物业管理行业绩效管理现状分析.docx

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物业管理行业绩效管理现状分析

我国物业治理企业绩效治理分析

[内容摘要]物业治理行业在我国是一个新兴的、充满竞争的朝阳行业，服务是物业治理行业的本质特征。

绩效治理是物业治理企业实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段，是企业治理的重要内容，也是提升物业治理行业整体服务水平的有力保障。

我国的绩效治理思想还比较落后，本文从职员绩效治理的角度动身，拟从行业绩效治理特点、要求及现状入手，分析目前行业绩效治理过程中存在的问题，进而提出优化行业绩效治理的几点建议。

[关键词]物业治理绩效绩效考核绩效治理绩效治理流程

一、前言

物业治理在我国是一个新兴行业，而从物业治理行业本身来讲，又是一个极其复杂的综合性行业。

中国物业治理通过二十多年风雨历程，已成为都市治理的重要组成部分，在人们生活中扮演着越来越重要的角色。

物业治理企业在不停地进展中，积存了丰富的物业治理知识和经验。

物业治理已脱离了看看门、扫扫地、修修屋的传统的房屋治理模式，成为一项涉及设备治理、房屋修缮、保安、清洁、绿化等多方面内容，涵括房地产、法律、建筑、工程、治理、服务等多种学科的具有独特运作规范的科学体系。

随着物业治理逐步走向社会化、专业化、市场化，业主对物业治理的要求也愈来愈高。

物业治理企业如何样进一步提高治理服务质量来满足业主日益增长的服务需求？

如何才能在激烈的市场竞争中立于不败之地呢？

物业治理企业立足于市场、立足于业主的全然就在加强服务和细化治理。

以往一些企业靠正确的决策，抓住市场空隙而猎取暴利和快速成长的方法，在今天差不多专门难行得通。

现在的企业间的竞争是核心能力的竞争，我国物业治理企业要想提升自己的核心竞争力，在激烈的市场竞争中求得生存与进展，就必须向外国的先进企业学习，向内部治理要效益，提高组织绩效，通过绩效治理提升自身的核心竞争力。

绩效治理是指通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常治理活动中，以激励职员业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种治理活动。

入世后物业企业面临着严峻的挑战，如何把握“重要战略机遇期”，赢得主动，抢先进展，必须在提高企业核心竞争力上下功夫，而建设先进的绩效治理体系则是其中的重要环节。

物业治理企业如何适应中国的国情，在我国的专门社会、经济环境下建立完善的绩效治理体系，有效地进展组织绩效和职员绩效，是一个迫切需要解决的课题。

本文从职员绩效治理的角度动身，拟从行业绩效治理特点、要求及现状入手，分析目前行业绩效治理过程中存在的问题，进而提出优化行业绩效治理的几点建议。

二、物业治理行业绩效治理的特点及要求

（一）物业治理行业特性

物业治理行业在我国是一个新兴的、充满竞争的朝阳行业，服务是物业治理行业的本质特征。

建设行业的劳模徐虎认为物业公司不出实物产品,其产品确实是服务,服务的好坏决定着物业公司能否生存和进展。

物业治理公司市场化、物业治理服务商品化、物业治理市场规范化是21世纪物业治理行业的进展趋势。

物业治理作为一种现代社会必不可少的服务业，其进展的历史尚不长。

但分析其本身，有几个突出的特点。

其一，物业治理从房地产的再生产循环的过程中看，既要参与生产、建设时期，又要参与消费、使用时期；从物业治理所联系的当事人来看，既包括开发商、业主、使用人，又包括有关政府部门、具体的专业服务企业，因而具有一般企业所不具备的复杂性。

其二，物业治理企业所提供的服务是供给于特定的消费者----业主、物业使用人和承租人，这种服务对象的独特限定范围使其区不于一般企业其产品面关于一般社会大众的情况。

其三，物业治理提供的服务是多样的，其中既包括有形的治理、修缮、服务，也包括无形的环境、气氛、形象；其中既有能够“谁出钞票、谁受益”的能够私人消费的一般服务；也包括那些只能由全体业主和使用者集体消费、享用的具有某种“准公共物品”性质的独特服务。

（二）绩效、绩效考核与绩效治理

绩效是一个多维建构，观看和测量的角度不同，其结果也会不同。

目前对绩效的界定要紧有三种观点：

一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为；还有一种观点不再认为绩效是对历史的反应，而是强调职员潜能与绩效的关系，关注职员素养，关注以后进展。

在实际应用中，关于绩效概念的理解，可分为以下几种：

其一确实是“完成工作任务”；其二确实是“工作结果”或产出；其三确实是“行为”；其四是“结果”与“过程（行为）”的统一体；其五是绩效等于做了什幺加能做什幺。

绩效考核是指考评主体对比工作目标或绩效标准，采纳科学的考评方法，评定职员的工作任务完成情况，职员的工作职责履行程度和职员的进展情况，同时将评定结果反馈给职员的过程。

由于绩效具有明显的多样性、多维性与动态性，这就决定了绩效考核目的的丰富化。

绩效治理是一个完整的治理过程，它侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺，它伴随着治理活动的全过程；而绩效考核则是治理过程中的局部环节和手段，侧重于推断和评估，强调事后的评价，而且仅在特定的时期内出现。

（三）物业治理行业绩效治理的特点及要求

在市场经济条件下,物业治理企业之间的竞争日趋激烈,事实上质确实是服务质量的竞争。

物业治理行业是劳动密集型企业，吸纳了大量的劳动力资源，劳动力资源数量多，但素养却亟待提高。

绩效治理是一项理论性、技术性及实践性专门强的工作。

物业治理企业推行绩效治理体系，应对“企业人”的人性有比较深入的理解、掌握较为熟练的工作分析技术、素养测评技术和绩效考核技术、绩效改进技术、充分理解企业的经营进展战略等，如此才能有效地完成绩效治理的工作流程：

打算、实施、考核、反馈、改进、应用等方面的工作。

与科学、规范、系统的绩效治理要求相比，目前行业大部分企业的绩效治理还处在“希望尝试却不知所措”的专门境况。

物业治理行业对绩效治理的要求表现在以下几个方面：

1．明确一致且令人鼓舞的战略。

正确和清晰的思路就像航灯一样，能让职员朝一致和正确的方向前进，志向高远的战略能让职员特不清晰地感受企业宏大的进展方向和目标，能最大限度地调动和鼓舞职员的斗志和士气，也能让职员有一致努力的方向和归属感。

2．进取性强又可衡量的目标。

大多数企业都会制定两套目标，一套是必须要达到的差不多目标（生命线目标），一套是要通过努力才能达到的挑战性目标（期望目标）。

目标制定得太高和太低都没什幺意义：

目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感，太低又会让人轻松懈怠无所追求。

目标的制定要符合SMART原则。

3．与目标相适应的高效组织结构。

为有效达到组织的目标，需要建立一个与目标相协调一致的组织结构。

不同的战略需要不同的组织结构。

对同一个战略来讲，不同的组织结构对该战略的满足度是不同的，对战略目标实现过程的阻碍也不同。

比如，集权式的组织结构就专门难满足多元化和跨区域化进展的战略目标，而分权式的组织结构就比较容易配合该战略目标的实现。

因此当企业的战略目标确定后，应建立一个与战略和目标协调一致的组织结构。

4．透明而有效的绩效沟通和绩效评价。

绩效沟通是绩效治理的重要环节，绩效沟通的要紧目的在与改善及增强考核者与被考核者之间的关系；分析、确认、显示被考核者的强项与弱点，关心被考核者善用强项与弱点；明晰被考核者职业进展及培训的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考核者现时期的工作表现，为被考核者订立下时期的目标，作为日后工作表现的标准。

基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效治理的核心环节，是通过岗位治理人员或岗位关联人员与该岗位职员之间有效的双向或多向沟通，依据考核标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和推断基础上形成考核成绩，并将绩效成绩反馈给职员的一种工作制度。

5．迅速而广泛的绩效成绩应用。

目前，行业大多数企业进行企业治理的要紧目的是为了绩效薪酬的分配。

而实际上，对绩效成绩应用包括与战略性的人力资源的选、用、育、留等其它治理环节相衔接。

6．各岗位有清晰的岗位讲明书和岗位工作流程。

要想有效的绩效治理，必须首先有清晰的工作描述信息。

要完成对职员绩效结果的评价，必须设立评价的基础，而这一基础确实是关于工作岗位的工作分析与职位描述。

三、物业治理行业绩效治理现状分析

（一）行业绩效治理整体水平处于摸索时期

绩效治理一直是企业人力资源治理的重点和难点，绩效治理的成败直接决定了企业的业绩。

依照中人网公布的“2004中国企业绩效考核/治理现状”调查报告显示，中国企业绩效治理体系的建设尚处于初级时期。

而作为新兴行业的物业治理行业中大部分企业对绩效治理的认识不够，绩效治理体系尚未完善，对绩效治理的中意度不高。

行业绩效治理整体水平还处于摸索时期。

（二）当前行业绩效治理存在的问题

企业经营的目的确实是要提高绩效，随着规模的增大、治理理念的提升和竞争压力的加大，物业治理企业越来越重视绩效治理。

同时在绩效治理的工作中投入了较大的精力，但在实践中仍然存在一些问题。

具体表现在以下几个方面：

1．绩效治理体系设计不合理。

企业在设计绩效治理体系的时候，高层领导尽管专门重视，然而由于本身对绩效治理体系并不是专门了解，因此并不能真正从绩效治理体系的角度来考虑如何实现企业的战略。

人力资源部尽管了解绩效治理体系的设计，然而并不一定能站在高层领导的角度来考虑应该如何设计绩效治理体系。

另一方面在绩效治理体系设计的时候，业务部门的参与并不是专门多；此外由于人力资源部门对绩效治理体系的建设尚处于摸索时期，最后导致人力资源部设计出来的绩效治理体系既“不能满足公司战略进展的需要”，“各个环节配合不行”，又和“业务部门的实际情况”相差甚远。

业务部门的主管人员对一线的业务最为熟悉，然而在设计绩效治理体系时往往被人力资源部门“拒之门外”。

正是因为上面的这些缘故，才导致企业的绩效治理体系出现“未能与战略结合起来”、“绩效治理的各个环节配合不行”，“业务部门不重视”、“体系本身不合理”的情况。

2．对绩效治理的认识误区

（1）误区之一：

认为绩效治理是人力资源部的情况。

由于没有意识到绩效治理是一个系统，没有认识到绩效目标的实现是企业目标实现的基础，每一个治理者的绩效目标的实现是由他的职员的绩效目标的实现来支持的。

绩效治理是每一个治理者日常工作中最重要、最差不多的组成部分。

他们把绩效治理简单的看成是填一些表格，因此把绩效治理看成仅仅是人力资源部的情况。

在建立绩效治理的过程中，由于绩效治理与战略性的人力资源治理的选、育、用、留等环节，尤其是“用”的环节，有紧密的关系，专门多企业直觉地将绩效治理作为人力资源治理的一个部分，交由人力资源治理部门负责。

这从理论上讲没什幺错误，但这种作法在实践中会造成专门多问题，使绩效治理流于形式，还可能会在部门之间、职员之间产生专门多矛盾。

产生问题的根源，是企业的治理者将绩效治理等同于绩效考核。

从严格意义上讲，企业的人力资源治理部门，和其它职能部门一样，是为业务部门提高运营效率而提供支持和服务的，是企业人力资源治理政策的治理者。

显然，绩效治理的功能超出了人力资源治理部门的职能范围，其真正的责任人，应当是企业的总经理及各级治理人员。

人力资源治理部门在绩效治理过程中的角色，是在具体的操作中，承担横向的组织和协调工作。

（2）误区之二：

绩效考核等同于绩效治理。

绩效考核是人力资源治理中越来越被人们熟悉的一个概念，许多企业的治理人员认为年末填写的那几张考核表确实是绩效治理。

事实上，那只是绩效考核，绩效考核绝不等于绩效治理。

绩效治理是人力资源治理体系中的核心内容，而绩效考核只是绩效治理中的关键环节。

绩效考核仅是对职职员作结果的考核，是绩效治理的一个部分而不是全部。

绩效治理是企业将战略转化为行动的过程，是战略治理的一个重要构成要素，其深层的目标，是基于企业的进展战略，通过职员与其主管持续、动态的沟通，明确职员的工作任务及绩效目标，并确定对职职员作结果的衡量方法，在过程中阻碍职员的行为，从而实现企业的目标，并使职员得到进展。

完整的绩效治理是包括绩效打算、绩效辅导、绩效考核、绩效诊断、绩效沟通、绩效改进和绩效应用的系统治理活动。

在那个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更要强调通过打算、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。

绩效治理所涉及的不仅仅是职员个人绩效的问题，还包括对组织绩效的打算、考核、分析与改进。

目前行业大多数企业缺乏完整的绩效治理体系，还停留在绩效考核时期。

（3）误区之三：

绩效治理不需要沟通与反馈机制。

他们把绩效评价当作“机密”，人事考评也不公开，如此就加重了职员对考评的不安心理和对考评者的不信任感，进而阻碍考评对职员指导教育的作用。

在许多企业中职员对绩效治理制度缺少了解，许多职员反映不明白公司的考核是如何样进行的；考核指标是如何提出来的；考核结果是什幺；考核结果究竟有什幺用处等等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什幺缘故造成的，应该如何改进等就更无从得知了。

因此，要做好绩效治理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让职员充分了解企业的绩效治理制度。

3．绩效治理操作过程中存在误区

（1）绩效治理与战略目标脱节。

现实中许多企业在每年年底进行考核的时候，各部门的绩效目标都完成的特不行，而公司整体的绩效却完成的不行。

究其缘故，最要紧的依旧绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是依照各自的工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。

如此，绩效治理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导所有职员趋向组织的目标。

绩效治理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分降落实到每位职员身上，促使每位职员都为企业战略目标的实现承担责任才是关键。

（2）绩效指标设置不科学。

治理者往往对绩效治理制度有一种不专门现实的期望，希望通过指标体系的设计，将所有的工作过程和任务进行量化，以此减少治理人员在考核过程中的主观因素，达到绩效考核的公正和公平。

绩效治理的指标体系专门难实现全部的定量化。

例如关于物业治理企业中的保安员、保洁员等一线服务人员，其工作绩效的产出确实是边生产、边流通、边消费的商品化服务，服务业主的态度至关重要，定性的评价可能比定量的考核更重要。

关于市场拓展人员和顾问项目经理，尽管能够直接用中标率和标的额去量化其业绩，然而考虑到企业的长期战略目标，对市场拓展人员开发新客户的能力，顾问项目经理与客户沟通的效果，服务客户的态度及水平的定性评价也专门重要。

选择和确定什幺样的绩效指标是考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。

在实践中，专门多企业都在追求指标体系的全面和完整。

所采纳的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。

包括了安全指标、质量指标、财务指标、设备技术指标及客户服务指标等等，不同专业职能的治理线独立治理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。

然而，在如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效打算相结合等方面却考虑不周；而且作为绩效治理，应该要紧抓住关键业绩指标，针对不同的职员建立个性化的考核指标，将职员的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加治理的难度和降低职员的中意度，阻碍对职员行为的引导作用。

（3）绩效考核的主观性。

健全的人事考评制度确实是旨在通过对职员过去一段时刻内工作的评价，推断其潜在进展能力，并作为对职员奖惩的依据。

但在在实践中，评估的正确性往往受人为因素阻碍而产生偏差，常见的有：

a）晕轮偏差：

即以偏概全，“部分印象阻碍全体”；b）类己效应：

对跟自己的某一方面（种族、籍贯、性不、学历、专业、母校、志趣、业余爱好等）相类似的人有偏爱而给予较有利的评估；c）趋中效应：

硬套“两头小，中间大”的一般性规律，不从事实动身；或由于没认真考察下级的表现而不愿给出“最优”与“最劣”的极端评语，干脆来个平均主义，一视同仁，都评个“中等”；d）近因效应：

不久前发生的、时刻较近的事件印象较深，认为这便是具有代表性的典型事件或行为，当作被评者的一般特征，较久远的事则不记得了或忽略了。

绩效治理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必阻碍绩效考核的信度与效度。

企业在设计、实施人力资源绩效治理时出现了各种问题所致，具体能够将诸多阻碍绩效考核效果的缘故归纳如下：

a）不明白为什幺要考核；b）考核缺乏标准；c）考核方式单一；d）职员对绩效考核体系缺乏理解；e）考核过程形式化；f）考核结果无反馈；g）考核资源的白费；h）错误地利用考核结果；i）考核方法选择不当；j）考核者心理、行为上的错误。

4.人力资源部门地位尴尬、内功修炼不够。

在许多企业里人力资源治理照旧停留在人事治理的层面，人力资源经理仍忙于一些具体性的事物处理，接着充当高级办事员的角色，其权限和工作积极性受到了诸多的限制，使得他们威信不足，讲服力不够，在组织实施绩效治理时力度跟不上，在推销绩效概念和绩效治理体系的实施上遇到了专门大的障碍，处于尴尬的地位。

同时，许多人力资源经理对绩效治理还缺乏系统的认识，对绩效治理的整个流程缺乏全面了解，关于事实上施方法更是知之甚少，而且也缺乏一些关于人力资源的差不多概念、技能和方法。

5.绩效治理流于形式，各级治理者对绩效治理有抵触情绪。

由于不能系统的看待绩效治理，不能将绩效融与治理的过程中，只是为治理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏讲服力。

绩效治理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是认为必要的时候才组织一些填表和考核业绩的工作，造成绩效治理流于形式，各级治理者对其有抵触情绪。

绩效治理不是为了批判和指责职员，而是为了关心他们有效的解决问题。

分析中能够看出，行业绩效治理所处时期和所存在问题，不仅是要实现绩效考核模式的转变，更重要的是实现从单一的绩效考核向系统的绩效治理提升，建立起完善的、科学的绩效治理体系。

针对行业绩效治理存在的问题，下面本文对绩效治理的实施过程进行论述，进一步探讨有效的绩效治理的各个环节及其注意事项。

四、完善物业治理行业绩效治理的建议

绩效治理关于企业的持续进展具有重要意义，绩效治理的系统已成为战略治理操纵系统中不可缺少的治理工具和手段。

在现实中，企业都在努力提高组织的过程绩效，如提高质量、降低成本、优化流程等，然而却没有确认真正具有核心竞争力的因素是什幺，也没有把当前的努力和绩效衡量方法与战略相衔接。

一个企业要想获得成功，不仅仅要保证过程绩效的可靠性，而且要为组织战略上的成功设计它的绩效治理系统——建立一个旨在提高企业核心竞争力的绩效治理系统。

而物业治理企业的核心竞争力事实上确实是“人”，确实是治理、技术、服务等各类专业人才。

因此，绩效治理是物业治理企业实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段，是企业治理的重要内容，也是提升物业治理行业整体服务水平的有力保障。

下面就如何完善物业治理行业绩效治理提出以下几点建议。

（一）加强对绩效治理重要意义的认识并进行绩效治理导入的培训

企业首先必须加强对“高层治理人员”、“人力资源部”、“业务部门”、“一线职员”各层次的绩效治理方面的培训，让大伙儿都认识到绩效治理的重要意义，掌握绩效治理的差不多思想与技能；高层治理人员必须转变对“绩效治理”的看法，应该认识到绩效治理在公司战略实现中的重要作用，多与人力资源部、业务部门沟通，让绩效治理与战略结合成为可能；人力资源部在设计绩效治理体系的时候，必须让“高层治理者”、“业务部门的中层治理者”，甚至“一线职员”都参与进来，如此才能保证设计出来的绩效治理体系符合企业的业务进展需要，同时要考虑各个环节之间的配合，以构成一个有机的整体；业务部门的中层治理者也有必要改变观念，要认识到“绩效治理”是企业为业务部门设计出来关心业务部门提升业绩的治理利器，而不是人力资源部“拿来对业务部门进行治理”的工具，业务部门的治理人员应该主动去推动绩效治理的实施，以提升部门业绩。

增进职员和主管人员对绩效治理的了解和理解，消除各种误解和抵触情绪。

职员和主管人员关于绩效治理往往都会有一定的认识上的偏差，假如不消除这些偏差，将会给绩效治理的实施带来专门大隐患。

当实施了绩效治理之后再做纠正，会带来专门大消极阻碍。

掌握绩效治理的操作技能，保证绩效治理的有效性。

绩效治理有许多操作技能，例如如何设定绩效指标和标准、如何评分、如何进行绩效沟通等，假如实施绩效治理的人不能掌握这些技能，就专门难保证他们正确地运用绩效治理那个治理工具，绩效治理的目的就无法达到。

这些技能当中，有些是需要主管人员掌握的，有些是主管人员和职员都应该掌握的。

（二）建立有效封闭的绩效治理系统

封闭的环，是治理可靠性的组织保障系统。

例如PDCA戴明环是封闭的循环，作为目前物业治理行业积极导入的ISO9001体系认证也是个封闭的环。

事实上，ISO9001体系连同当前最流行的六西格码治理体系也都能够视作是绩效治理体系中的绩效改进工具。

从绩效治理的流程上看，绩效治理本质上也是个封闭的循环。

1．明确绩效治理处于的进展时期

通常，能够将绩效治理体系的进展分为三个时期，依次是以操纵为导向的、以进展为导向的和以经营为导向的。

当更高时期、也即更成熟的时期出现后，前一时期并未被取代，也确实是讲，目前这三种导向的绩效治理都普遍存在于大大小小的物业治理企业之中。

表1对这三种导向的绩效治理进行了区分。

表1三种导向的战略比较

区分点操纵导向进展导向经营导向

关注核心职员职员组织

要紧目的薪酬晋升绩效改进战略沟通

沟通信息少多多

实施者人力资源部经理人力资源部经理企业中高层经理的共同参与

组织阻碍程度中高极高

操纵导向的绩效治理事实上确实是将绩效考核等同于绩效治理，将考核结果仅仅当作发放工资、晋升调职的一个依据，与职员和组织的绩效改进和战略实现是相脱节的。

而进展导向和经营导向的绩效治理就直接与职员、企业的目标、战略实现相关联，是真正意义上的绩效治理，其流程的设计差不多上差不多上相同的，只只是后者借助了KPI、平衡计分卡等方法来突出重点、分解战略。

2．设计绩效治理流程（三时期六环节）

绩效治理的一般流程能够用图1表示。

图1绩效治理流程

绩效治理的过程通常被视做是一个循环，那个循环分为六步：

绩效打算、绩效辅导、绩效考核、绩效沟通、绩效改进以及绩效结果的应用。

（1）绩效打算

绩效治理的第一个环节是绩效打算，它是绩效治理过程的起点。

企业的战略要落地，必须先将战略分解为具体的任务或目标，落实到各个岗位上；然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、任职资格条件分析。

这些步骤完成之后，主管人员就该和职员一起依照本岗位的工作目标和工作职责来讨论，搞清晰在绩效打算周期内6W2H原则（即做什幺、为什幺做、谁来做、何时做、在哪做、为谁做、做什幺、如何做、做到什幺程度），以及SMART原则（具体的、可测量的、可达到的、相关的、有时刻限制的）。

在那个时期，治理者和职员的共同投入与参与是进行绩效治理的基础，假如是治理者单方面的布置任务、职员单纯同意要求，就变成了传统的治理活动，失去了协作性的意义。

绩效治理就名不符实了。

通常绩效打算差不多上做一年期的，在年中也能够修订。

关键职位的绩效打算应签订绩效合约。

（2）绩效辅导

制定了绩效打算之后，被评估者就开始按照打算开展工作。

在工作的过程中，治理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发觉的问题及时予以解决，并随时依照实际情况对绩效打算进行调整。

绩效打算并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展会不断调整。

在整个绩效期间内，都需要治理者不断地对职员进行指导和反馈即进行持续的绩效沟通。

这种沟通是一个双方追踪进展情况、找到阻碍绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。

作为激励手段的绩效治理也应遵循人性化的特征。

不管职员等级的高低，相互之间谁大谁小，差不多上平等的，是一种服务和支持。

基于这种认识，主管人员要从心的沟通开始，关怀尊重职员，与职员建立平等、亲切的感情，在实现目标的过程中为职员清除各方面的障碍。

双方共同探讨职员在组织中的进展路径和以后的目标。

持续的绩效沟通能保证主管人员和职员共同努力，及时处理出现的问题，修订工作职责，上下级在平等的交往中相互获得信息，增进了解，联络感情，从而保证职员的工作能正常地开展，使绩效辅导的过程顺