合约部管理手册811.docx
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合约部管理手册811
建设集团合约部管理手册
目录
第一章部门组织机构1
1.1部门组织机构图2
第二章部门职能及岗位职责3
2.1部门职能4
2.1岗位职责5
第三章部门管理制度8
3.1工程造价管理制度9
3.2工程招标管理制度10
3.3合同管理制度12
3.4工程结算管理制度15
第四章部门管理流程图及表格16
4.1招标管理流程图17
4.2甲供材料管理流程图18
4.3合同管理流程图19
4.4竣工验收结算流程图20
4.5表格21
第一章部门组织机构
部门组织机构图
经理：
李刚
副经理：
张英峰
副经理：
吴迪
副经理：
经晓丽
电力造价文案管理
尹晓棠
采购专管
邹利新
招标专管
空
土建造价员
3
王君
土建造价员
李海营
土建造价员
空
暖通造价员
空
景观造价员
空
电气造价员
空
第二章部门职能及岗位职责
1.部门职能
1.1负责对建设集团现行有效制度文件实施动态跟踪；
1.2负责拟定并完善合同管理办法、招投标管理办法及招投标工作流程、工程结算管理办法；
1.3组织承建商、供应商考察活动；
1.4参与项目建设重大设计方案和施工组织设计的讨论，参与设计方案审核及图纸会审工作；
1.5对项目合同的标的、数量、质量、价款、履行期限和执行方式等约定的条款进行起草，对其真实性、合理性、有效性负责；
1.6负责编制工程招标的资格预审文件及招标文件；负责开展工程招标资格审查及相关的报批工作；
1.7组织工程类和材料设备类招标工作，负责工程招标文件、招标标底的编制及投标文件中的审核工作，并提供投标单位综合评审意见；
1.8起草、审核合同文件，参与合同谈判和会签工作；
1.9负责建设项目的合同签订工作；
1.10负责组织工程实施过程中合同价款变更审核、报审、报批工作；
1.11负责本部门设计的合同档案管理及保密工作；
1.12负责集团各项目的成本测算并在开发、施工、管理过程中的成本控
制与管理；
1.13参与项目可行性研究，投资估算、设计方案的评审工作；
1.14指导项目工程施工阶段的成本控制工作；
1.15负责集团建设项目预算的编制和结算的审核；
1.16负责集团建设项目已完工程量和签证工程量的审核；
1.17负责集团投标项目商务标的编制。
2.岗位职责
◆经理
1.负责编制部门年、季度工作计划，并组织落实，确保完成本部门主要职能和质量目标；
2.负责制订本部门各项工作的操作程序、工作标准；
3.组织配合做好建设集团的有关战略规划与计划管理的执行工作；
4.负责组织本部门人员对集团拟建项目的投资概算、在建项目的预算、决算审核工作；
5.负责在建项目各阶段，有关工程造价咨询及服务工作；
6.以集团利益为核心，督导部门员工搞好成本控制，严格把好价格关；
7.负责测算有代表性的工程的建安成本，为公司项目投资估算提供可以参考的经济指标；
8.负责组织编制项目建设的招投标计划和组织招投标工作；
9.负责组织项目谈判和签订相应合同；并完成合同的交底工作；
10.组织部门员工参加各项专业知识学习和培训，提高个人业务能力和各项综合素质；
11.搞好本部门员工团结，加强同其他部门人员的衔接、沟通；
12.负责对本部门人员的考核与考评，对本部门员工的编制内人员招聘录用拥有建议权；
13.完成上级领导交办的其他工作任务。
◆副经理
1.协助部门经理完成本部门的管理职能和工作目标；
2.配合经理做好对集团公司拟建项目的投资概算、在建项目的预算、决算审核工作；
3.配合经理做好招标方案设计、评估、实施和后续跟进等工作；
4.参与在建项目各阶段成本确认与调整，有关工程造价咨询及服务工作及提出成本控制建议；
4.以公司利益为核心，督导部门员工搞好成本控制，严格把好价格关；对本部门负责的目标成本进行动态跟踪；
5.组织测算有代表性的工程的建安成本，为公司项目投资估算提供可以参考的经济指标；
6.组织部门员工参加各项专业知识学习和培训，提高个人业务能力和各项综合素质；
7.参与对本部门人员的考核与考评；
8.完成上级领导交办的其他工作任务。
◆造价员（师）
1.随时掌握国家和地方政策性调价文件及建筑材料价格的变动情况，并及时向上级领导汇报；
2.根据公司项目投资的可行性分析报告，做工程投资分析；
3.根据技术部提供的初步设计图纸做项目投资概算；
4.负责施工图预算，编制预算书；
5.参与发包工程商务标底的编制，并对投标单位商务报价进行评审；
6.负责对工程结算进行审核；
7.完成领导交办的其他工作务。
◆ 招采专员
1.负责招标采购计划的编制，参与工程、材料（设备）采购招投标和合同的制定，跟踪、了解合同的执行情况；根据招标采购计划，负责编制招标文件；
2.负责招标文件经济标部分的编制和解释，协调技术部完成技术标编制；
3.协助部门经理组织招标委员会对项目建设标书进行评审；
4.协助部门经理组织召开各类供方选择、发标及有关文件的会签工作；
5.协助部门经理组织各类工程招标工作的商务谈判和谈判工作准备会议；
6.负责组织项目材料与设备的议标采购和零星采购的询价与采购工作；
7.协助部门经理协调与各有关部门对招采工作的监管、沟通事项；
8.负责招标、合同的相关OA签批备案，招标文件及合同相关资料的签发、登记、保管，并按投资集团档案室要求归档、上交。
9.完成领导交办的其他任务。
第三章部门管理制度
工程造价管理制度
为加强公司工程造价的规范化管理，结合工程造价形成的特点，合理地确定和控制工程造价，特制订本制度。
本制度适用于房地产、建安行业。
1.分包工程项目：
工程总造价在20万元（含20万元）以下的工程项目，可自主选择合格合作商名录下的施工队伍（三家以上比价），确定合理价格，经总经理签批后，直接走审批流程；20万元以上的工程项目，必须执行工程招标程序（按工程招标管理制度执行）。
2.甲供材料、设备：
总造价在10万元（含10万）以下的项目，可自主选择合格合作商名录中的厂家（三家以上比价），确定合理价格，经总经理签批后，直接走审批流程；10万元以上的项目，必须执行工程招标程序（按工程招标管理办法制度执行）。
3.外网配套及其他工程项目（不含垄断行业）：
工程总造价在20万元（含20万）以下的工程项目，可自主选择合格合作商名录下的施工队伍（三家以上比价），确定合理价格，经总经理签批后，直接走审批流程；20万元以上的工程项目，必须执行工程招标程序（按工程招标管理制度执行）。
工程招标管理制度
为规范公司工程招标管理，在保证项目质量、工期等要求的前提下，以合理低价选择最佳中标单位，确保公司选择出最能符合公司需要和利益的工程总包单位、工程专业分包单位和材料设备供应商，特制定本管理制度。
1.本制度适用于集团各个单位发生的分包工程及所有甲供、甲控（包括三方合同）的工程材料、设备及日常经营中大宗商品采购。
2.本制度适用于《工程造价管理制度》中所以超过工程造价上限的工程发包及材料、设备采购，投资集团工程审计部与招标单位共同选择三家报价单位、采取邀请招标等方式择优选择和他单位，并以OA形式上报审批。
（行业垄断的项目除外）
3.严格禁止将整体工程项目、材料及设备肢解或化整为零，以规避招标行为。
招标基本原则
1、全面招标原则：
凡是符合招标条件的工程项目都要以招标方式确定承包商；
2、资质审查原则：
所有投标单位都要经过资质审查，符合项目要求的投标单位方可参加项目投标；
3、合理低价中标原则：
选择的中标单位应是在满足各项要求的前提下，报价低且合理；
4、透明公正原则：
整个招标过程务必有充分的透明度，应与相关部门积极配合、加强沟通、信息共享，杜绝暗箱操作；
5、保密原则：
要做好标底、投标文件、评标、会标、定标等内容的保密工作，以防影响招标的公正与效果。
招标程序：
（1）由合约部拟定招标文件，报经投资集团工程审计部及相关部门审核备案。
（2）招标文件审核通过后，由合约部、投资集团审计部组织召开标前会议，统一招标相关事宜。
（3）招标相关事宜确定后，由合约部发放招标文件。
（4）投标文件按规定时间收集后，由合约部组织相关部门，投资集团审计部门统一开标，确定中标候选人（需要投标单位答辩的工程，由合约部组织召开答辩会议）。
（5）中标结果以OA程序向相关领导通报、审核，无异议后，由合约部负责同中标人签订施工合同。
（6）最后由合约部将投标文件、签订的施工合同及相关投标文件以OA程序上报，经审批后备案。
合同管理制度
为规范合同的管理，防范与控制合同风险，有效维护公司的合法权益，制定本制度。
本制度适用于对外签订土木工程，设备安装，管道线路敷设，装饰装修及房屋修缮等建设工程的施工合同（以下简称施工合同）。
一、职责
1、房地产行业的各类设计合同、委托监理合同、勘察合同、施工合同和采购合同等，按照标的金额大小（按工程造价管理制度执行）确定是否实施招投标程序，实行招投标的工程须按照公司《工程招标管理制度》组织招标，合理选择合作单位，并在规定的时间之内按照招标文件、中标人的投标文件和中标通知书依法订立书面合同。
按集团要求履行完OA审批程序后，签订实施及归档整理。
2、集团总经理为印章使用的唯一审批人。
3、合同由合约部发放至经管部、财务部备案、保管，并按集团档案室要求归档、上交。
二、合同的主体
1、订立合同的主体必须是公司及所属各公司中具有法人资格，能独立承担民事责任的组织，其他部门、机构等不得擅自签订合同。
2、订立合同前，应当对对方当事人的主体资格、资信能力、履约能力进行调查，不得与不能独立承担民事责任的组织签订合同，也不得与法人单位签订与该单位履约能力明显不相符的经济合同。
3、公司一般不与自然人签订经济合同，确有必要签订经济合同，应经单位领导同意。
三、合同的形式
1、订立合同，除即时交割（银货两讫）的简单小额经济事务外，应当采用书面形式。
2、“书面形式”是指合同书、补充协议、公文信件、数据电文（包括电报、传真、电子邮件等），除情况紧急或条件限制外，公司一般要求采用合同书形式。
四、合同的内容
1、工程名称、地点、范围、内容，工程价款及开竣工日期；
2、双方的权利、义务和一般责任；
3、工程质量要求、检验与验收方法；
4、合同价款调整与支付款方式；
5、材料、设备的供应方式与质量标准；
6、竣工条件与结算方式；
7、违约责任及处置办法；
8、争议解决方式。
五、解决争议的方式
解决争议的方式可选择仲裁或起诉，选择仲裁的应明确约定仲裁机构的名称，双方对仲裁机构不能达成一致意见的，可选择第三地仲裁机构。
六、签订合同的工作程序
1、签订合同前，业务人员或公司指定的其他谈判人员应按照本制度对对方当事人的有关情况进行审查。
2、施工合同由合约部会同相关部门负责与对方当事人商谈后拟好合同条款，经OA流程审批后，编写合同编号并加盖公章或合同专用章，必要时，由总经理指定责任人员对合同进行合法性审查。
3、合同正式签订后，将合同原件或复印件在3个工作日内交集团经管部、财务部备案。
七、合同的变更、解除
1、在合同履行期间由于客观原因需要变更或者解除合同的，须经双方协商，重新达成书面协议，新协议未达成前，原合同仍然有效。
本方收到对方当事人要求解除或变更的通知书后，应当在规定的期限内作出书面答复。
2、存在下列情形之一的，本方可以单方解除合同
（1）因不可抗力致使不能实现合同目的；
（2）在履行期限届满之前，对方明确表示或者以自己的行为表明不履行主要债务；
（3）对方迟延履行主要债务，经催告后在合理期限内仍未履行；
（4）对方迟延履行债务或其他违约行为致使不能实现合同目的。
八、法律规定的其他情形
1、变更或解除经济的，应当采用书面形式（包括书信、电报）；
2、变更或解除经济合同的协议应按照合同签订程序报原审批人员批准。
九、经济合同纠纷的调解、仲裁和诉讼
1、合同双方在履行过程中发生纠纷时，应首先按照实事求是的原则，平等协商解决；
2、合同双方在一定期限（一般为一个月）内无法就纠纷的处理达成一致意思或对方当事人无意协商解决的，经办人员应及时书面报告部门经理和总经理，并拟定处理意见，报总经理决定。
对方当事人涉嫌合同诈骗的，应立即报告公司总经理。
3、单位决定采用诉讼或仲裁处理的合同纠纷，以及对方当事人起诉的，相关部门应及时将合同的签订、履行、纠纷的产生及协商情况整理成书面材料连同有关证据报公司办公室。
工程结算管理制度
1.所有结算均需项目部、技术部提供工程竣工验收单、工程详细施工标准、分项、分部工程开始、完成时间、施工单位预（决）算书（含电子版）、变更单、签证单、工程竣工图（工程变更、签证按投资集团工程审计部管理手册中规定的执行）。
2.所有合同结算时必须遵循原合同约定的结算原则，严禁出现与结算原则违背的现象。
3.所有服务类合同结算、工程类合同结算（包含建安工程、装饰工程、材料设备采购、环境配套工程、智能化工程及非政府性收费的区内管网设备工程），均需总经理签字认可后报监审部审核，同时上报OA流程备案。
4.工程类结算（或工程类施工图预算）的编制，原则上由合约部完成，若需要委托咨询公司完成的，合约部要提出申请，说明原因，报集团领导及公司领导审批后方可委托。
5.对甲供材料的结算要求有施工单位、监理单位、项目经理部、技术部签字认可的验收单后方可进行结算。
6.结算审核过程中，发现弄虚作假、损害集团利益的，追究相关责任人责任。
第四章部门管理流程图及报表
合约部编制招标文件
招标管理流程图
技术部
财务部
会审
总包工程和分包工程总价50万元、设备总价20万元以上
根据供应商名录选择施工队伍比价（三家以上）
分包工程总价50万元、设备总价20万以下
总经理审核招标文件
合约部确定合理价格
投资集团监审部批准
总经理签批
合约部根据供应商名录发投标邀请
合约部组织开标
监审部商务谈判
合约部评经济标
技术部、专业委评技术标
监审部主持评标
监审部确定投标候选人
合约部汇总评标结果
监审部主持商务谈判
董事会审批
董事会备案
监审部确定投标候选人
董事会审批
股东会批准
经营部发中标通知
股东会批准
技术部明确技术标准及质量要求
项目部提供甲供、甲控材料计划
甲供、甲控材料管理流程图
合约部审核材料计划数量、确定价格范围
技术部、合约部共同封样
合约部按招标程序确定供应商及材料价格
合约部将单价计入工程结算
合约部组织洽谈供货合同
供应商供货，项目部组织按样及合同验货
合格
不合格
通知退换货或合约部终止合同，重新招标
供应商供货
甲供
甲控
施工单位
项目部出入库
分发给施工单位
合同管理流程图
工程材料、设备采购类合同
工程承包类合同
工程发包类合同
设计
合同
勘察
合同
用印
总经理审批
投资集团法务部审核
逐步形成格式合同后可不经法务部审核
分管副总审核
合约部
技术部
财务部
经营部
会签
项目部及相关部门执行
财务部备案
经营部备案
竣工验收结算流程图
项目部出具竣工验收单
施工单位准备竣工结算资料，提出结算申请。
合约部审核资料核对结算书
总经理审核
投资集团监审部审批
董事会备案按监审结论及投资集团文件，奖罚有关人员。
表格
拟邀请单位明细表
项目名称：
序号
拟邀请单位名称
联系人
联系电话
备注
投标文件递交登记表
序号
单位名称
投标文件递交人
登记时间
领取招标文件登记表
序号
投标单位名称
联系人
联系电话
备注
项目招标会开标记录表
项目名称：
文件编号
发起日期
立项编号
一、招标基本信息
项目核心要素
项目类别
招标依据
招标模式
确认模式
项目信息识别
□购地类
□服务类
■供货类
□工程类
□项目招标标书
□项目施工图文件
■技术指标确认书
□其他形式版本
□公开招标□邀请招标
□竞争招标■询价招标
□网上招标□定点采购
□战略合作□直接委托
□海选
□七选一
□五选一
□三选一
项目开标时间
项目类别详述
□工程类
□屋面防水□外墙□外门或外窗□室内装修□室内防水□其他
□经营设备类
□空调机□制冷机□厨房设备□生产机具□配电箱体
□动力设备类
□供热锅炉□制冷机组□变电设备□电梯□水泵□其它
□管线系统类
□电力动力系统□电力照明系统□空调冷热水系统□生产生活给水系统□消防给水系统□其它
项目基本要素
二、开标结论与评审说明
序号
投标单位
投标文件有效性
投标金额（元）
设备型号
1
□弃权□无效□有效
2
□弃权□无效□有效
3
□弃权□无效□有效
4
□弃权□无效□有效
5
□弃权□无效□有效
主控部门
经办人
签字
负责人
签字
日期
日期
三、开标鉴证及会签意见
管理岗位
批准意见
其他说明
签字
日期
建设集团合约部
□同意□不同意
建设集团工程部
□同意□不同意
建设集团技术部
□同意□不同意
投资集团监审部
□同意□不同意
投资集团主管副总
□同意□不同意
四、开标综合结论记录
本次招标工作，发出有效标书份，回收投标文件份，经现场开标再次确认有效标书份（其中商务文件废标份），其技术与经济标评定已交技术和经济评审组评定。
五、档案保管人
程序符合性审查
□主控部门、评审人和批准人已完成评审工作并已签署意见
□有批准人行使了否决权，返回主控部门重新修改后重新招标
有效标书回收
□集团档案室■合约部□项目档案室■工程部
■监审部□经管部□财务部■技术部
标书保管人签字
标书归档意见
合同履行移交单
项目名称：
合同名称
合同编号
合同金额
合同履行属性
合同履行时限
接收合同部门
份数
原件
接收人
日期
经营部
1
财务部
1
合约部
1
甲方
1
投资集团档案室
1
施工单位
1
移交部门：
移交人：
填表时间：
合同履约评价表
项目名称：
建设单位
项目经理
监理单位
项目总监
施工单位
项目经理
供货单位
项目责任人
1、合同信息
合同名称
合同编号
合同价格
结算价格
2、合同执行阶段评价说明
评价时段
从20年月日至20年月日止
本期为第期，累计期
执行情况
□按合同约定执行□存在违约行为
其他说明
3、工程质量的验收评价
工程质量
质量评价：
□合格□有不合格现象
物料质量
乙方自行采购的物料，按规律的抽查频率和样本，其物料质量验收结论：
□全部合格□部分合格□全部不合格
完整性评判
对于本合同约定的工程内容及衔接边界，其完整性验收结论：
□全部合格□有不合格现象□施工衔接有缺陷
4、工程进度的履约评价
合同开工日期
合同工期
合同竣工日期
已实施天数/合同天数%
20年月日
天
20年月日
实际开工日期
实际工期
实际竣工日期
20年月日
天
20年月日
进度偏差分析
□提前
□正时
□延后
5、施工合同的其他履约评价（如与建设单位配合情况等）
6、本文件签署批准意见
综合评审意见
□良好□合格□不合格
项目经理部
经办人：
项目监理部
经办人：
日期
日期
本表由项目经理部填写，合约部备案
此表为合同及合同执行结果之评价。
在保修期结束申请保修金时作为合作商考核条件之一，须随OA审核及结算程序上报。
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