企业销售人员绩效评价机制研究.docx
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企业销售人员绩效评价机制研究
目录
摘要3
引言3
1.绩效管理体系概述3
1.1绩效管理3
1.2绩效管理需要处理的几个关系3
1.2.1绩效管理与人力资源管理3
1.2.2绩效管理的考核办法3
1.2.3绩效管理与激励体系3
1.2.4制度化与经理人的责任3
1.2.5绩效管理与管理信息系统3
2.绩效管理与绩效考核3
2.1绩效管理与绩效考核的联系3
2.2.1绩效管理始于绩效考核3
2.1.2绩效管理是对绩效考核的改进与发展3
2.2识别绩效管理与绩效考核的意义3
2.2.1使企业受益3
2.2.2使管理者受益3
2.2.3使员工受益3
3.企业销售人员的绩效考核体系3
3.1.建立合理的营销人员薪酬制度3
3.2.制定员工的多通道职业生涯发展规划3
3.3.加大人力资本的投入3
3.4.构建积极向上的文化，加大情感投入3
结语3
参考文献3
谢辞3
摘要
绩效考核与管理作为一种有效的企业管理手段，在评价与激励员工，增强企业活力与竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等方面，发挥着至关重要的作用，是企业人力资源管理的核心。
绩效考核，不是简单地把它等同于绩效管理，这两者之间既有区别又有联系。
绩效考核只是绩效管理这根管理方法的一个其中一项，与其它四个部分组成一个共同的整体。
而盲目地把绩效考核就当作是绩效管理，不仅使绩效考核的效果和作用打了折扣，也会对绩效管理整体过程产生抵触情绪，无法体现绩效管理的整体价值。
本文主要研究了绩效管理体系里的几个关系：
绩效管理与人力资源管理之间的关系，绩效管理的考核办法之间的关系，绩效管理与激励体系之间的关系，制度化与经理人的责任之间的关系，绩效管理与管理信息系统之间的关系；绩效管理与绩效考核的联系；以及绩效管理与绩效考核的意义从而减少企业的人才引进过程中的失误和损失，使企业的人力资源的质量和结构向着良性发展，以提高企业的核心竞争力。
关键词：
绩效考核；绩效管理； 绩效管理体系；绩效管理与激励体系
引言
21世纪是人力资源管理的世纪。
现代社会的竞争，已经由过去资本、资源、科技的竞争，转向人力资源为主的竞争，而以人力资源为主的竞争，关键是人才的竞争，人才竞争已经不是表面上人才使用权的竞争，而是关系到企业长期生存与发展战略的人力资本的竞争。
有效的人员招聘是进行人力资源管理的前提，也是人力资源管理的关键性环节。
招聘工作不仅仅是组织实现人力资源更替的手段，更是组织长期生存和实现战略目标的重要法宝。
伴随着宏观经济环境的变化、企业的发展，不断对企业人员的素质和能力提出新的要求，不断地吸纳人才，人员的管理也面临着不断提高和更新的问题。
这就意味着招聘工作在企业中随时可能发生，对维持企业的正常运行和发展起着至关重要的作用。
选本课题是因为企业管理的实际的需要，可以直接服务与企业，更有价值性的参考。
招聘是人力资源管理实践的基础工作之一，也是人力资源管理理论的重要组成部分，是现代企业管理者要长期经历的一项探索性、战略性、持续性的工作。
1.绩效管理体系概述
1.1绩效管理
从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出；从社会学角度看，绩效期待着每个社会成员都要按照社会分工所明确的角色承担他的一份职责。
从经济学角度看，薪酬与绩效是员工和组织之间的对等的承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，薪酬是组织对员工的承诺。
我认为，绩效管理是表现在各级管理者和员工努力工作为了达到组织目标而共同参与的绩效计划的制定、绩效辅导的沟通、绩效考核的评价、绩效结果的应用、绩效目标提升的持续循环的过程，绩效管理的目的是持续提升个人能力、部门和组织的协同能力与绩效水平。
绩效管理系统又包括绩效管理制度和绩效管理程序。
随着市场竞争日益的激烈,科学技术日日更新,当下社会，知识经济的快速发展与转化以及多元化的人力资源管理需求使得企业运营环境的稳定性越来越差，难度系数越来越高。
在这样的环境背景下,企业的绩效管理油然而生，承担着企业运营的重要部分。
绩效管理的重点是提升企业获利能力及综合能力，由此可见，好的绩效管理能够提升一个企业的生命力和活动力，也同时能够提升市场竞争力。
就全球而言，国内和国外的专家们对绩效管理的理解和设计都有着个人独到的看法，但是由于各国环境不同，国内大部分认为绩效是以员工为中心的一系列的干预活动，包括目标设计、过程指导、考核反馈和激励发展。
而国外的学者则认为绩效的管理包括一系列的指导、激励、控制、奖励。
还有人认为绩效不是活动本身的结果,而是活动本身，为了实现组织目标而对组织进行绩效管理，这才是绩效的目的。
经过我整理国内外专家的论文发现。
事实上国内外的理论都包括了这一点：
人员任用和人员调配和职务升降都是依据绩效管理决定的,人员培训是依据绩效管理,劳动报酬是依据绩效管理决定的,整体来说，绩效管理是对员工进行激励的一种方式，也是平等竞争的前提。
将绩效考核发挥的能量出最大,是进行人尽其才、事尽其功的重要方式，是提升企业竞争力的有力保障。
在市场经济发展的萌芽期，大部分企业的成长，都是源自于国内消费市场的快速增长，而随着市场竞争力的加剧，企业的成长将主要依靠管理体系和制度所创造的独特竞争力，而绩效管理便是推动企业管理变革的原动力，使企业在大环境的不断竞争中保持活力，保持创新力。
绩效管理的有效性体现了企业战略执行的能力，它的重要性越来越多的引起管理者的关注。
1.2绩效管理需要处理的几个关系
企业绩效管理体系的建立、完善和发展，需要处理好以下几个方面的关系。
1.2.1绩效管理与人力资源管理
在建立和制定绩效管理制度的探索过程中，因为绩效管理与人力资源管理的选、育、用、留等环节都存在着战略性的联系，尤其是“用”的阶段，有着紧密的关系，很多企业直接地将绩效管理作为人力资源管理的一个部分，交由人力资源管理部门负责绩效的考核。
这种放法在实际操作中会产生很多的问题，例如绩效管理成为形式标签，还可能会在使得某个部门之间或者员工之间产生很多矛盾。
产生这些问题的根源，是因为企业的管理者将绩效管理与绩效评价等同了。
而绩效评价仅仅是对员工工作结果的一种考核方式，是绩效管理的一个部分而已。
绩效管理是企业将战略转化为战术的过程，是企业管理规划过程的一个重要组成要素，其更深的目的，是以企业的发展战略为基础，通过各部门主管和员工之间进行持续的、动态的沟通交流，确定员工在工作中的任务及任务的绩效目标，并明确对员工工作结果的衡量办法，以此在工作过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，而且使员工得到良好的发展。
从严格意义上讲，企业的人力资源管理部门，是企业人力资源管理政策的管理者，它的职能与其他职能部门是一样，是为业务部门提高运营效率而提供支持和服务的。
所以，绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，其真正的责任人，应当是企业的CEO及各级管理人员。
而人力资源管理部门在绩效管理过程中和实际操作中，承担着横向的组织和协调工作的。
1.2.2绩效管理的考核办法
绩效管理体系中选择考核方法是一个关键而又敏感的问题。
在一些成熟的企业里，由于早已形成了良好的绩效考核文化，如纵向考评、横向考评、360度考评、自我考核等方式和方法，可以很直接的进行。
但是在一个刚刚进行绩效管理体系的企业，机械的套用以上的放法，是很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏，或者成为填表游戏，并不能真正发挥提高绩效的作用，还可能使员工与主管之间产生矛盾，影响员工的工作热情。
因此绩效考核办法的设计，应根据企业的文化、管理者的素质等因素慎重考虑。
所以考核办法的选择应当保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通的过程中。
这样做的好处是，员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是与自己作对，而是齐心协力提高工作业绩，从而减少了员工的戒备心理。
同时，员工在沟通中已经明确其绩效目标，并认可了考核办法，因此考核只是对工作的一个总结，考核结果也不会出乎意料，使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。
1.2.3绩效管理与激励体系
绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。
但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。
应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。
随着资本市场的成熟和规范，还可以尝试股票期权等激励方式。
奖励优秀的员工总比处理绩效表现不好的员工要容易得多。
为保持并发展企业的竞争力，有效的管理绩效低下的员工可能更为重要。
如GE实行严格的ABC管理法，规定必须有10%的员工为C类，这些人会被降职或淘汰。
在海尔，通过考评将员工划分为优秀、合格及试用三类，并将三类员工的比例保持在4:
5:
1，试用的员工必须设法提高绩效，否则必将会淘汰。
还有一些企业采用末位淘汰制。
这些作法均是市场竞争的残酷性在企业内部的反映，管理者必须正视绩效不良员工的管理问题，使绩效管理制度真正地运作起来。
1.2.4制度化与经理人的责任
管理者往往对绩效管理制度有一种不很现实的期望，希望通过指标体系的设计，将所有的工作过程和任务进行量化，以此减少管理人员在考核过程中的主观因素，达到绩效考核的公正和公平。
绩效管理的指标体系很难实现全部的定量化。
例如对于销售人员，尽管可以直接用销售额去衡量其业绩，但是考虑到企业的长期战略目标，对销售人员开发新客户的能力，与客户沟通的效果，服务客户的态度及水平的定性评价也很重要。
对于一些依靠知识、经验及技能从事创造性工作的员工，如研发人员，定性的评价可能比定量的考核更重要。
因此，一个良好的绩效管理制度的设计，一定要将定量的考核与定性的评价有机的结合。
任何一个好的管理制度，都不能替代优秀的经理人的作用。
管理者应当承担起、而不应是逃避绩效管理的责任，对员工的绩效作出客观公正的、定性与定量相结合的评价。
1.2.5绩效管理与管理信息系统
绩效管理体系对企业的管理信息系统有较强的依赖性。
例如按照平衡计分法的绩效管理模型建立的指标体系，需要处理大量的财务、运作流程及市场的数据并使信息在企业内部快速的流动，才能使绩效指标及时地反映企业的经营状况，提高经营绩效反馈和调整的效率，缩短企业响应市场变化的时间。
但是这并不意味着不具备良好的信息系统的企业就不能建立绩效管理体系。
企业仍然可以借鉴平衡计分法的管理思想，根据企业的发展战略，确定关键的业务环节进行绩效控制，与此同时建立相应的信息系统，使绩效管理与信息系统相辅相成，相互促进，逐步地得到发展和完善。
由此可见，好的绩效管理是提高企业人力资源素质非常关键的一环，企业如果能够正确处理好绩效，不仅企业会有生机活力，企业的员工也会充满工作激情，相反要是没有正确做好企业员工绩效，或者没有绩效，会使企业员工人浮于事，企业缺乏生机。
2.绩效管理与绩效考核
2.1绩效管理与绩效考核的联系
2.2.1绩效管理始于绩效考核
绩效考核有着悠久的历史，在中国，绩效考核的历史可以追溯到三皇五帝时期。
《尚书·尧典》里有“纳于大麓，暴风骤雨弗迷”，就是指尧将帝位让给舜之前，对其进行了绩效考核。
可见，绩效考核很早就在实践中受到统治者或管理者的重视。
在西方工业领域，罗伯特·欧文斯最先于19世纪初将绩效考核引入苏格兰。
美国军方于 1813年开始采用绩效考核，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效考核。
随着经济的发展、管理水平的进步，越来越多的管理者和研究者意识到绩效考核的局限与不足。
Spangengerg（1992）认为传统的绩效评估是一个相对独立的系统，通常与组织中的其它背景因素相脱离，如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。
Nickols在1997年发表了一篇题为《不要设计你们公司的绩效评估体系，去掉它！
》的文章。
不久Tom Coen和Mary Jenkins写了《废止绩效评估：
为什么会发生，用什么代替？
》，文中给出许多废止绩效评估，而进行绩效管理的公司实例。
使用一种更加科学的方法代替绩效考核成为必然。
在这样的背景环境下，绩效管理应运而生，有关绩效管理的学术文章相继出现在各种期刊杂志上。
2.1.2绩效管理是对绩效考核的改进与发展
与绩效考核相比，绩效管理是一个系统，具备管理的五项基本职能，只是在这里被细化成以下几个部分，具体包括：
绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。
绩效计划是绩效管理的起点，绩效管理成功与否在很大程度上取决于绩效计划制定的及时性与合理性。
在制定绩效计划过程中，管理者与员工根据企业的战略经营计划、本部门目标、员工所在岗位的职责共同分析、探讨员工本年度的工作任务、应达到的程度、衡量的标准以及工作完成的时限，达成共识并签订绩效合约。
绩效计划不仅使员工清楚地知道工作的努力方向，而且也将成为绩效考核的指标。
一份好的绩效计划并不代表将来能够形成好的工作绩效。
管理者需要对员工绩效进行管理，保证员工沿着计划前进。
因此绩效实施也是绩效管理中占用时间最长的一个环节，因为不仅绩效计划能否落实和完成要依赖它，同时它也为绩效考核提供重要的依据。
双方都应在此阶段给予充分关注。
绩效计划顺利进行的有效手段是绩效沟通，即在计划实施的过程中，管理者与员工既要解决员工在完成指标过程中遇到的问题，同时对由于客观环境或条件的变化导致的异常指标进行合理的调节和完善。
绩效考核工作在整个绩效管理流程中占据较为重要的位置，前期的铺垫在这一环节得到结果性的呈现。
双方依据绩效合约、在工作中的实际表现对考核期内的员工进行结果考核和工作行为评估。
绩效考核讲求用数据和事实说话，因此管理者需要在平时做好证据的收集工作。
绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了，管理者还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。
通过绩效反馈面谈，双方可实现以下目的：
第一，对被考核者的表现达成一致的看法，使员工认识到自己的优点，并指出有待改进的缺点和不足：
第二，制订绩效改进计划；第三，协商下一个绩效期间的目标与绩效考核标准。
最后，将绩效考核结果做如下应用：
薪酬的调整与分配；员工的培训与开发；员工职位的变动；为其它过程提供反馈信息，如人力资源规划、工作分析等。
2.2识别绩效管理与绩效考核的意义
通过以上分析比较我们发现，识别绩效管理与绩效考核不仅是人力资源部门人员应当关心的问题，同时鉴于对以下三方带来好处，故应在企业内部全部给予重视。
2.2.1使企业受益
随着经济的全球化以及信息时代的到来，企业间的竞争日趋激烈。
为了提高自己的竞争力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。
但是上述的手段只能是减少企业成本，并不一定能提高组织绩效。
改善组织绩效的有效途径是改善员工个体的行为。
通过有效地管理员工绩效，即制定支持组织战略目标的绩效计划、监督辅导绩效计划的实施、对绩效结果的客观考核、通过反馈面谈制订绩效改进计划以及为员工设计职业生涯发展规划，充分调动员工积极性、鼓励创新、进行团队合作的组织文化和工作气氛，从而提高组织的绩效，增强竞争力。
2.2.2使管理者受益
对管理者来说，通过绩效管理而非简单的绩效考核，能够使管理者重视绩效沟通，给予员工更多的关注，而不只是在绩效考核阶段充当一个裁判员的角色。
在充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上，员工们能亲身感受和体验到绩效管理不是和他们作对，他们因此会少些戒备，多些坦诚，从而减少员工对管理者的抵触情绪，树立管理者的威信。
而且，通过有效的沟通，使员工能够向管理者提供真实的信息，坦然面对考核结果，使管理者充分掌握下属情况，为进一步开展工作垫定基础。
2.2.3使员工受益
绩效管理中的不断激励和反馈，以及提供学习新技能的机会，可以使员工以平和的心态正视个人长短，正确看待物质利益，避免员工过分看重物质结果，而忽视了更为重要的绩效改善目标。
同时，员工可以亲自参与绩效管理的各个过程，充分体会到绩效管理对自己的近期和长远发展的作用，从而增加了参与的主动性积极性。
3.企业销售人员的绩效考核体系
3.1.建立合理的营销人员薪酬制度
对于大多数企业，用高薪吸引营销人才已使企业工资结构线出现偏离，以致公司的薪酬政策不能体现科学合理性。
对于企业首先应确定本企业在行为中的地位，在参考本地区经济水平和发展状况的基础上制订本公司的工资结构线，依据工作岗位及其创造价值的大小支付工资。
薪酬的制订要兼顾长期激励和短期激励相结合的原则，薪酬设计可根据企业所处的成长阶段选择相应策略。
处于迅速发展阶段的企业可采用高弹性模式，以高奖金促发展；处于正常发展或成熟阶段的企业要增加持股比例，保证企业稳定发展。
因此薪酬设计可包括基本薪资、业务奖金、员工持股、保险和福利几部分，根据企业发展阶段调整各部分比例，实现短期激励与长期激励的有机结合。
3.2.制定员工的多通道职业生涯发展规划
社会上有些人认为营销并非正式职业，更有许多营销人员自己也认为从事营销只是想赚取些资本，因此作为临时性的营销职业，很少有个人设计职业生涯，企业也较少投入精力对营销人员进行职业生涯管理。
营销人员的成长对企业的发展具有促进作用。
企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其制定科学合理的职业生涯发展规划，并提供适合营销人员要求的晋升道路。
只有当员工能够清楚地看到自己有组织中的发展前景时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。
利用职业生涯管理理念和方法实施管理，不失为实现营销人员和企业共同目标的一条捷径。
3.3.加大人力资本的投入
知识经济时代，知识的积累必然导致人力资本专用性增强，客观上也将企业和个人联结为利益共同体。
国际许多著名企业特别注重员工软技能的培训，即对员实施企业文化与企业相关内容的培训，而这些知识和技能会随着员工离开企业、环境发生变化而尚失。
对于营销人员来说，他们本身也不愿意离开企业，因为自己积累的关于该企业的专用知识将随着自己的离开而失去价值，对营销人员是一损失。
同时，营销人员的离职也会因岗位空缺、重新招聘、新员工培训而增加企业成本，也会带来业务直接和潜在的损失。
因此加强对营销人员的管理，加大对营销人员培训的投入，提高他们的满意度，是企业应重点考虑问题之一。
根据二.八定律我们知道，在企业中往往20%的人创造了80%的效益，这20%的人就是我们称为企业核心人才的人，这当然也包括营销人员，因此在企业资源方面向这部分人适当倾斜也是正常做法，符合优质优价理论。
3.4.构建积极向上的文化，加大情感投入
企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，对稳定员工起着重要的作用。
企业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性、分配制度的公平性、职业保障的安全性等，都能反映一个企业所倡导的价值观。
构建企业文化的目的就是增加员工的归属感，增加企业的凝聚力，最终实现员工与企业的交融。
但是企业文化不是一蹴而就的，它需要引导、灌输、示范、融入、传播等一系列过程。
有些公司虽然形成了企业文化，但并未很好的传播，使公司文化没能深入分公司或子公司，因此存在下属公司文化与总公司文化不一致现象。
还有公司因对营销职业的非正确理解，认为营销工作非正式性和短期性，因此不注意对营销人员进行企业文化的灌输和培养。
我们知道，企业文化通过企业精神、企业价值观的灌输，可使企业形成强大的凝聚力和向心力，缩短公司与员工的距离，并且通过营销人员，把企业文化传输给企业的合作伙伴和顾客，达到文化营销的目的。
有效的激励机制是吸引、留住人才的必要条件，它对于企业在竞争激励、变化迅速的全球市场定位中立于不败之地至关重要。
企业应在充分考虑营销人员特性的基础上制定科学合理的个性激励机制，尽最大努力迎合员工需求，提高营销人员满意度，调整员工行为，使员工发展目标与企业战略目标相吻合，在实现企业目标的同时，最大限度地实现员工价值。
结语
企业要发展，员工要进步，绩效将是一个永恒的话题，绩效考核是人力资源管理中非常重要且挑战性很强的工作，如何建立科学的，符合中国国情的以及适应和促进企业发展需要的绩效考核方案，对于企业的发展来说是最重要的管理内容。
只要时代发展，只要企业需要，搜索就是必须的，尽管有很多的方法被证明是有效的，是科学的，但是客观环境一直在变化着，管理一定要适应这种转变，不能停止探索的步伐。
高新技术企业营销人员的工作是企业效益的直接来源，如何有效的调动营销人员的工资积极性，如何将营销人员的个人目标有效的和企业目标相结合，是高新技术企业管理由其是人力资源管理的重要方面，而有效的绩效考核方法是解决此类问题的关键，值得所有高新技术企业和所有管理者重视。
目前绝大部分高新技术企业的营销人员都有绩效考核办法，根据企业运营的实际情况不同，每个企业采取了不同的办法，但是随着企业的发展，客观环境的变化，任何一种绩效考核的办法都不是万能的，都不能解决全部问题，只有在适应变化的市场经济条件下，不断调整思路，经常进行内部协调和沟通，了解营销人员的实际需求，从实际需求出发制定切合实际的绩效考核办法，才能有效的调动营销人员的积极性，从而达到高新技术企业稳定发展的目的。
参考文献
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[4]仲理峰，石勘.绩效管理的几个基本问题[J].南开管理评论，2002，3
谢辞
首先，通过这次毕业论文，使我深深地感受到了销售管理并不是一件简单的工作，若做好销售活动，需要具有严谨的工作态度、全面的专业知识、缜密的思维以及较高的分析问题、解决问题的能力。
但是对我来说，在以上方面还是有很多的不足。
因此在以后的工作学习中药做到刻苦学习，把专业知识掌握的更精准，并较好的运用自己的工作中去。
其次，在这次的论文写作过程中，对我运用专业知识以及解决问题的能力，是一次很好的锻炼，为日后能否成为合格的应用人才打下了良好的基础。
最后，我要衷心的感谢指导老师和同学们在我这次论文写作过程中给予的帮助，让我在很多方面都有了很大的提高，从而使我能够顺利、及时地完成此次的论文。
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