电大企业集团财务管理形考任务14任务答案.docx

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电大企业集团财务管理形考任务14任务答案

形考任务一：

一、单项选择题（每小题1分，共10分）

资产组合与风险分散理论

重大影响

绝对控股

财务功能?

资本优势

U型结构

股权关系

集团股东大会

使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策

事业部财务机构

二、多项选择题（每小题2分，共20分）

"投资;并购;重组"

"资产组合与风险分散理论;交易成本理论"

"控股公司;集团总部;母公司"

"风险分散;资本控制资源能力放大;收益相对较高"

"优势转换;降低成本;共享品牌"

"公司环境;公司战略"

"财务控制和管理功能;战略决策和管理功能;人力资源管理功能;资本运营和

产权管理功能"

"较大的灵活性;对市场的快速反应能力;密集的横向交往和沟通;良好的创新

环境和独特的创新过程;组织原则分散化"

"财务管理与监督;企业会计基础管理;财会内控机制建设;重大财务事项监管"

"监控型财务总监制;决策型财务总监制;混合型财务总监制"

三、判断题（每小题1分，共10分）

对对错错对

对错对错对

四、理论要点题（每小题5分，共10分）

1.答：

从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在：

（1）资本控制资

源能力的放大；

（2）收益相对较高；（3）风险分散。

金融控股型企业集团的劣势也非常明显，主要表现在：

?

（1）税负较重；

（2）

高杠杆性；（3）“金字塔”风险。

2.答：

一、集权式财务管理体制?

优点：

（1）集团总部统一决策；

（2）最大限度的发挥企业集团财务资源优势；（3）

有利于发挥总公司管理。

缺点：

（1）决策风险；

（2）不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性；（3）

降低应变能力。

二、分权式财务管理?

优点：

（1）有利于调动下属成员单位的管理积极性；

（2）具有较强的市场应对

能力和管理弹性；（3）总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策。

缺点：

（1）不能有效的集中资源进行集团内部整合；

（2）职能失调。

五、从以下两个方面写两篇不低于1000字的分析短文。

（每小题25分，50分）

3.第一、专业化经营突显了内部资本市场中的信息优势、资源配置优势。

内部资

本市场相对于外部资本市场具有信息优势，因此可以带来资本配置效率的提高。

从以上论述可以看出，云天化立足于化工产业，所涉及的行业和领域均以化工有

关，十分注重专业化经营，由于云天化是全国化工行业的龙头企业，经过几十年

的发展，在化工行业有相当丰富的经验，也具有十分明显的信息优势，在对某个

投资项目做出决策时，拥有更为丰富的信息资源。

以云天化国际化工有限公司为

例，云天化国际化工股份有限公司（简称云天化国际）是云天化集团有限责任公

司的控股子公司，对所属的云南富瑞化工有限公司、云南三环化工股份有限公司、

云南红磷化工有限责任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化学工业有

限公司等五家大型磷复肥企业进行内部整合重组而设立的股份有限公司，在云天

化集团内部资本市场中，通过资源的重新配置与整合，一方面发挥了内部资本市

场的信息优势；一方面也充分体现了内部资本市场在资源配置中的优势，使优势

资源集中，整合重组后的云天化国际总资产已达77亿元，净资产24亿元，拥

有高浓度磷复肥420万吨的年生产能力，可实现销售收入近l00亿元。

已形成

的高浓度磷复肥产能居中国之首，亚洲第一，世界第三，形成了国内一流、国际

知名的、具备规模生产各类高浓度磷复肥和专用复合肥的大型磷化工企业。

?

第二、内部资本市场上公允的关联交易。

对云天化集团公司与其下属上市子公司

之间的关联交易分析可以看出，云天化集团公司与其下属上市子公司之间的关联

交易无论是产品销售还是提供劳务、出租资产都是公允的，都是按照市场规则进

行交易，并且予以充分披露。

这和我国曾经的民企代表德隆集团的内部资本市场

形成强烈对比，在德隆的内部资本市场上存在着大量的非公允关联交易行为，德

隆占用旗下四家上市公司资金高达50179万元，内部资本市场的功能被扭曲，

成为利益输送的渠道，因此造成内部资本市场无法发挥其应有的作用，导致内部

资本市场的低效率，最终导致德隆的倒闭，而云天化却获得了成功。

4.集团作为一个经济求利的经营单位，要找准其“卖点”。

对此有这样几个基本

观点：

（1）集团总部应该是也必须是整个集团资本经营的基本单位，甚至是唯一

单位，资本经营权力是集团总部作为出资人的基本权力。

所以我们十分欣赏神马

集团把母公司定位于集团的资本运营中心，设立资本运营管理委员会和资本运营

管理部，统筹负责集团的资本运营活动的具体操作及管理工作。

在集权管理思想

下，集团下属子公司只能定位于商品经营的利润中心。

②集团总部是否涉及商品

经营，在理论上有两种模式：

没有商品经营的单纯控股型集团和拥有商品经营业

务的混合型集团。

无疑两种模式各有利弊。

神马集团选择了第二种模式，拥有较

大的研究与开发权力，和母公司设立代销公司（分公司），统一负责集团主导产

品国内商场销售业务，集团其它产品的国内市场销售业务由其各子公司自行负责。

母公司建立了集团内部优先交易机制，并没有经营办公室，由经营办公室统一负

责协调集团成员企业之间的内部交易。

?

这种营销体制势必造成集团关联交易复杂化，给集团对子公司的业绩评价造成麻

烦。

但是应该肯定的是这种体制夯实了总部对子公司的控制力度，提高了集团整

体市场营销的效率，降低广告和营销费用是有效果的。

所以我们认为这种营销体

制是集团规模效益的体制保障，而且使集团总部控制力落到实处。

当然，总部的

能力也是有限的，必须注意商品经营的“度”和着眼点，始终牢记总部的性质和

定位，切忌本末倒置。

?

集团之所以称为集团是因为有子公司的存在。

在法律上母公司与子公司都是独立

法人，都有法人财产权的独立运作权力。

从集团总部拥有下属子公司的股权比率

来看，分为全资子公司、非全资控股子公司和参股子公司三大类型。

从法律上来

说，集团对不同产权关系与结构的子公司拥有不同程度的控制权，由此也决定了

这种控制权的实现方式。

具体来说，集团总部对参股子公司采用集权体制，对其

战略、经营、财务运作直接“指手划脚”是不符合《公司法》的。

对于非全资控

股子公司的管理照例也应该通过子公司的董事会来进行。

也就是说，无论控股和

非控股股东只能通过其委派的董事来实现其决策和控制意图。

如果总部通过类似

如结算中心等机构对非全资控股子公司的现金流量采取收支两条线的管理办法，

势必会导致小股东的不满。

形考任务二：

一、单项选择题（每小题1分，共10分）

动态性

整合管理

企业日常财务工作

扩张型投资战略

保守型

财务风险

增量现金流量

股权价值

加权资本成本

卖方融资方式

二、多项选择题（每小题2分，共20分）

"明确未来发展方向;规避经营风险;明确战略目标及实现路径;资源整合;强化沟通"

"动态性;高层导向;全局性"

"集团财务能力;集团整体战略;行业、产品生命周期"

"数据化的管理文化;协同效应最大化的价值理念;可持续发展的增长理念"

"战略控制型;战略规划型;财务控制型"

"企业集团投资规模;项目新建或外部并购;集团资本支出预算"

"有利于在集中的专业做精做细;有利于提高管理水平;有利于在自己擅长的领域创新"

"有利于构建内部资本市场，提高资本配置效率;有利于企业集团内部协作，提高效率;有利

于分散经营风险;有利于降低交易费用"

"债务风险;财务收支虚假风险;净资产的权益风险;资产的权属风险;资产质量风险"

"规模相近;具有活跃交易;财务杠杆相当;行业相同;经营风险类似"

三、判断题（每小题1分，共10分）

错对对错对

对错错对错

四、理论要点题（每小题5分，共10分）

5.答：

在企业集团战略管理中，财务战略既体现为整个企业集团的财务管理风格或者说是财

务文化，如财务稳健注意或财务激进主义，财务管理“数据”化和财务管理“非数据”化等

也体现为集团总部，集团下属各经营单位等为实现集团战略目标而部署的各种具体财务安排

和运作策略，包括投资与并购、融资安排与资本结构、财务资源优化配置与整合、股利政策

等。

6.答：

投资方式是指企业集团及其成员企业实现资源配置，投资并形成经营能力的具体方式，

企业集团投资方式大体分为“新设”和“并购”两种模式。

“新设”是设集团总部或下属公

司通过在原有组织的基础上直接追加投资以增加新生产线或者投资于新设机构，以实现企业

集团的经济增长。

“并购”是指集团或下属子公司等作为并购方被并企业的股权或资产等进

行兼并和收购。

五、从以下两个方面写两篇不低于1000字的分析短文。

（每小题25分，50分）

1.答：

（1）在经营战略规划上明确有限度的多元化发展思路将业务进行重组，分为五个部分

即：

消费者的生产，分销以及相关服务；以住宅开发带动的地产分销服务；以住宅开发劳动

的地产等。

在企业整合时推出25个利润中心推出一套6S管理模式

（2）利润中心，是指用有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成本负责又对收入和利润

负责的责任中心，他有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。

为了适应环境的变化和公

司发展的需要，由利润中心过度到战略经营单位来弥补6s的不足。

（3）6S本质上是一套财务管理体系，使财务管理高度透明，防止了绝大多数财务漏洞，通

过6S预算考核和财务管理报告，集团决策层能够及时准确地获取管理信息，加深了对每一

个一级利润中心实际经营状况和管理水平的了解。

2.列表计算如下：

由上表的计算结果可以看出：

由于不同的资本结构与负债规模，子公司对母公司的贡献程度也不同，激进型的资本结构对

母公司的贡献更高。

所以，对于市场相对稳固的子公司，可以有效地利用财务杠杆，这样，

较高的债务率意味着对母公司较高的权益回报。

7.解：

2010-2014年L公司的贡献股权现金流量分别为：

-6000（-4000-2000）万元、-500

（2000-2500）万元、2000（6000-4000）万元、3000（8000-5000）万元、3800（9000-5200）

万元；

2015年及其以后的贡献股权现金流量恒值为1400（6000-4600）万元。

L公司2010-2014

年预计股权现金价值

＝-600×（1+8%）-500×（1+8%）2

+2000×（1+8%）3

+3000×（1+8%）4

+3800×（1+8%）5

=395（万元）

2008年及其以后L公司预计股权现金价值＝1400/8%×（1+8%）5

=15880（万元）L公司预计股权价值＝395＋15880－3000＝23275（万元）

形考任务三：

一、单项选择题（每小题1分，共10分）

内部留存、借款和增资

外部资本市场的互补交易

30%

战略风险

母公司股东大会

预算组织

全程性

产品产量

分级考核原则

营业收入

二、多项选择题（每小题2分，共20分）

"授权管理;统一规划;重点决策"

"决策权;监督权;执行权"

"内部银行模式;总部财务统收统支模式;总部财务备用金拨付模式;总部结算中心模式;财

务公司模式"

"融资成本较低;筹资金额较大"

"战略风险;市场风险;操作风险;信用风险"

"全员性;全程性;机制性;战略性"

"预算执行;预算编制;预算考核;预算调整"

"业务经营预算;财务报表预算;现金流预算;资本支出预算"

"年度预算指标;预算编制的基本假设;预算导向与集团战略的关系;年度预算编制的内容

与格式;关键预算指标目标值"

"协议价格法;市场价格法"

三、判断题（每小题1分，共10分）

对错对对错

对错错对对

四、理论要点题（每小题5分，共10分）

8.答：

集团融资决策权的配置原则：

（1）统一规划。

统一规划是集团总部对集团及各成员企

业的融资政策进行统一部署，并由总部制定统一操作规则等。

（2）重点决策。

重点决策是

指对那些与集团战略关系密切、影响重大的融资事项，由集团总部直接决策。

（3）授权管

理。

授权管理是指总部对成员企业融资决策与具体融资过程等，根据“决策权-执行权-监督

权”三分离的风险控制原则，明确不同管理主体的权责。

9.答：

预算调整是面对内外环境发生重大变化时对原有预算目标进行适度修正的一种预算行

为。

预算调整应严格遵循调整规则及相关规范。

从集团预算实践看，只有符合下述“重大”条件之一者方可申请预算调整：

（1）企业集团

战略、重大经营政策及组织体制发生重大变革；

（2）国家经济政策发生重大调整；（3）市

场环境发生重大变化；（4）自然灾害等不可抗拒因素；（5）集团总部认可的其他必要调整

因素。

预算调整必须程序化、规范化。

其基本程序是：

（1）调整申请。

（2）调整审议。

（3）调整

批复及下达。

五、计算及案例分析题（共50分）

10.答：

（1）整体上市，也即上市公司的实际控制人通过一定的金融手段将其全部或绝大部分

资产置于上市公司旗下，是当前中国资本市场重大变革之一。

总的来说，整体上市的主要动

机有三：

一是符合上市公司的监管要求，避免母公司和上市公司之间的关联交易和同业竞争，

实现上市公司在财务和经营上的完全自主，解决我国企业集团总部与控股上市子公司之间的

各种治理、管理问题。

二是通过上市公司的市场化估值溢价，将母公司未来的增长能力充分

“套现”，从而提升母公司的整体价值；三是为母公司旗下的其他业务提供市场融资渠道，

解决公司融资不足问题。

（2）TCL公司整体上市的主要特点是：

一是发挥规模效应与协同效应，避免业务单一带来

的经营风险；二是加大融资规模，扩大流通市值，增强流动性，支持TCL集团的国际化发

展；三是减少关联交易，便于信息公开披露，增加公司运作的透明度；四是原有员工都在上

市公司，不存在是否进入上市公司的问题，避免了内部人员的矛盾冲突；五是有利于塑造企

业品牌和统一的对外形象。

这一模式的操作难点主要体现在换股比例和换股价格的确定。

（3）TCL集团和宝钢股份采用的均是整体上市的方式，但具体模式不同。

TCL集团采用“换

股合并”模式实行整体上市；宝钢股份通过“增发与反向收购”模式实行整体上市。

具体区

别如下表所示：

11.解答分析：

（1）甲公司资金需要总量=[（5+25+30）/12-（40+10）/12]×（13.5-12）=1.25亿元

（2）甲公司销售增长情况下提供的内部融资量为13.5×12%（×1-50%）=0.81亿元（3）

甲公司新增外部融资需要量=1.25-0.81=0.44亿元

12.解：

（1）母公司税后目标利润＝20010－×30（％）×12％＝168（万元）

（2）子公司的贡献份额：

甲公司的贡献份额＝168×80％×400/5130.0706（万＝元）乙公司的贡献份额＝168×80％

×350/10004＝7.04（万元）丙公司的贡献份额＝168×80％×250/3130.060（万＝元）

（3）三个子公司的税后目标利润：

甲公司税后目标利润＝53.76÷15030.76％（＝万元）乙公司税后目标利润＝47.04÷80％

＝58.8（万元）丙公司税后目标利润＝33.6÷516.569％（＝万元）

形考任务四：

一、单项选择题（每小题1分，共10分）

资产运营效率和效果

存货周转率

资产负债结构

股东

实际业绩

经营业绩与管理业绩

管理激励

员工满意度

集团整体

税后净营业利润

二、多项选择题（每小题2分，共20分）

"以集团战略为导向;以提升集团整体价值创造为目标;以合并报表为基础"

"资本市场与产品市场相关信息;国家宏观经济政策;行业报告"

"应收账款周转率;存货周转率;总资产周转率"

"时间上的可持续性;自由现金流量;加权平均资本成本"

"资本结构;权益成本;负债成本"

"复杂性;多层级性;战略导向性"

"偿债能力;营运能力;盈利能力"

"偿债能力及风险性指标;盈利性指标;资产运营指标"

"财务维度及其指标;内部作业流程及其指标;学习和成长;客户维度及其指标"

"老客户保持率;市场份额;新客户获得率;客户满意度;从客户处所获得的利润率"

三、判断题（每小题1分，共10分）

对对对错错

对错对错对

四、理论要点题（每小题5分，共10分）

13.答：

企业集团整体分析着眼于集团总体的财务健康状况，其基本特征为：

以集团战略为

导向

（2）以合并报表为基础（3）以提升集团整体价值创造为目标企业集团分部是一个相

对独立的经营实体，他可以体现为子公司分公司或某一事业部，其特征为：

（1分部分析角

度取决于分部战略定位

（2）分部分析以单一报表（或分部报表）为依据（3分部分析侧重

“财务——业务”一体化分析。

14.答：

业绩评价是评价主体依据评价目标，用评价指标方式就评价客体的实际业绩对比评价

标准所进行的业绩评定和考核意在通过评价达到改善管理，增强激励的目的。

需要明确

“业绩”维度；评价目标；评价指标与评价标准

五、查找任意企业集团的相关财务资料，完成以下命题，字数不少于1000字。

（每小题25

分，共50分）

15.答：

进行企业集团财务状况或盈利能力的分析：

2009年11月5日，禾晨信用评级将北

京王府井百货（集团）股份有限公司的长期信用评级确认为AA﹢，评级展望为稳定。

禾晨

信用分析师罗比表示：

“此次评级及展望反映了我们对北京王府井百货（集团）股份有限公

司在百货零售行业中规模、盈利能力处于中上游水平,财务状况稳定，以及2009年新开业

门面将为公司业绩带来新的利润增长点等积极因素表示良好支持。

但与此同时，我们也将继

续关注公司的促销策略和力度，以及国家一系列消费市场刺激力度等削弱因素。

”公司创

立于1955年，系国有控股企业，注册资本为39297.3万元，是一家专注于百货业态的全

国性连锁零售企业。

公司目前在全国15个城市开业运营20家大型百货商场，初步完成了

主业连锁的战略布局，在竞争中取得了相对的优势地位。

截止2008年末，公司销售收入

3.亿元，同比上升13.85%。

从行业构成，公司的销售收入主要来源于百货零售

业，占主营业务收入比例97.36%，销售毛利率为17.80%；从销售收入的地域分析，华北

地区占44.82%，中南地区占24.33%，西南地区占22.53%，西北地区占6.00%。

我们预

计公司随着异地扩张步伐的加快以及新开营业网点的运营，将不断为公司带来新的盈利增长

点。

禾晨信用评级认为，根据中国经济和零售业发展的趋势，公司将加快产业和资本资源

的整合，进一步在延展品牌、拓展地域、丰富业态模式、培育人才、创新企业机制等方面下

功夫，以实现新的跨跃式的发展。

但与此同时，我们也将继续关注公司的促销策略和力度，

以及国家一系列消费市场刺激力度等削弱因素。

16.答：

选取相关指标对企业集团业绩进行评价：

企业集团管理业绩评价的原则1.目标一致

性原则.为了发挥企业集团的协作优势,实现集团利益的最大化,集团公司在进行评价指标的

设置时必须首先考虑目标一致性原则.该原则要求,对子公司的目标设定与考核必须有助于防

止子公司在违背企业集团利益的基础上追求自身利益的最大化.2.战略符合性原则.企业管理

应是一种战略性管理,即应考虑企业的可持续性发展.战略性原则要求业绩评价指标的设置要

考虑以下两个方面:

①注重财务指标与非财务指标间的均衡.财务指标存在以下缺陷:

第一,财

务指标主要是结果性指标,只能反映行为的结果,不能反映行为的过程.第二,财务指标不能全

面反映管理者的经营管理业绩.财务会计报表是以会计特有的语言来反映企业财务状况,经营

成果和现金流量,这就使得许多不能用"会计特有的语言"来表述的非财务业绩,由于不能进入

财务报表而难以通过财务指标反映出来.第三,财务指标极易受到人为操纵,上述缺陷导致单

纯的财务指标所构建的业绩评价体系容易导致管理者的短期行为,例如管理者常常通过缩减

研究开发支出来增加本期利润,显然这不利于企业的长远发展.因此,为了企业的可持续发展,

企业应该设置战略性的业绩衡量体系.②注重赢利性指标与流动性指标间的.在均用衡财务标

准衡量企业管理业绩时,不能只看到其赢利性,还必须充分了解资产的质量及其流动性.企业

的账面赢利性很强,但资产质量不高,流动性很差,也可能给企业带来极大的风险.如不惜应收

账款的质与量而大量销售取得赢利,就可能由于大量坏账的产生给企业带来巨大的损失.3可

控性原则.可控性原则就是要求对子公司管理者的业绩评价应限于其权利可控的范围.影响业

绩的因素有很多是管理者不能控制的,如外部市场环境的变化,总部分摊的管理费用等.只有

在业绩评价时剔除这些不可控因素的影响,才能使评价更为公平,合理,达到激励,约束管理者

的目的.二,平衡记分卡的基本内容平衡记分卡是2世纪9年代由和研究提出的一种新型的企

业内部业绩评价方法.它克服了传统单纯以财务指标进行业绩评价的不足,既包括财务方面的

衡量,又包括非财务方面的衡量;既强调结果,又注重过程.一般来说,业绩评价的财务指标涉及

三个方面,即赢利能力、营运能力和偿债能力.①对于赢利能力指标主要有三种不同的评价基

础,它们分别是利润基础,现金基础和市价基础.而以利润为基础的评价指标又可具体分为会

计利润基础（如销售增长率,可控边际贡献,税后利润,等）和经济利润基础（如经济增加值和修

正的经济增加值）两个方面.以现金为基础的评价指标主要有经营现金净流量,自由现金净流

量等一系列指标.以市价为基础的赢利性指标主要有股票市价等.②对于,它营反运映指企标

业运用现有的资产创造价值的能力,涉及资产周转率,存货周转率和应收账款周转率等指

标.③对于偿债能力指标,它立足于企业经营的安全性,主要涉及流动比率,速动比率和资产负

债率等一系列指标.平衡记分卡的非财务指标涉及顾客、内部业务流程和学习与成长三个方

面。