内完成其全部或大部分的工艺过程，使物流路线大大缩短，并减少或消除了产品在生产过程中的等待停留时间
（3）简化了生产调度和质量控制等的管理工作
对象专业化的主要缺点对产品品种变化的适应能力较差，而且，由于按生产对象的工艺需要配置设备，会使某些设备的利用率较低，而影响到总设备利用率不如工艺专业化的高
生产管理就是对企业生产过程的计划、组织和控制工作的总称。
企业生产过程：
指的是从生产技术准备工作开始，到完成产品生产，最后交付用户为止的全部过程。
生产过程一般由以下几部分组成：
1生产技术准备过程2基本生产过程3辅助生产过程4生产服务过程
生产管理的基本职能就是对生产过程的计划、组织和控制，具体的说：
1计划职能2组织职能3控制职能
生产管理的职能部门1生产技术准备部门2生产计划部门3生产作业计划部门4物质供应与采购部门5设备管理部门6劳动管理部门7成本管理部门
生产管理在企业中的地位作用生产管理是企业最重要的一个职能领域，在企业向社会提供产品和服务的功能中发挥着主体作用，具体来说：
1实现企业生产经营目标的基本手段2提高企业经济效益的主要领域3增强企业竞争力的关键职能
生产管理的基本要求1以市场为导向，按市场需求组织生产2坚持质量第一的方针，提高经济效益和社会效益3实行科学管理
生产系统为生产产品的制造企业的一种组织体系，它具有销售、设计、加工、交货等综合功能，并有对其提供服务的研究功能。
组成：
生产过程与管理过程。
生产系统运行过程中存在三条流程：
物流、信息流和资金流或价值流。
物料的流动带来了信息的流动，形成生产过程的信息流。
管理过程实际就是通过信息流来管理物流的过程。
物料的流动，使原料逐步转换成半成品、成品，而不断增加其附加价值，形成价值流；转换过程所消耗的资源发生成本而导致资金的流出，只有当成品或服务出售给顾客后，资金又重新流回企业，产生利润，形成资金流。
现代生产系统的组成：
供应商、用户、投入、转换、产出、管理
衡量生产系统绩效的指标：
1质量2成本3生产率4有效性5适应性
生产过程的分类最能反映生产过程生产技术水平和生产组织方式特征的分类标志是产品生产的重复程度和与之相联系的生产专业化程度，分为1大量生产2成批生产3单件生产
二
企业战略是企业为顺应环境变化，谋求并发展其竞争优势而制定的基本方针和计划，以及对其重要资源配置所做的谋划。
企业战略的作用：
（1）促使企业重视对环境、机遇和风险的研究，从而把握未来的发展方向
（2）促使企业明确发展的主攻方向，合理配置和扩充资源，发挥总体效能
（3）有利于全面推进企业管理的科学化和现代化
（4）对于大企业或企业集团来说，企业战略将充分发挥大企业中宏观调控的管理职能，优化资源配置，发挥总体优势，取得全企业的协调发展
企业战略的组成：
1企业的经营战略2市场战略3财务战略4人力资源战略5生产战略。
但与生产管理有关的战略主要是1市场和销售战略2产品战略3生产战略
竞争优势是指企业在夺取市场方面超过其竞争对手的能力。
竞争优势体现在：
1低成本或低价格2产品的质量与可靠性3产品上市与交货的时间、以及满意的服务4以产品品种范围广泛、用户化和快速响应为特征的适应性5产品与技术方面的创新
企业战略规划的作用：
战略规划是战略管理的第一步，也是最重要的一步，通过战略规划将确定企业发展的战略目标、经营领域、产品方向、以及资源的配置与发展规划
经营领域的选择制定战略规划的核心是选择经营领域，对制造企业来说可以选择：
1技术创新型2用户化型3成本最小化型
生产战略是发展企业生产能力的一套措施，它的任务是支持企业战略，以增强企业的竞争优势。
制定生产战略时决策，包括：
1生产类型的选择2生产能力发展规划3工艺技术的选择4人力资源利用5作业管理系统的选择6纵向一体化。
核心能力：
指为企业在特定经营中取得竞争能力和建立竞争优势提供基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合。
产品－工艺矩阵：
产品生命周期与其生产类型的相互影响关系可以用矩阵形式加以表示，这种矩阵被称为产品－工艺矩阵
制定生产能力发展战略时要考虑的因素1投资风险2机会成本3厂址选择
生产战略的制定：
（1）按市场增长、产品战略和竞争环境来明确企业应确定的目标
（2）通过对关键产品、市场和制造特征的分析，确定战略制造单位，以便分出相似的产品组
（3）根据关键的市场成功因素，制定企业的战略使命
（4）制定有关技术、纵向一体化、作业控制政策的指导方针，以支持战略制造单位
（5）确定现有的生产基础
（6）确定衡量内外绩效的指标
（7）对生产基础与战略使命作比较，确定差距和改进的方案
（8）对每个方案评估，最后制定出一个综合的战略
生产战略的实施：
制定行动计划，分派决策责任并建立协调和控制机制
三
生产技术准备工作就是企业在开发和设计新产品、改造和整顿老产品、采用新技术和改变生产组织时所进行的一系列的生产技术上的准备工作。
意义：
（1）生产技术准备工作具有十分重要的战略意义
（2）生产技术准备工作对产品生产过程起着决定性的影响
生产技术准备工作的内容：
（1）新产品的开发与设计和老产品结构性能的改进
（2）新产品制造工艺的设计和老产品制造工艺的改进
（3）工艺装备的设计和制造
（4）原材料外购件外协件的准备
（5）新产品的试制和鉴定
产品开发与设计的步骤：
（1）创意。
可归为两类：
1受市场驱动2受技术驱动
（2）筛选与经济分析。
筛选的目的是从众多的产品创意中挑选出有可能成功的项目，以避免过高的开发成本。
准则：
1生产准则2销售准则3财务准则
（3）产品设计。
包括：
将产品创意的构思转化为产品的具体结构、尺寸和零部件组成，确定产品及其零部件、材料的技术要求，以及完成全部的工作图样。
步骤：
1技术任务书编制2技术设计3工作图设计
（4）试制和改进
缩短产品开发设计时间的途径1提高产品“三化”程度，扩大产品结构继承性2产品结构模块化设计3计算机辅助设计（CAD）4并行工程
生产工艺准备工作内容：
1对产品设计的工艺性进行分析和审查2拟订工艺方案3编制工艺文件4设计制造工艺装备与专用设备5确定产品质量控制与技术检验方法6调整生产线
生产工艺准备工作的根本任务根据产品设计的要求，采用先进的工艺技术，保证产品的加工制造符合高效率、高质量、低消耗、安全和环保的要求，使产品达到预定的质量标准，以满足社会的需要
产品设计工艺性分析审查的主要内容
（1）技术要求的经济合理性
（2）结构关系是否合理
（3）材料选择是否经济合理，加工性能是否良好
（4）在本厂现有设备上能否加工制造，有没有条件采用高效率的先进工艺和先进生产组织方式
（5）工艺装备系数是否合理，能否充分利用现有的工艺装备和标准工具
工艺方案：
是工艺设计和准备的指导文件，是工艺准备工作的纲。
拟订工艺方案的主要内容1规定新产品试制及过渡到成批或大量大批生产后应达到的生产指标2规定工艺制定的原则3规定工艺装备的设计原则及工艺装备系数4解决工艺关键的解决方案和试验研究问题5工艺路线的安排及生产组织形式的确定6工艺方案的经济分析7工艺准备工作量的估计和工作进度的计划
工艺文件的内容1工艺规程2工艺装配图3工时定额4原材料消耗定额。
工艺规程：
具体指导工人进行加工制造的操作文件。
形式：
1工艺过程卡片2工艺卡片3工序卡片4工艺守则（即操作规程）5调整卡片和检查卡片等的辅助文件
工艺装备系数就是专用工装种数与专用零件种数的比值。
它代表了工艺装备水平的高低。
工艺系数过大，将使工艺装备准备工作量过大，准备周期延长，成本增高；如果太小，则不能满足生产的需要，无法保证加工质量和提高生产率，因而需要合理确定工艺装备系数。
一般来说，产品越精密，越复杂，产量越大，则工艺装备系数越大；反之可以小些
加快工艺准备工作的措施1工艺规程典型化2工艺准备的标准化、规格化3采用计算机辅助制造技术
新产品试制分为样品试制和小批试制。
样品试制目的：
考核产品的设计质量、产品结构与性能及其主要工艺。
作用：
通过试制，找出缺陷，对设计图样做出必要的修改，使设计基本定型
小批试制的目的：
检验产品设计的工艺性，检验全部工艺文件和工艺装备，考察它们是否能保证产品质量及预期的生产率。
作用：
通过小批试制掌握新产品的生产工艺，完成从试制到正式生产的过渡
样品鉴定的主要内容1检查产品设计的完整性，以及样品是否符合经批准的技术任务书2检查样品精度是否符合设计的精度标准3检查外观质量4检查零件的制造质量、装配质量、磨损情况和材料选用情况5检查空转试验和负荷试验情况6对样品的结果、性能、工艺性、可靠性（包括寿命和安全）、经济性等做出总评
生产技术准备计划的形式1生产技术准备的综合计划2分产品技术准备计划3科室生产技术准备计划
编制生产技术准备计划应遵循的若干原则
（1）按反工艺顺序安排计划
（2）对各项工作要统筹安排，综合平衡，合理安排和配备技术力量，使各阶段的各项标准工作互相衔接
（3）在保证重点产品的前提下，对试制产品进行合理搭配，以保证生产能力的充分利用，避免产生忙闲不均现象
四
长期计划：
长期计划的计划期长度一般为3～5年，也可以是更长时间。
是企业在生产、技术、财务等方面重大问题的规划，提出了企业的长远发展目标，以及为实现目标所制定的战略计划。
包括产品与市场发展计划、资源发展计划、财务计划。
企业的中期计划企业的中期计划的时间一般为一年或更长一些时间，它就是通常所谓的年度生产计划。
中期计划主要包括两种计划1生产计划大纲，规定企业在计划年度内的生产目标2产品出产进度计划，是将生产计划大纲具体化为按产品品种规格来规定的年度分月的产量计划
工业增加值：
指计划期内以货币表现的工业活动的最终成果。
计算方法：
生产法（总产出减去投入）和分配法（各要素加总）。
企业的短期计划及其内容短期计划的计划长度在6个月以下，一般为月度或跨月度的计划。
内容1主生产计划2物料需求计划3生产能力需求计划4总装配计划以及在这些计划实施过程中的车间内的作业进度计划与控制工作
生产能力的基本概念企业的生产能力是企业生产系统在一定时间期内所能生产的产出量，它由企业能够利用的资源量所决定
（1）查定生产能力
（2）标定生产能力
生产能力的调节因素
（1）长期因素：
取得生产能力的时间在一年以上的
（2）中期因素：
在半年到一年之内对生产能力发生影响的
（3）短期因素：
在半年之内以至当月就能对生产能力产生影响的。
1加班加点2临时增加工人，增开班次3采取措施降低废品率4改善原材料质量5改善设备维修制度6采用适当的工资奖励制度，激发工人的劳动积极性，而在短期内提高生产7合理选择批量
学习曲线：
年度生产计划的制定步骤1测算总产量指标2测算分产品产量3安排产品的出产进度，编制产品出产降低计划
滚动计划所谓滚动计划是把计划期分成若干时间间隔，即滚动间隔期。
最近的时间段中所计划的产品任务都应是已落实的合同订货，或称实施计划，内容具体而确定。
以后各段间隔期的计划为预测的需要量，订的比较粗略，主要是为将来可能有的订货任务做好必要的生产准备，或称预安排计划。
到下一个计划期，根据新的订货需求和企业内部条件的变化，对以后几个间隔期的计划进行修订或调整，制定出新的实施计划和预安排计划
盈亏平衡分析法是在成本形态分析的基础上找出成本、利润、与产销量变化关系的分析方法，故又称量本利分析法
适应需求变动的基本策略：
基本措施1变化计划周期产量2变化劳动力数量3利用库存平滑产量4转移需求。
四者结合，形成不同的适应需求变动的基本策略。
典型策略：
（1）跟踪策略：
完全随需求的变化来变动计划的产量。
（2）均匀策略：
保持每月的产量均匀不变。
（3）两者混合策略
产品出产进度计划的编制原则1各种产品的出产时间和数量，应首先保证已有的订货合同的要求2多品种生产的企业，要做到产品品种的合理搭配3新产品试制任务应在全年内均匀分摊，避免生产技术准备工作忙闲不均4要使原材料、外购件、外协件的供应时间和数量与产品出产进度计划的安排协调一致5要注意跨年度计划之间的衔接
产品出产进度计划的编制步骤1产品需求资料的准备2制定产品出产进度计划草案3检查生产能力能否满足需求
制定产品出产进度计划草案时应考虑的问题1现有库存量能满足的部分，不列入计划2选择适当的批量和间隔期，以保证生产的经济性3检查负荷量是否存在急剧的波动性，是否超过或低于实有的生产能力4某些需求过于笼统，应将它们具体化为产品的品种、型号和规格
五
生产作业计划工作的任务按照产品出产计划的期限与产品的工艺要求，将所需的生产资源最适当地配置给各项产品任务，制定出各生产单位在各时间周期的进度日程计划，也就是要决定每个生产单位应生产的产品、生产数量、生产的顺序和生产的时间，保证按品种、质量、数量、期限，全面地完成产品出产计划，而又使资源得到充分而有效地利用
生产作业计划工作的内容1向各生产单位分配作业任务，即负荷的分配2进行生产负荷与生产能力的平衡3制定日历进度计划4监督和检查生产准备工作5生产作业的控制
生产作业计划工作的目标1按期完成各项生产任务，提高按期交货率或计划完成率2尽量缩短生产周期，加快任务项目的生产通过率，减少生产过程中的滞留时间，减少车间内在制品的占用量3充分利用设备和人力，提高设备利用率与工时利用率，并使它们的负荷均衡4挖掘生产潜力，降低生产成本
流水生产方式的特点1流水线上固定生产一种或有限几种制品，每个工作地固定完成一道或几道工序2工艺过程是封闭的，在流水线上完成生产对象的全部或大部分工序3组成流水线的各个工作地（设备）沿工艺过程的顺序排列，生产对象在工序间作单向移动4制品的生产过程被分解为许多独立的可在相等时间间隔内完成的工序，这种时间间隔即为节拍5工作地之间有传送装置连接
单一对象流水生产的作业计划方法
（1）流水线生产节拍的确定：
Fe计划期有效工作时间；N计划期应完成的产量
运输批量为1时，流水线节拍
按批量运输时，流水线节拍Cp＝q×Cq运输批量
（2）最少工作地数的计算：
W总工作时间
（3）流水线平衡
负荷率
流水线节拍：
指流水线上前后出产两个相同制品的时间间隔。
流水线负荷率：
在75％以上即可认为满意。
若达不到，则需设法改进。
阶位法的工作原理及其步骤阶位法的工作原理是，按作业元素的阶位高低作为向工作地分配的优先顺序。
步骤：
1作图表示装配工艺过程中的各项作业元素的先后关系，并标明每项作业元素的时间2从作业元素先后关系图找出每项作业元素的后续作业元素，计算它们的时间总和，即每项作业元素的阶位值3按阶位值的大小，由大到小，将作业元素排队，制成作业元素阶位表4向工作地分配作业元素5计算流水线负荷率
多对象流水线的形式及其特点：
（1）可变流水线，又称转换流水线。
它的特点是，在整个计划期内，按一定的时间间隔，成批轮番的生产多种产品品种，但在间隔期内，流水线只生产一种品种，在完成了规定的批量后，才转生产另一个品种
（2）混合流水线，它是在同一时间内，流水线上混合的生产多种品种。
其特点：
1按固定的混合产品组组织生产2产品组在各工作地的作业含量时间与流水线节拍应相等或接近相等，或成倍比关系3生产中转换品种时，不需要对设备或工艺装备重新调整
可变流水线节拍的确定：
（1）代表产品换算法
换算后代表产品的全部产量
产品i的节拍
式中：
N0代表产品在计划期内的产量；Ni第i品种在计划期内产量；εi第i品种劳动量与代表产品的劳动量之比值，εi＝ti/t0；ti第i品种的单台劳动量
（2）劳动量比例分配法
产品i的劳动量在总劳动量中的比重
产品i的节拍
混合流水线节拍：
C组＝Fe/N组
多对象流水生产的作业计划方法1多对象流水生产节拍的确定2多对象流水线的平衡3混合流水生产的平准化
达到生产平准化的工作步骤所谓生产平准化，就是要求平均的出产产品，不仅单位时间内出产的产量要平均，而且产品的品种也要平均。
达到生产平准化的主要方法是稳定日出产率，使流水线在计划期内以接近恒定的生产速率进行生产。
具体步骤1制定确定的月份生产计划2产品混流生产的日计划3按需求变化调整计划
成批生产方式的特点：
（1）产品品种较多，各品种产量不大，在同一时间期内有多个品种混在一起在各生产单位（车间、工段、班组）内进行生产
（2）产品的需求，有的来自用户订货，有的依据市场预测
（3）产品的设计与工艺大多定型，常有较高的三化（系列化、通用化、标准化）水平，产品之间在设计和工艺上有较好的相似性，有条件组织批量生产以提高生产率和生产的经济性
（4）由于是定型产品的成批轮番生产，故在成品、半成品、和毛胚材料上都留有库存
（5）品种变换频繁，不耗费较多的生产准备时间，而且设备调整等的生产准备时间常与产品生产的顺序有关
（6）多种产品或多项作业同一时间内在同一生产单位中进行生产，因此，常会发生几项任务抢用设备的现象，造成作业任务在设备或工作中心内排队等待的情况
成批生产作业计划的主要决策问题：
（1）生产批量的确定：
批量＝生产间隔期×平均日产量
耗用时间：
指把现有库存量加上生产单位生产能力的产量所能满足需求的时间期。
总耗用时间
式中：
I库存量（台时），M周生产能力（台时），D预测需求量（台时）
（2）制造周期的确定：
工序加工周期
式中：
Topi一批制件在工序i上的生产周期；ti工序i的单件时间；si同时完成该工序的工作地数；Fe日有效工作时间（小时/日）；ki工序i的定额完成系数；n制件批量；Tsei工序i的准备结束时间；td工序之间的平均转移时间。
工序制件移动方式：
顺序移动的成批等待时间最多，生产周期最长。
平行移动方式
1）顺序移动：
特点是每批制件在上道工序全部加工完毕后，整批地传送到下道工序加工。
若批量小、单件时间短，可采用顺序移动方式，这种情况不会造成很长的生产周期，却能大大简化生产组织工作；批量大、单件时间长的采用平行顺序移动方式。
重量小、价值低时可采用顺序移动方式；重量大，价值高的宜采用平行移动或平行顺序移动。
工艺专业化宜采用顺序移动方式，对象专业化宜采用平行或平行顺序移动。
生产周期
2）平行移动：
特点是一批制件投入生产后，制件在各工序间单件转送进行加工。
生产周期
式中：
tL各工序中最长工序的单件时间
3）平行顺序移动：
一批制件尽可能平行地加工，而又使各工序的设备在加工中不发生停歇等待。
生产周期
式中：
tis前后相邻工序中取单件工时较小的工时
（3）生产顺序的确定
成批生产的生产作业计划工作：
（1）作业进度计划。
步骤1计算工作中心的负荷量2负荷与实有能力的平衡3确定工作中心的月份任务计划
（2）作业短期分派：
投入产出控制和优先控制决策
负荷限
式中：
WB期初在制任务量（台时）；Wt本期计划投入的任务量（台时）；P计划周期的平均出产量（台时）；L作业任务在工作中心的平均制造周期（日）；C计划周期的时间长度（日）
（3）作业控制
调节生产能力的措施1采用可代用的设备或工艺方法，将任务转移给其他负荷较轻的工作中心去加工2临时增加工人，增开班次3加班加点4委托外厂加工
调节负荷量的措施1修改进度日程，将任务从负荷重的周期转移给负荷不足、能力有余的周期2压缩工作中心的等待排队时间，缩短某些重要关键任务的生产周期3组织平行加工或平行顺序加工
常用的优先规则1最短加工时间者优先2交货期最早者优先3时差量最小者优先4最先到达者优先5最早开始日期者优先6最长加工时间者优先7下游工作中心空闲者优先
单件小批生产方式的特点：
（1）产品品种多，每个品种的产量很低，基本上都是根据用户的订货需要而组织的生产。
生产的专业化程度很低
（2）年度生产计划只能概略估算，一般在季、月度计划中才能落实生产任务，编制较具体的产品出产计划
（3）生产设备以通用设备为主，按工艺专业化组织车间内的分工
单件小批生产作业计划的编制方法1生产周期进度表法2生产进度百分比法
生产周期进度表法的具体步骤1依据订货合同，确定产品的生产阶段；若订货产品由企业设计，则需包括生产技术准备工作的各个阶段2依据订货合同为每种产品编制一份订货说明书3编制综合日历进度表
生产作业控制的意义1生产作业控制是实现生产作业计划的必要手段2生产作业控制能推动管理工作的改善和管理水平的提高
生产作业控制的任务1复审作业计划与作业分派的安排2发现偏差及时处理3提供计划执行结果的报告
生产作业的产前准备工作生产作业的产前准备工作就是为实施作业计划做好各种生产资源的准备和供应。
内容1技术文件的准备2设备和工艺装备的准备3物资材料的准备
生产调度工作的内容：
（1）检查生产作业计划的执行情况，发现问题及时采取措施解决
（2）检查、督促和帮助有关部门做好产前准备工作
（3）按照生产需要，合理调配劳力和调整劳动组织
（4）检查和调节生产过程的物资供应和储备情况，督促按计划进度要求发送各种材料物资
加强生产调度工作的措施1建立健全生产调度机构2建立健全调度工作制度3采用先进技术装备
生产作业的现场控制是生产作业控制的主体，是生产调度工作的主要环节，生产现场控制的主要工作是：
1对生产进度的控制2对在制品流转的控制
生产进度控制的几种控制图表1生产进度坐标图2流动数曲线图3横道图
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