基于TOC理论的艺峰家具厂物流管理.docx
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基于TOC理论的艺峰家具厂物流管理
企业物流管理
基于TOC理论的艺峰家具厂物流管理
指导老师：
朱福良
组员：
2011年12月10日
目录
第一章绪论…………………………………………………………………………………………………3
1.1TOC理论…………………………………………………………………………………………….3
1.2艺峰公司简介………………………………………………………………………………….3
1.3成员及其分工……………………………………………………………………………………3
第二章企业现状及问题分析…………………………………………………………………………4
2.1采购现状及分析…………………………………………………………………………………4
2.2生产部门现状及分析…………………………………………………………………………5
2.2.1生产部组织结构图…………………………………………………………………….5
2.2.2工厂产能…………………………………………………………………………………….5
2.2.3工人概况……………………………………………………………………………………5
2.2.4生产计划流程……………………………………………………………………………6
2.2.5生产现场状况……………………………………………………………………………6
2.2.6订单接受流程……………………………………………………………………………6
2.2.7生产部概况…………………………………………………………………………………7
2.2.8库存状况……………………………………………………………………………………7
第三章问题分析与改进…………………………………………………………………………………8
3.1对管理流程的梳理………………………………………………………………………………..8
3.1.1采购……………………………………………………………………………………………….8
3.1.2物控材料仓……………………………………………………………………………………8
3.1.3物控成品仓……………………………………………………………………………………8
3.1.4生产现场…………………………………………………………………………………………8
3.2ToC导入…………………………………………………………………………………………………9
3.2.1聚焦5步骤确定CCR…………………………………………………………………………9
3.2.2ToC知识导入过程……………………………………………………………………………9
3.3实施要点………………………………………………………………………………………………10
3.4控制变异………………………………………………………………………………………………10
3.4.1CCR的缓冲大小……………………………………………………………………………10
3.4.2生产工人工资方案…………………………………………………………………….11
3.4.3管理人员的目标考核…………………………………………………………………11
3.4.3.1考核基数的确定…………………………………………………………………11
3.4.3.2绩效工资考核指标及考核权重…………………………………………11
3.4.3.3考核办法…………………………………………………………………………….11
3.4.3.4工厂各月各项指标的目标值……………………………………………..11
3.4.3.5特别奖励………………………………………………………………………………12
3.4.3.6各指标描述与验收标准………………………………………………………12
第一章绪论
1.1关于TOC理论
TOC英文全称TheoryofConstraints，中文也称限制管理，制约法，限制理论等，是根据系统方法发展出的一整套企业整体改善流程与规则，通过聚焦少数有形的和逻辑的杠杆点，以及充分利用复杂系统的固有简单性以实现企业各部门、供应链上各个环节同步化运营的目的，最终达到企业绩效的整体改善并创建有效的持续改善文化的方法论。
本次调查，我们通过在东莞艺峰工厂进行实地参观调查以及搜集其数据，运用TOC约束理论对其问题进行分析，从而提出优化建议。
1.2艺峰家具厂公司简介
艺峰家具厂隶属于香港艺峰实业有限公司，是由黄进财先生于1990年创建，是一家集软体家具开发、设计、生产和销售为一体，在成立早期设计水平和品牌价值居于行业前茅。
公司现有员工五百余人，占地面积四万多平方米，厂房面积三万多平方米，拥有种类齐全的生产设备。
年产牌高档沙发一万多套，产品销往全国各大中城市，并远销至美国、英国、德国、加拿大、澳大利亚、日本、中东、新加坡、香港、台湾等发达国家和地区。
旗下公司包括香港艺峰实业有限公司，深圳市艺峰实业有限公司、东莞市艺峰实业投资有限公司和东莞市艺峰家具厂。
艺峰旗下三大品牌自然主义（NICEFEEL）：
目标消费群定位：
白领、中产、老板等。
低调奢华：
定位高档（注：
欧廷门（U姗MA）和摩登时代（MODENTIMES）基本不向市场推广）。
经过多年经营，现已发展成为一家现代化的软体家具（沙发）生产企业。
黄进财先生“科学、艺术、生活”的经营理念，和艺峰公司“质量第一”的承诺，完整地体现在其产品上。
凭着超前的创意，完美的产品，高效率和周到的售后服务，“艺峰沙发”享誉国内外市场。
在历届深圳国际家具展览会和其它国际家具展览会上，“艺峰沙发”屡获殊荣。
艺峰实业有限公司已成为业内的佼佼者。
1.3调查分工
A君：
控制变异、全文整合
B君：
生产部门现状及分析
C君：
采购现状、管理流程优化
D君：
绪论、TOC导入、实施要点
第二章企业现状及问题分析
2.1采购现状及分析
艺峰家具厂的采购部门有采购主管2人，采购员分为主料采购及跟单2人，辅料采购及跟单2人，零星采购员1人。
主料分为皮料、面料和PVC三种，辅料包括木料、海绵、五金和胶水等，零星是指设计部开发产品所需的数量较少种类不同的原料。
采购部的采购标准是根据销售部门的预测以及客户的部分定制订单，库存水平的调整和皮料的订购量是通过每月召开材料会议由几个部门协商决定。
采购的主料来源中海外占采购额的10．15％，采购周期平均为2个月；从国内采购的采购额占85．90％，采购周期平均1-1．5月，其中，全头层的采购周期为平均1个月。
目前，仅有国外一个客户产品使用全头层，而国内30％的客户产品使用全头层。
对于使用头层及二层或头层及PVC的产品，因考虑色差问题要花费1个月时间做好头层产前样，再依头层的颜色用半个月时间加工二层及PVC，总共需要1．5个月。
以2007年的主料统计来看，头层皮有80种，其中常用的10种；另外除15种高等级外，内外销客户共同使用，但是内外销客户对颜色偏好则不同。
二层的采购来自5家国内供应商和3家国外供应商，二层皮的种类有60种，PVC类型的有60种。
色差问题是比较突出的品质问题，色差是由供应商造成的，在制程中排版工序可以适当补救来料的色差问题，采购部没有建立色差的客观标准，也没有使用色差计，2007年因色差的退货当中，国内市场占10次，共计10件产品退货返修并且未提供赔偿。
在原料的库存当中，布料的库存有1200万元人名币，皮料（包括头层皮及二层皮）的库存从2005年的800万元人民币，上升到2006年的900万元人民币，以致达到2007年的1200万元人民币。
2007年的皮料库存1200万元人民币当中，700万是属于正常使用库存。
经过了解得知，2007年库存比2006年高的原因是2007年的销售额降低了2000万导致皮料库存的增加，另外黄总经理从海外直接采购了200万皮料开发新产品，由于开发失败导致这200万皮料成为呆滞皮料。
皮料的采购准交率平均为95％（如图4-13所示）。
在国内市场的销售当中，2007年由于皮料因素造成20％的产品迟交。
对于库存皮料的处理，2007年进行了一次库存皮料产品的促销活动，完成销售100万元人民币。
在皮色等级方面，目前国内市场的产品仍以35级以下皮色为主，35级以下订单量占全国总订单的88％；在皮料选配方面，做全头层的订单占14％，要求做头层+二层的订单占39％，要求做头层+仿皮的订单占47％。
在皮色库存方面，主销皮色销量一直保持稳定，其中老25级和老35级皮色的发货量占全年发货量的73％，但库存量只有国内市场常用皮料库存的库存量32％（以2007年年终库存盘点表为据），2007年25级新皮色的发货量占总销售量的4．41％，但其库存量占到18．5％，同样，2007年35级，45级和55级新皮色销量只占总销量14％，但其库存量却占到常用皮料的库存量的45％。
2.2生产部门现状及分析
2.2.1生产部组织结构图
生产部的组织结构如图4．14所示，生产部长下辖生产统计员2名，生产管理1人，机电设备管理4人，物控主管1人。
2.2.2工厂产能
艺峰家具差设计的产能超过1800套／月，实际产能是1500多套。
工厂的工作同时间是：
8．00—12-00；14-00—18：
00；每天工作一个班次。
工资制度采取计件工资制，工人的平均工资是1650元／月。
整个生产前置时间为10—12天，远距离运输时间为15天，近距离运输时间为1—5天。
生产部从接单到排单需要1天时间。
海外销售的交货期为7周，其中原料采购占4周，生产占2周，交货准备占1周，海外销售准交率平均为70％。
国内销售的交货期为30．40天，发运平均需要一周左右，国内销售的准交率平均为90％。
2.2.3工人概况
每个工作日一个班次，每个班次8小时，每个月工作26天。
个别工序（如电车工序）在月订单数量超过1000套时，晚上需要加班。
工资是由计件工资、基本工资和工龄工资三部分组成。
组长则多出职务工资和效益工资两块。
所有工人的平均工资水平1650元以上／月。
2.2.4生产计划流程
业务部拿到订单，同时产生物料采购计划，通知物控部，物控部根据库存情况，产生物料申购单，交给采购部，然后物料采购回来，验收合格后，生产部根据各工序产能安排生产计划。
2.2.5生产现场状况
新的订单发到每一道工序，该工序的工人就按照订单去仓库领料作业，并看当天的订单量以及当日的完成量，来决定当日的投料数量。
这就是工厂的投料机制。
如果手头的工作完成了，则到前一道工序去取在制品，没有批量的限制。
各个工序盘点手上的在制品数量，加起来就是整个在制的产品数量。
2.2.6订单接受流程
资
如图4-15所示，就是艺峰下订单的流程。
首先业务跟客户沟通需求并许诺
一个临时交期，工厂各个部门再根据汇总的订单和其他情况决定交期，业务将
确定的交期与客户再次商量，客户同意则下单进入生产流程。
2.2.7生产部概况
如图4．16所示是艺峰家具厂工厂的生产前置期构成，如果生产20套，则排单需要1天，半天时间领料，7天时间生产，2天时间入库，总共需要10．5天。
如图禾17所示，如果来单为客户定制的，也就是MTO式的生产，则照此流程生产。
2.2.8库存状况
艺峰家具厂备有成品、半成品和原材料库存，原材料库存占据库存金额的大部分。
2006年，库存总金额是3100万元人民币，总库存周转次数3．31次／年；2007年库存总金额是3706万元人民币，总库存周转次数3．26次／年。
另外，原材料的涨价也会造成库存上升，原因是当原材料面临涨价压力的时候，公司会提前多备一些原料，这样导致原料库存上升。
下面以2007年12月份真皮库存及领用情况进行分析，根据库存盘点的结果显示：
20007年12月末真皮库存皮色品种508项，库存总量1031213．79SF，比上月增加32666．59SF，前6个月共耗用皮料1686548．67SF，由于库存量增加，库存平均周转率降为33跚年，库存平均周期增为3．6个月。
月平均用量大于5000SF的皮色有：
P440-151JS，P394．15L，p441—15L，P310．15L，P385—25L，P356．25L．P345-25L，p400-25L，p402-25L，P407．35L
2007年12月束，3个月未领用的皮料13项．（6个月未顿用的除外）库存量23525．ISF，占总库存2．3％。
6个月未领用的皮料库存量270869．83，比上月减少9317．4SF，其中P481．151／S减少2584．3SF，P553-25L减少3233．8SF
常用皮色167项，库存量73681886SF，占总库存714％，比上月增加3801234SF。
2007年12月份领用皮料119项，领用量3401024SF，比上月下降165％。
12月领用量大于5000SF的皮色有：
P440-15L／S，P394-15L，P441．15L，P385-25L．P356-25L，P345-25L，P401—25L，P422-25／．／S，I>407．35L，P530-35L，
P541．45L．皮料领用的详细比例如图4-18所示，其中图例数字表示皮色等级。
第三章问题分析与改进
3.1对管理流程的梳理
3.1.1采购
首先，采购部门要建立《标准材料手册》，对在《标准材料手册》中的材料，生管根据每天消耗自动生成采购工单；采购建立供应商共享软件并根据缓冲状态，对供应商进行管理，即在绿区时，正常处理；黄区时，要进行跟催；红区时，要去供应商现场进行管理；采购成立IQC验收组，IOC负责对材料按《品质标准》进行验收，出具合格品报告；材料仓对合格物料办理入仓手续，填写入仓单并留采购一份；采购持采购工单、送货单、检验报告、入仓单到财务部请款；采购持财务的付款凭证向供应商索取发票；对于款到发货的采购，则先由采购在财务凭采购工单以预付帐款方式先支付，收货后凭购销合同、采购工单、送货单、质检报告、入库单到财务核销借款。
对不在《标准材料手册》中的材料，生管根据采购提供的采购周期下达采购计划；采购根据采购工单进行采购；接着按照在手册中的流程的第二步继续操作。
3.1.2物控材料仓
首先，根据采购提前一天提供的信息准备存放空间：
然后，根据生管的采购工单、送货单、检验报告办理入仓手续，开具入库单，交采购、财务；接着，将物料放在指定位置，并进行标识管理；第四，根据生管的投料计划，提前3天备好材料，标识后配送到相应的投料口，即时更新数据；第五，投料口的负责人收料后在送料单上签字；第六，核定生产余料，办理退料（从生产现场退往仓库）手续，即时更新数据。
3.1.3物控成品仓
物控员根据生产工单、包装同报表接收成品，组织入仓，并更新库存数据。
仓管员根据业务部经财务部批准的发货指令单发货。
3.1.4生产现场
首先，投料员对材料仓配送的材料进行核对、签收，组长依照生管部下发的工单，安排投料员对生产现场投料。
然后，所有工序根据工单缓冲状态安排生产顺序。
对于缓冲状态一样的工单，在CCR前工作规则是：
先做去到CCR的工单，在CCR后工作规则是，先做先交货的工单。
CCR前的所有工序送料到下工序，紧接CCR后的工序，到CCR处领取在制品后，同样按工单缓冲状态安排生产。
同时，CCR管理员严密监视CCR的产量及CCR前的缓冲状态，及时调整CCR前缓冲大小。
接着，成品包装前设FQC进行全检，对合格产品包装，填写日报表，并附上生产工单，并送达成品堆放区。
每天下午17：
30由跟单员将包装组已完成工单、成品包装日报表收集到生产部，并由生产部核算当日工资，次日公布。
最后，对缓冲状态处于红色的工单立即组织赶工，并执行在缓冲管理会议上确定的赶工机制及改善措施。
3.2ToC导入
为了实施TOC的改善方案，需要首先把CCR确定，然后为了改善参与部门人员的观念，需要对其进行培训，从观念上建立起TOC的思维方式，从而为保证顺利实施TOC改善方案做好铺挚。
3.2.1聚焦5步骤确定CCR：
第一步：
识别系统的制约因素。
对CCR的识别在实务上通常是对现场的观察来获得，在制品积压最多的地方，或者占用空间最大，费时最久的工序。
第二步：
决定如何挖尽制约因素。
因为瓶颈制约了系统的产出，所以我们必须要让它发挥到极致。
首先，在CCR前段设置QC，保证CCR机台所加工的产品100％是品质OK的产品；同样，经过CCR加工的产品要给予足够的重视，不允许CCR加工的产品被后工序损坏。
在生产旺季可以考虑24小时无缝链接，提前做好准备工作，充分挖尽CCR产能。
其次，对CCR的设备优先保养维护，预测监测，给CCR机台设置维修档案，对经常损坏或维修的零件准备替换的配件，随时准备更换。
对于需要使用CCR机台的员工必须预先强化操作培训，培训合格才能上岗。
当某工件可用CCR机台加工，也可用非CCR机台加工时，则安排给非CCR机台。
为了提高CCR的产能，在人员上要建立培训和奖励的机制，培养多面手对CCR助工，全力配合CCR的生产，保证全厂人员的高昂士气。
此外，为了减少CCR产能浪费，可以寻找替代加工或者外包方式。
最重要的是，要在CCR处建立足够的物料缓冲，确保CCR要料有料，永不缺料。
第三步：
让其他所有的事情都迁就于考虑瓶颈的决策。
系统的其他组成部分必须运转以便确保瓶颈资源的全速运行。
第四步：
提升瓶颈产能。
前面的事情做完后，剩下的就只能提升瓶颈的产
能了，例如，通过购买机器或者增加人手。
如果瓶颈到这一步己经不再是制约
资源的话，就进入下一步。
第五步：
返回到聚焦第一步，不要让惰性成为新的瓶颈。
3.2.2ToC知识导入过程
首先，宣导梳理后的采购流程，并培训生管作业流程，MTO（MaketoOrder）流程如图5．11所示：
MTS（MaketoStock）流程是：
物控仓库将出货信息通知生管部门，生管根据库存缓冲状态决定是否生产，如果生产则生管下生产工单到生产部。
然后，加强会议管理。
每天召开生产调度会，第一个任务是对单，然后讨论第二天、第三天的生产计划，厂长根据讨论结果批准颁布一些决定。
并跟进计划的执行状况，如果有异常则及时做出生产计划调整。
最后，制定符合TOC生产方式的各种表格,
通过这两个步骤的导入过程，就为后续的TOC实施过程做好了最基本的准
备工作。
3.3实施要点
首先确定生产工序中的CCR工序，并确定目标，扪皮组作为CCR要从其目前的产能40套／天在四周后到达50套／天的产量。
然后根据扪皮组的产能及产品从前几道工序到达扪皮工序的时间设定CCR缓冲，目前暂定2天。
同时，建立三个（开料、开棉、裁剪）投料口的原材料投料区及两个（造棉前、扪皮前）半成品缓冲区。
接着，建立产销协调机制，确保生产业务接单方式统一。
生管把CCR每半天的完成情况及订单在CCR前的排队情况做报表，每半天更新一次，在局域网共享，业务根据生产情况及决定交期的因素接单及确认交期。
接着，重点管理生产现场和采购现场。
生管根据订单大小和订单排队情况及材料库存情况编制生产计划、采购计划及投料计划，编制采购工单给采购部购买材料，提前4天把4天的投料计划给物控准备物料，物控安排2天的料在投料口集结区，扪皮半天统计一次缓冲消耗情况，消耗多少生管以投料通知单通知物控投多少，保证扪皮要料有料。
生管编制生产工单到生产车间，车间按工单领料生产。
采购部根据生管提供的采购工单向供应商购买物料，供应商送物料到工厂后由采购组织QC检验，品质合格后Oc签收，仓库办理入库手续。
生管在缓冲日报上针对采购工单、生产工单做三色管理，在生产现场对生产工单做三色管理看板。
生管每天早上9：
00召开生产缓冲管理会议，依据生产缓冲管理的统计结果，总结前一天的工作完成情况汇报当天的工作安排，提出问题和需求。
然后，生管针对《标准材料手册》中的材料，建立原材料MTS。
针对常作的产品的工艺比较复杂的部位，建立半成品MTS。
针对市场畅销的产品，根据销售情况和生产前置期建立成品MTS。
针对这个三个MTS进行监控管理。
在扪皮工序缓冲区前设置QC对到达缓冲区的半成品及辅料进行全检，保证进入扪皮的物料品质100％合格。
同时，在扪皮工序处设6个搬运，把扪皮需要的物料搬到相应的扪皮工位，扪皮完工检验合格后，把成品搬到包装区。
提升其他非CCR的产能，使其超过扪皮。
其他工序没事做时，可安排培训员工扪皮技术，到扪皮组助工，以提高扪皮组产能。
3.4控制变异
按照TOC的观点，变异是无处不在的。
TOC对变异的管理是通过设置缓冲的方法，缓冲有实物缓冲和时间缓冲，为了方便比较，通常是按照时间缓冲来计算。
3.4.1CCR的缓冲大小
TOC中对变异的管理是通过缓冲管理来实现的。
根据缓冲状态的不同，工单分为红单、黄单和绿单，只有对缓冲的侵蚀严重使得工单状态变红的时候，才需要人为干涉管理。
根据经验，红单的比例在5％一10％之间为合适。
如果红单的比例小于5％，则需要减小缓冲；如果红单的比例大于10％，则要加大缓冲。
这意味着缓冲的大小没有绝对一定的，要看变异对CCR带来的影响有多大，即：
变异大、缓冲大；变异小、缓冲小。
3.4.2生产工人工资方案
当确定扪皮组为CCR工序之后，由工艺部根据各工序的技术难度确定相应的计件工资。
非瓶颈的日计件产量应与瓶颈的产量挂钩。
将生产线由块状改成线状，使工序作业员工能够明确上下工序的对接人，前工序半成品必须送到后工序的对接人，每天扪皮工序每产出一件产品，就可以计算该产品的所有对接人工资。
为了挖尽CCR的产能，可建立助工的机制，鼓励一专多能，凡是当工人待岗的时候到CCR工序助工一般作业每月补贴50元，如果是操作关键作业则按CCR工序工价的1．5倍计算工资。
每天计算CCR工序前一天的工资并予以公布，如员工对工资有疑问当天提出当天解决。
3.4.3管理人员的目标考核
为了有效激励生产管理人员，设定考核目标，并签署目标考核责任状。
方案如下：
3.4.3.1考核基数的确定：
考核比例A=2007年应发工资／（2007年销售额一材料一人工）；保持△一年
不变；T=月度销售额一月度材料一月度人工；月工资（2007年度应发工资／12）=基本工资+绩效工资；其中基本工资是月工资的一半，绩效工资=月工资事50％}A}T（当月）。
3.4.3.2绩效工资考核指标及考核权重：
有三项指标分别是产值、准交率和前置时间，比重分别是40％、30％和30％。
3.4.3.3考核办法：
以上考核指标，按照各项指标完成情况，“超1奖2、欠1罚2”进行考核。
例如“超1奖2”计算方法，以合同准交率目标99％为例，实际完成准时交率100％，则单项超额考核工资=考核工资X1％（超额）X30％（权重）×2倍；若某人月工资为2000元，则单项超额考核工资=1000X1％X30％X2=6元，反之亦然。
3.4.3.4工厂各月各项指标的目标值，如表5．2所示：
3.4.3.5特别奖励：
若全年完成指标任务，则年终另行奖励责任人。
3.4.3.6各指标描述与验收标准如表5．3所示
通过对CCR设置缓冲可以有效的管理在生产流程上所出现的变异问题，而通过对工人和生产管理人员的考核，可以有效消除由于人为因素所带来的变异，而这个也是最重要的变异，是所有其他的变异的源泉。
在实施分析和TOC导入完成之后，便按照实施流程进行TOC改善的实施过程。
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