中国连锁经营企业管理的发展现状及对策.docx

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中国连锁经营企业管理的发展现状及对策

摘要

连锁经营作为现代企业一种全新的经营方式，正以最快的速度由大中城市和沿海发达地区向全国各地区延伸，进而带动整个国民经济的发展展。

当前,我国连锁经营正处在一个十分关键的发展时期,随着国际化进程的加快,连锁经营的进一步发展又面临着诸多挑战,如观念更新、现代化技术应用、管理水平提高等方面，不能由于我国自身的各种原因限制了连锁经营的发展，我们必须及时发觉问题，并找出相应的对策，以使连锁经营模式在我国蓬勃发展。

本文首先介绍连锁经营的基本理论，并在此基础上进一步讨论连锁经营营销优势劣势。

在分析我国连锁经营企业的营销现状与缺陷基础上，最后提出了提高我国连锁经营企业发展水平的措施。

关键词：

连锁经营    发展      现状  对策

Abstract

Chainmanagementasanewmanagementmodeofmodernenterprises,isthefastestfrombigcityandthedevelopedcoastalareastothevariousregionsofthecountry,anddrivethedevelopmentofthenationaleconomy.Atpresent,thechainoperationofourcountryisinanimportantperiodofdevelopment,withtheacceleratedprocessofinternationalization,thefurtherdevelopmentofchainoperationisfacedwithmanychallenges,suchastoupdatetheconcept,applicationofmoderntechnology,managementlevelimprovement,duetovariousreasons,notourownlimitsthedevelopmentofchainoperation,wemustbepromptlyfoundtheproblem,andfindoutthecorrespondingcountermeasure,inordertomakethechainbusinessmodelinthevigorousdevelopmentofchina.Thispaperfirstintroducesthebasictheoryofchainoperation,andfurtherdiscussesthechain-likemanagementmarketingsuperiorityinferiority.Intheanalysisofthemarketingsituationanddefectsofourchainenterprises,finallyproposedtoimprovethelevelofdevelopmentofchainoperationenterprisesinChinameasures.

Keywords：

Chain-likemanagement    developing

presentsituationcountermeasure

目　录

引言

连锁经营是现在国际上普遍采用的一种企业经营制度。

它一方面实现了商业服务活动的规范化和标准化，适应了现代化生产和大批量产品销售的需要。

连锁经营以市场为导向，把生产消费及流通的各个环节有机的结合起来，具有很强的生命力和竞争力。

目前，连锁业的发展出现了大型化及国际化的趋势，并以跨国公司的形式相互融合，行业领域也越来越广泛，呈现出极为广阔的发展空间，成为目前世界上很多国家商业服务的重要组织形式。

我国在加入WTO以后，通过连锁经营取得了长足的进步。

连锁经营帮助企业迅速实现规模扩展、抢占市场份额，最后扩大企业品牌从而使企业盈利。

连锁经营管理迈上新的台阶才是我国企业发展的根本出路

中国连锁经营企业管理的发展现状及对策

1.连锁经营的概念

连锁经营作为一种现代化的商业经营模式和组织形式，具有广阔的适应性。

在很多行业都是屡创佳绩，成为很多商业投资者和管理者首选的经营模式。

而连锁店则是这种经营模式和组织形式的存在方式。

1.1连锁经营的概念

连锁经营指经营同类商品和服务的若干企业在核心企业（总部）的领导下，采用规范化经营，实行共同的经营方针，一致的营销行动，实行集中采购和分散销售的有机结合，是实现规范化效益的联合体。

2.连锁经营的SWOT分析

SWOT分析方法是一种企业战略分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。

其中，S代表strength（优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁），其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。

按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

3.1   优势分析（Strengths）

连锁经营做为一种独特的经营方式已经风靡全球，在发达国家的商业领域也占据了主导地位。

连锁经营如此火热，其优点在于：

3.1.1、具有规模优势

连锁经营把分散的经营主体结合起来，具有规模优势，当今处于零售业高峰的大公司都实行连锁经营，这绝不是巧合，而是说明这种规模优势的巨大作用。

如国美电器，其优势就在于把所有电子产品集中在那里，达到很大的规模，便于消费者选择购买。

这就是他的规模优势。

目前国美、苏宁、大中等已发展成全国性的连锁大卖场，而不少区域性连锁店也正快速推进网络布局，但不难发现，所有的家电零售连锁企业都有一个共同的特点，就是在自己的本部城市取得绝对性优势之后立刻迈开了全国性范围的扩展步伐。

在如此规模和速度的扩展下，连锁卖场依靠规模产生效益，达到一定销售量后，采购成本即可以下降，产生消化能力，增加新的门店，这使其竞争能力大大的增强。

3.1.2、价格优势

  连锁经营完善了专业化分工，科学合理地组织了商流、物流，从而降低了商品的售价。

连锁经营最大的特征是统一化，这种统一不仅是店名、店貌、广告信息等的统一，更是店铺进货、核算、库存管理等的统一，诸多统一支撑着连锁经营的价格优势。

价格优势首先来自于统一进货，由于连锁经营的规模很大，产家自然愿意低价供应，大批量的进货确保商品的最惠进价。

这就是它的规模优势。

3.1.3、节省流通费用，降低成本

  连锁经营都要建立统一的配送中心，与生产企业或生产基地直接挂钩，这就意味着减少了中间环节，节省了流通费用，从而降低了成本。

按照连锁店经营规范的要求，连锁店的价格至少要低于同类店铺2%—5%左右的水平上。

3.2劣势分析（Weaknesses）

连锁经营在运行中有诸多优势，但由于它自身管理难度的原因，我国目前的连锁企业还是存在一些劣势。

3.2.1、管理和人力资源劣势

目前培养的连锁经营人才，层次较低、结构单一，主要面向普通店员，中高层管理人才奇缺。

许多连锁企业在扩大规模和增加店面的过程中，因找不到合适的管理人才而苦恼不已。

另外，连锁企业还急需复合型的物流人才，既懂企业管理、物流管理，也懂信息技术和电子商务的T型人才。

虽然连锁企业也特别重视人力资本、人力资源的挖掘。

建立了系统的人才甄选、培训、激励和考核机制；但他的工作性质决定它很难出高薪吸引国内优秀人才。

略高于他本行业的薪资水平不能满足优秀人才的标准。

一些店员受教育程度少，对他们的培养缺乏灵活、使得员工的整体素质难以提高。

3.2.2、盈利模式不是正常的模式

　　像百思买等国际零售巨头之所以有其稳固的利润，并且取得稳固的发展，其盈利主要是通过“非价格竞争”等营销手段来获得，现在国内有些卖场靠单方面强压供货商的盈利模式是不可能形成真正的流通竞争力。

因此，如何转向以优化供应链、提升品牌所带来的“溢价”为主的赢利模式是连锁巨头迫切需要思考的问题。

3.2.3 、物流配送问题多

物流配送是连锁经营的关键环节之一，可是不少连锁企业在这方面存在很多问题。

主要表现为配送中心规模小，统一配送率低，采购和配送的规模经济效应难以实现;配送中心基础设施薄弱，配送时效性低;自营配送多，很少使用第三方物流企业组织配送;物流现代化程度低，配送手段落后。

以上几个方面的原因，导致连锁企业的物流成本偏高。

3.2.4、信息化程度低

较之国外同行，国内连锁经营行业的信息化起步较晚，多数连锁企业信息分散，信息处理能力低。

家电连锁的排头兵国美也是在2002年才开始建设自己的基础网络。

在遭遇了1999年家电市场的渠道战、价格战、库存战之后，国美已经明确绝不能头疼医头，脚疼医脚，只有信息化手段才能够从整体上解决自己在库存跟踪、数据汇总、供应链管理、物流配送等方面存在的问题。

4.我国家电业连锁经营的发展

连锁经营这一已在国外成功实践证明具有强大生命力的组织经营形式，在我国也有很大发展，特别是我国家电业，更是在高速发展。

以江苏苏宁、北京国美等为代表的一批家电零售专业连锁店正在加速向全国扩张的步伐，成为中国连锁经营史上一道亮丽的光点。

随着社会主义市场经济的深入发展，社会分工越来越细，在市场建设上，也是越来越专业化，经验告诉我们：

“小而全”的市场是很难在激烈的市场竞争中立足的，要么规模化，要么专业化、特色化。

西方著名思想家弗·培根指出：

“每个人只于一种活儿（专业化），大家为了一件事（协作化、社会化），只有此时才看到了人类社会的伟大。

”家电零售连锁经营正是在这种背景下生产的，它的迅猛发展标志着我国商业零售连锁经营进入了又一个飞跃发展的阶段。

在我国，近年来，家电零售专业化连锁经营也蔚然兴起，业绩斐然，其中规模最大的3家企业苏宁、五星和国美的发展速度之快，令同行们，特别是以百货商场为代表的传统的家电经销商风声鹤唳、胆战心惊。

事实上，这些专业连锁店所在或附近的百货商场和家电市场，无论是销售额上，还是在市场占有率上，以及在对消费者的影响度上，都在遭受着前所未有的严峻考验。

国美新集团的经营目标是：

销售额力争超千亿，网点总数超千家，税后利润力争实现20亿。

在区域市场上，实现绝对第一。

国美主席张大中表示，国美集团将继续执行五年战略计划，以同店增长与网络开发并举为原则，加强全国门店网络的覆盖、改进并完善现有门店的格局、加快门店经营效率的改善、引导快速而平稳的发展，将国美打造成具有全球竞争力的电器零售企业。

国美年报显示，报告期内，国美上市公司部分销售收入总计达到人民币598.21亿元，比2010年同期增长17.5%，其中综合毛利润由93.60亿元增至108.59亿元，比2010年同期增长16.0%。

国美在业绩报告中称，在本财年期间，集团公司依托不断优化的供应商和物流配送网络，在确保门店经营效率的同时，扩大与完善门店网络布局，并实现同店销售同比增长3.1%。

截至报告期末，国美上市公司开设新门店282家，关闭低效门店29家，门店总数达到1,079家，并累计推出40间“新活馆”，完成661间现有门店的“新模式店”改造。

2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有14家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。

2004年国美电器在香港成功上市。

2005年成功收购哈尔滨黑天鹅电器、深圳易好家商业连锁公司、武汉中商、江苏金太阳4个家电品牌和全部连锁网络。

2006年国美电器以498.4亿元销售额连续五年蝉联中国家电连锁企业榜首。

2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器正式完成合并，成为具有国际竞争力的民族零售企业。

国美电器网上商城成立于2003年1月，截止到2009年7月，已开通了包括香港在内的42个分站，覆盖了全国90多个地区，网站经营了70多类、近500个品牌、2万余种型号的商品，并提供几乎所有商品的免费快速配送服务，已发展成为年销售额突破10亿元的网上家电销售平台。

2010年，国美以4800万元并购了库巴网，2011年4月20日，国美正式推出了其旗下的电子商务网站，即国美网上商城。

而根据苏宁电器发布的2011年业绩公告显示，苏宁全年实现营业总收入938.89亿元，较上年同期增长24.35%;营业利润64.44亿元，较上年同期增长18.63%;实现归属于母公司股东的净利润48.21亿元，同比增长20.16%。

截至2011年末，苏宁在中国大陆、香港地区、日本市场共拥有连锁店1724家;苏宁易购实现销售收入约59亿元（含税），位居国内B2C行业前三甲。

报告期内，苏宁紧紧把握市场变化趋势，不断创新经营实践：

加快二三级市场连锁网络布局并开设首家乐购仕生活广场;组建运营总部，推动营销转型变革持续深入;线上业务迅速成长，苏宁易购跻身行业前三。

报告显示，2011年苏宁实现营业总收入938.89亿元，较上年同期增长24.35%，营业利润64.44亿元，较上年同期增长18.64%，实现归属于母公司股东的净利润48.21亿元，同比增长20.16%，销售规模和经营效益持续领跑行业。

苏宁遵循“科技转型智慧苏宁”的新十年发展战略，线上线下融合发展的趋势愈发明显：

在实体连锁发展不减速的同时，线上电子商务平台发展迅猛，后台物流、供应链、人力资源、信息技术等资源的整合共享更加成熟。

苏宁认为，“虚实互动”的发展模式是中国零售业转型升级的趋势，也是中国乃至全球的所有行业都必须思考的问题。

2012年苏宁搭建起“苏宁连锁、乐购仕连锁、苏宁易购”三个战略业务单元协同发展的框架，三个业务单元又形成实体与线上“虚实互动”的业务发展模式，从而实现商业模式的升级和盈利模式的优化。

“虚实互动”主要体现在以下几方面：

产品线方面，苏宁借助苏宁易购实现经营品类从家电向全品类的拓展，在条件成熟时，向实体连锁经营推广;区域线方面，苏宁易购可以打破时间和空间的局限，形成与实体店经营区域的有效互补;用户体验方面：

单一的店面体验或单一的互联网体验都不能满足未来消费者的体验需求，“虚实互动”的苏宁可以提供贯穿线上线下，包含售前、售中、售后的完整用户体验;服务转型方面，苏宁将借助“云服务”模式实现从店面、物流、安装、维修等基础型服务向增值服务、解决方案、技术服务、物流服务等全面服务转型;供应链方面，依托苏宁易购打造一个消费者需求、零供交易体系、供应商产品研发等都极为透明、高效的展示和运行的平台，大幅提升供应链效率。

2012年是苏宁新十年战略的全面落实之年，年初的苏宁2012春季工作部署会议明确了苏宁线上线下双渠道、双品牌领跑行业的战略目标，并制定了各体系创新变革的发展方向和具体举措。

连锁发展方面。

2012年，苏宁仍将坚持“租、建、购、并”并行的连锁发展策略，加快核心区域自建店布局和优质连锁店资源的储备。

乐购仕生活广场全年计划在北京、上海、广州、杭州等城市新开18家新店。

海外发展方面，将在香港地区新开店面8家、日本地区新开店面2家。

全年苏宁计划新开各类连锁店总数426家，新进入39个地级城市。

从家电连锁业的迅猛发展可以看到我国连锁业的发展势头，他们的规模逐渐壮大，市场占有率也很高，严重冲击传统的销售模式。

销售业绩也令同行望尘莫及，在今后的几年，连锁业还会以更快的速度发展。

市场前景喜人。

5.连锁经营在我国发展的条件及应注意的问题

连锁经营在经济发达国家已经历了百多年的发展，成为商业零售、饮食、服务行业的普通经营方式，规模日益扩大，从形式到内容日臻完善。

我国自80年代起也开展了连锁经营的实践探索。

在探索中我们学习和借鉴发达国家连锁经营的先进经验，使连锁经营在我国快速发展，成为当今商业经营中的一支主流。

这也要依赖于我国发展连锁经营的条件，但总体上看，我国连锁商业仍处于起步发展阶段，还存在不少问题和困难。

5.1我国连锁经营发展现状

5.1.1、具有较高的工业生产水平。

连锁经营要做好就必须有足够的产品供消费者进行多样化的选择，这样就要求生产部门提供的商品在包装、质量、规格、品种等方面具有一定的生产水平。

5.1.2、国民的收入及消费达到一定的水平。

商品的购买能力高，大批量、专业化经营是连锁经营的优势，这种优势的发挥要求大多数人的收入达到一定的水平，总体消费水平较高。

而我国近年来发展迅速，国民的收入消费已达到这一水平。

5.1.3、较好的运输、通讯及物流设施。

连锁店分布在各地，市场瞬息万变，要求必须有良好的交通运输、通讯等条件否则就会与总部的信息比畅通而失去市场机会。

5.2发展我国连锁商业时应注意的问题

连锁经营必须根据企业的实际，切忌盲目跟风。

5.2.1、要注重规范。

关键是理念、行为、形象上的统一；像国美和苏宁都非常注重它的经营理念，行为和门店形象上都与总店一致。

5.2.2、要注重服务。

服务是连锁经营的共性商品，进入到买方市场后，消费者消费结构、消费层次受市场供需关系变化的影响也随之变化，终端销售的服务正影响着连锁经营的发展。

如果国美服务态度不好，那么他的价格再比现在低，也不会有现在这样的业绩。

5.2.3、要注重管理。

尤其是开展特许经营的企业，让不同背景的加盟者按章办事，接受同一文化是不容易的；正规连锁也要注意财务，人力资源等一系列的管理。

像国美现在已经发展超千家店，如果管理不甚，就没有竞争力了。

要抢地盘首先必须把自己内部管理好。

5.2.4、要注重技术。

成功的连锁企业需要科学技术支撑，需要现代化、自动化的信息管理系统作基石。

5.2.5、要注重文化。

没有文化的连锁企业是没有生命力的。

6.提高我国连锁经营企业发展水平的对策

 6.1统一门店管理

实现全国门店管理统一的数据中心，通过实施管理创新和引进信息管理技术，从根本上改变了百货企业的运营模式。

连锁经营的核心是集约，也就是实行统购分销，这样有利于克服传统百货行业单店经营的孤军奋战、势单力薄的弊病，形成一定大类品牌的集中采购和统一核算、统一价格监控的规模优势，还有利于优化供应商管理，开发商业集团的定牌商品，向上游采购的成本空间要利润，提升核心竞争能力。

6.2实施零费用的精细化管理

在先进的基于Intranet和Internet相结合的计算机管理系统支持下，由零售终端与供应商建立全程供应链的价值管理联盟，实施全程精细化管理和保底绩效管控，全面集成供应商考核、买手考核、支持会员管理和金卡工程等，对供应商实施严格的合同管理和结算管理，通过完善的财务系统和结算系统,将人工三级帐工作全自动化，完全杜绝了传统百货的漏洞，确保颗粒归仓。

6.6扩大连锁企业经营规模，提高经济效益

连锁经营在市场经济中的强大生命力，取决于其能否取得规模经济优势，实现规模效益。

为此，必须从企业资产重组入手，以规模经济手段构建有效竞争的

市场结构。

具体措施有：

（1）鼓励较有实力的连锁企业以股份制的形式联合组建实力更强、规模更大的企业集团。

（2）以资产为纽带，组建跨地区、跨行业甚至跨国界经营的具有综合功能的大型连锁企业集团，实现资源优势互补。

（3）以知识产权为纽带，通过采取特许、自由连锁等形式，回避扩大规模的体制障碍，提高经济效益。

6.7走配送共同化和社会化的发展道路

加强连锁企业配送中心的建设，走配送共同化和社会化的发展道路。

我国连锁企业配送中心的建设，不能盲目攀比国外豪华的配送中心，应根据各地区物流水平因地制宜，适时发展。

具体运筹应把握以下几点：

（1）在配送中心的建设上，要有长远眼光，统一规划，集中部署，以低成本、高效率的原则，分阶段实施。

（2）政府部门应加强物流基础设施的现代化建设，首先要加强各大城市物流中心、仓库、集装箱中转站以及码头、铁路、航道的规划与建设，为配送中心的建设创造有利的外部条件。

（3）连锁企业应该重视配送中心设备设施的投入，积极采用新技术和现代化的机械设备，加强配送中心信息网的建设，不断推进配送中心的现代化管理。

6.8提高连锁经营的现代化管理水平

加快连锁经营专门人才的培养和软、硬件设施的开发利用，提高连锁经营的现代化管理水平。

连锁企业的经营管理较之传统的商业管理具有范围广、难度大、要求严、技术含量高的特征，它要求管理者具有较高的素质。

要使连锁企业的管理目标和各项具体操作规范得以实现，必须培养和造就一大批连锁经营的专门人才。

为此，一方面是出国考察和学习国外的先进经验以及总结和借鉴国内成功连锁企业的经验和管理办法；另一方面是依托大中专院校，通过“送出去、请进来”等多种形式加强对连锁企业各类人才的培训，提高员工的素质。

此外，加快电子计算机、收款机、条形码管理系统、销售时点管理系统、商业信息网络等硬件设备和管理系统的建设，不断提高商品管理、财务管理、物流管理及整个流通产业的技术含量，加强计算机技术在连锁经营中的开发和利用，提高流通效率，降低物流成本。

6.9增强消费者的忠诚度

启动连锁商业企业自有品牌创建工程，增强消费者的忠诚度。

连锁经营企业所面临的顾客群往往是某一特定区域的消费者，我国消费者在购物选择中普遍把品牌作为关注重点，具有较强的“认牌选购”心理，品牌已成潮流。

在此情况下，连锁经营企业应该开发自有品牌。

国际上所有大型连锁企业，都有一定比重的自有品牌商品。

我国连锁企业可借鉴外国公司的经验，创建自己的品牌。

通过准确的信息，利用自己的网络优势和商誉，提供质优价廉、适销对路的商品和良好的服务，在顾客中树立自有品牌形象。

这样就可以极大地培养顾客的品牌偏好，使他们总是乐于来商家购买那些独家经营的商品。

6.10实现强强联合，提高规模效益

通过兼并、重组等形式强化资本运营，实现强强联合，提高规模效益。

我国连锁业由于本国经济的特点，起步晚、基础差、除少数企业已具备有一定的规模优势外，多数连锁企业规模小、难以取得规模效益，使其连锁的优势无法实现。

仅仅几年，快速扩张的连锁企业逐步实现规模经营和规模效益，成为我国连锁业与国外连锁竞争的关键和取得生存优势的基础。

只有通过资本运营，才能实现强强联合。

面对外资连锁的扩张，要发展民族连锁商业集团，不仅在本国可以与外资连锁集团相抗衡，而且在走向国际，参与国际大流通又近了一步。

6.12加强对连锁经营企业的政策扶持

企业在发展连锁经营的起步阶段，往往力量薄弱，资金短缺，没有一定政策措施的支持，单纯靠其自然发展很难取得成功。

这就需要政府在客观上创造条件，为发展连锁经营的企业提供一定的政策扶持。

特别是当前我国正处于体制转轨时期，行业分割和地区分割对连锁经营的辐射性扩展仍有较大的制约，迫切需要各级政府予以解决。

在资金投向上，银行贷款应集中扶持一些经济和社会效益明显的连锁企业，使其形成规模，既能更好地满足人们生活之需，又能增强其竞争力和吸引力。

在连锁网点的布局方面，建议地方政府把连锁经营的发展纳入商业发展规划及城市总体规划予以考虑。

中心城市的发展规划必须考虑各类不同零售商业业态的有序发展和有机结合，并把发展连锁作为重点进行宏观指导。

在城市总体规划中，旧城改建及居住小区的新建应为连锁企业留出一定的空间，并把连锁网点的布局、业态结构的发展、配送中心的建设作为一项公益事业来对待，在营业用房设计、施工过程中尽可能地考虑连锁企业的特殊要求。

结论

本文主要讲述的是关于连锁企业经营运作模式的选择。

本文针对我国连锁企业经营运作模式选择的建议：

（一）运用科学的选择方法，积极进行各种调查研究

我国连锁经营企业应在调查分析周围环境，自身能力的基础上采用科学的决策方法，进行最优的选择。

在选择模式时可采用定性加定量的方法，全面思考。

（二）管理层积极改