学习项目计划管理与控制的学习心得.docx
《学习项目计划管理与控制的学习心得.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《学习项目计划管理与控制的学习心得.docx（8页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
学习项目计划管理与控制的学习心得
竭诚为您提供优质文档/双击可除
学习项目计划管理与控制的学习心得
篇一：
项目管理学习心得
项目管理心得
通过在课堂上的学习，我对项目管理有了一个大概的了解和综合的认识。
再在老师的教导下，我对项目管理有了进一步的学习和认识，我真正认识T项目管理在现实生活中的运用。
现将我对项目管理的理解总结如下。
项目管理是项目管理在领域的应用。
它结合了行业特点并且运用了项目管理技术、理念和方法，包含着多个知识领域（如时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通交流管理及采购管理等）。
由于项目管理是项目管理在领域的应用，因此它有着在信息技术行业的许多特征：
任务的明确性、管理工具的先进性、信息沟通的及时性、资源提供的必要性、测试的完善和严谨性、度量的准确性及项目管理的贯穿性等。
项目集成管理是指在项目的整个生命周期内，汇集项目管理的知识领域，对所有项目计划，进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。
项目集成管理是从全局的、集成的观点出发通过有机的协调项目各个要素（进度、成本、质量和资源等），在相互影响的项目各项具体目标与方案中权衡和选择，尽可能地消除项目各单项管理的局限性，从而实现最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。
项目的范围管理影响到信息系统项目的成功。
在实践中，“需求蔓延”是信息系统失败最常见的原因之一，信息系统项目往往在项目启动、计划、执行、甚至收尾时不断加入新功能，无论是客户的要求还是项目实现人员对新技术的试验，都可能导致信息系统项目范围的失控，从而使得信息系统项目无论在时间、资源和质量上都受到严重影响。
项目管理的首要任务是制定一个构思良好的项目计划，以确定项目的范围、进度和费用。
在给定的时间完成项目是项目的重要约束性目标，能否按进度交付是衡量项目是否成功的重要标志。
因此，进度控制是项目控制的首要内容，是项目的灵魂。
同时，由于项目管理是一个带有创造性的过程，项目不确定性很大，项目的进度控制是项目管理中的最大难点。
项目的成本是项目的全过程所耗用的各种费用的总和。
项目的成本管理对于组织来说非常重要，成本管理并不只是把项目的成本进行监控和记录，而是需要对成本数据进行分析，以发现项目的成本隐患和问题，在项目遭受可能的损失之前采取必要的行动。
项目成本管理希望节约项目的费用，但并不意味着要一味减少成本。
例如：
在信息系统项目中，减少测试无疑能够减少项目的费用，但没有测试，如同许多曾经进行过的信息系统一样，把用户当做测试者，可能对项目造成灾难性的后果，最终，或者使得项目的成本大为提高，或者让项目走向失败的边缘。
质量是“使实体具备满足明确或隐含需求能力的各项特征之总和”，明确或隐含的需求是指按项目需求制定的基础性文件。
质量管理作为项目管理的一部分，具有非常重要的地位。
质量管理的目的是通过执行项目质量管理过程，使用一些基本项目管理工具和技术来保证信息系统的质量。
时间、成本、质量是项目管理的三大目标，如果质量不能满足要求，即使进度再快，成本再节省，项目也没有意义。
人是决定组织和项目成败的关键。
尤其是在信息系统领域，合格人选很难找到和保留在某个项目中。
有效的管理人力资源，是项目经理们认为最困难的一件事情。
项目人力资源管理包括为最有效地使用参与项目人员所需的各项过程。
它
包括项目的所有利害关系者，如赞助人、顾客、合伙人、供应商/分包商、项目团队成员等。
而讨论对赞助人、合伙人、顾客的管理已经超出本章的范围，本章将重点关注项目团队的人力资源管理。
项目人力资源管理主要包括编制人力资源计划，组建项目团队和项目团队建设三个主要的过程。
人力资源计划编制的主要内容包括确定、记录并分派项目角色、职责，请示汇报关系，这个过程的输出主要包括角色和职责分配矩阵、报告关系，以及项目的组织结构；项目团队组建的内容主要是招募、分派到项目工作的所需人力资源，得到项目所需的人员是信息系统项目成败的关键；而项目团队建设的内容主要包括培养项目团队个人与集体的能力，以提高项目的绩效。
对于许多信息系统项目而言，是否能够培养团队和集体的能力，也是项目成功要考虑的因素之一。
沟通是指人际之间传递和沟通信息的过程，对于项目取得成功是必不可少的，而且也是非常重要的。
沟通的主旨在于互动双方建立彼此相互了解的关系，相互回应，并期待能经由沟通的行为与过程相互接纳及达成共识。
在信息系统项目中，项目干系人之间的沟通贯穿项自整个生命周期，很多专家认为信息系统项目失败的重要原因就是沟通的失败。
项目需要以有限的成本在有限的时间内达到项目目标，而风险会影响这一点。
风险管理的目的就是最小化风险对项目目标的负面影响，抓住风险带来的机会，增加项目干系人的收益。
作为项目管理人员，必须评估项目中的风险，制定风险应对策略，有针对性地分配资源、制定计划，保证项目顺利的进行。
项目采购是从项目外部购买项目所需的产品和服务的过程。
采购过程涉及具有不同目标的双方或多方，各方在一定市场条件下相互影响和制约。
通过流程化和标准化的采购管理和运作，可以达到降低成本、增加利润的作用。
项目采购管理过程包括采购计划、合同编制、招标、供方选择、合同管理和合同收尾等。
在此，我想将学习此门课程的心得总结为一下几点：
一、项目管理就在我们的身边刚刚开始的时候，觉得项目管理就是一个项目的项目管理者对项目所要涉及到的全部工作、资源等进行有效地管理。
然而在学习的过程中渐渐的发现我对项目管理只是表面的认识，正确理解应该是以IT项目为对象的系统管理方法，是通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
二、团队是项目管理成功与否的大环境好的项目团队，应该有一个共同认可的明确的目标、合理的分工协作、良好的信息沟通、队员之间相互信任并且能积极的参与到自己的队伍中。
在我们平时的工作中，我们所在的公司是一个大的项目团队，每个部门和每个作业小组就是一个小项目团队。
三、项目经理是项目管理的灵魂项目经理是项目管理的角色，是实现项目目标的责任人，同时是一个团队的灵魂人物。
项目经理不一定是这个团队中能力最强的人，却是责任最重大的那个。
他应该是有较强的意志力、凝聚力，有抗压能力的人，不会轻易被外界和他人影响。
四、沟通是项目管理的桥梁沟通是项目成功必不可少的桥梁。
要做好项目每个阶段的工作，达到预期的效果，就必须在项目组内部以及项目组与外部环境之间建立沟通渠道，快速准确的传递信息从而达到各成员的协调一致；使项目成员明确各自的职责，了解他们的工作对实现项目目标所做的贡献。
这就是我在IT项目管理当中的学习心得，希望在接下来的生活、工作和学习中能更好的领悟和运用学习所得。
项目管理是在大的规模上对问题的处理。
我们生活中也在不断的遇到各种各
样的问题，在进行项目管理的过程中，随着工作的进展，也给我们生活中解决问题指明了一条正确的思路和方法。
项目问题就是人的问题，在做事的时候不要怨天尤人，惟有付之行动，生活才会回报付出者；没有计划，就没有控制；要积极主动，不要被动反应；承担责任，争取权力；所有的行为只有从执行者的视角来理解才有意义；人最害怕的是被拒绝，最需要的是被接受；沟通技能是项目经理最应具备的技能之一。
在一个项目的进行过程中，我们不可避免的要和用户之间沟通和交流，当然，在交流过程中，会遇到一些问题。
不管用户是非对错，用户提出问题，我的思想老是照着用户的问题去解决问题。
在这本书中针对这种情况有详细的解析。
我往往把用户的问题定义成了问题。
想尽方法帮用户解决。
读完此书，以后在用户提出问题后，需先想想问题到底出在哪里？
找出问题的真正定义！
在寻找问题定义的道路上疲倦地游荡时，不要忘记随时都回头看看，看看你是不是已经迷路了，在工作中我经常帮用户想解决方法，哪种解决方法对于用户目前是最简单的？
回头想想，有的时候真的帮用户解决到问题吗？
没有！
因为我在找解决方法的过程中，已经错误的定义了我在解决的问题。
每种解决方法都会带来新的问题，的确存在很多问题解决之后，产生了更大的问题。
针对这种现象,问题最难以处理的部分恰恰是去意识到它们的存在,因为用户养成的习惯，慢慢的就会无法意识到它们的存在。
美国著名项目管理专家刘易斯提出16步管理模型。
从16步管理模型中可以看到项目的战略计划所处的位置：
概念确立。
就是对所要做的事情有一个框架性的设计，有一种思想；问题的定义。
即对长远目标说明。
第二步骤是对第一步的进一步细化和具体化；生成项目的备选方案和战略计划。
就是提供思路、备选方案和战略计划总体思路；战略计划评估和选择。
就是在选择方案的同时，有一个从总体技术路线到总体项目管理策略的评价和选择；战略的确立。
就是确定具体的战略、目标；制订项目的实施计划。
这是一个更加具体的、第二个层次的项目计划，就是怎样实施；项目干系人批准计划。
这里的计划包括战略计划、初步计划、详细计划，在这些项目实施之前，有一个批准过程；签署项目计划。
项目的批准人、参与项目的有关干系人要签署项目计划，对计划做出承诺，同时建立项目的跟踪记录，做一个项目进展情况日志或者周志、月志、记录，根据这些记录信息进行知识管理；执行项目计划。
执行项目就是正式开展计划，进展这个项目；监控项目进展。
计划开始实施之后，就要考虑计划执行得如何，有无问题，要对进展情况进行监控、监测和控制；审查项目定义。
项目实施之后，需要做一些评审，评审包括对原来工作的评审，同时也包括对项目目标定义的评审，如有问题就返回到步骤二，重新修正项目的定义；对项目的战略进行评审。
首先是评价目标或项目的定义，然后评审战略计划、战略制订是不是有问题，如果有问题就返回步骤四，重新修正你的项目战略；项目的实施计划。
具体的计划工作流程、对一些细节要进行评审，有问题就进行修改；循环。
按照整个过程不断地从计划的执行到监测、评审，有问题就要修改计划，然后再执行，再评审，这个过程一直延续到全部工作结束；总结经验教训。
项目全部完成以后，及时总结经验教训，对一些问题进行归档，作为今后项目的指导和借鉴；结束项目。
这是一个完整的项目管理流程，从这个流程可以看到整个项目战略计划实际上是在制订项目的详细计划和实施计划之前。
在项目计划的时候，首先要有一个总体的战略计划，在总体的战略计划指导下再开展具体的项目计划。
在我们开始一个项目时，首先应该搞清楚项目的使命，前景，目标和目的。
确定是否要进行此项目。
当我们决定要开始一个项目后，就应该制定相应的战略计划，战略要回答“我们怎样对这项工作展开活动”这样的广泛问题，而制定实施计划则要求一丝不苟，换句话说，制定实施计划有关怎样做这项工作的详细事宜。
制定计划涉及回答的问题包括：
做什么、谁来做、何时、何地、多长时间和怎么做。
项目进度计划编制既是一门科学，又是一门艺术。
关于进度计划，真正的重点是为在最短的时间完成项目，找出并行尽可能多的活动的方法。
项目管理科学的一面涉及到资源的平衡，它通过计算机运算完成，并存在许多算法。
但是，同首次进行项目人力资源分配应用的技术相比，其结果差不多。
资源计划也是重要的一环。
完成一项活动的时间取决于分配给它的资源，并且如果没有相应数量的资源，工作就不能按计划完成。
如果项目经理不能解决资源分配的问题，项目进度计划就不会成功。
此外，要对项目控制和评审。
要达到项目目标，有必要采取适合的项目控制和评审。
项目检查有三种类型：
即状况、设计和工作过程检查。
状况检查主要检查项目是否在进度计划和预算之内、范围是否正确、绩效的要求有没有问题。
而设计检查仅仅适用于包括设计工作的项目，检查中经常要问的问题是达到规范了吗？
用户界面友好吗？
我们有能力制造吗？
市场需要我们开发的产品吗？
投资回报及其他的产品开发理由荏苒适合吗？
之所以进行项目需要检查时因为：
随着项目管理水平的提高，同时提高项目绩效；确保项目工作质量不居于进度和成本问题之后；尽早找出开发问题，以便提前采取措施；识别应采取不同管理方式的其他项目领域；确保业主获知项目状况。
在项目即将结束之时应该总结经验教训，若失败，则分析失败原因，可以从以下几个层次进行分析：
（1）项目管理环境中的失败。
这些失败的根源可以追溯到项目组织与项目目标、项目任务、高层管理部门以及更大的环境之间的不适当的“配合”。
它们包括使用对于项目目标和项目环境来说不正确的项目管理方法或模型，以及缺乏高层管理部门对项目的支持等。
项目不具备正确的组织结构、项目经理或者团队（以技能、经验、权力、正规性、复杂性来衡量）来“配合”项目。
（2）项目管理系统中的失败。
这些失败的根源可以追溯到项目领导及错误实践。
它们包括项目经理在项目生命周期中对系统方法的忽略，以及项目管理技巧的错误应用等。
具体的可以归结为：
不胜任的项目经理；忽略了项目的系统本质；管理技巧不恰当或者错误的运用。
（3）在计划和控制过程中的失败：
项目中没有良好的沟通；没有用户的参与；不充分的项目计划；不充分的项目定义；糟糕的时间和资源估计；不正确的工期安排和资源处理；在执行阶段为数众多的变更；不恰当的控制；项目终止的计划很拙劣。
同样项目成功也应该总结经验。
要取得项目成功，项目的目标定义、项目的系统、整体系统控制、整体计划，包括战略计划、实施计划、日程计划要通过详细、认真地预算、估算，保证项目能够得到充分的资源。
在项目的实施过程当中，要通过经常性的审查、控制和评审来保证项目能够按计划不断地推进。
除此之外，组织目标的实现还需要在组织上保证。
包括项目经理的领导艺术、项目经理的管理才能、管理技能以及相关的技能、组织结构和团队建设方面。
所有的这些，都是保证项目走向成功必不可少的环节。
感觉在这门课程的学习过程当中，老师给我们很大帮助，给我们讲诉了一个全新的概念，也给我们留了足够的自由学习空间，更能发挥我们学生的学习主动性和积极性。
篇二：
项目管理中制订项目计划的学习体会
项目计划管理的分析和体会
经过本次的项目经理培训，我深切的了解到项目计划管理为项目管理的重要阶段，计划贯穿于项目执行的整个过程及各个子过程，是项目管理九个知识点得以实施的第一步，在项目中起承上启下的作用，因此按照项目总体目标制定详细的项目计划、并按照项目计划进行科学及时的计划管理是项目是否能如期、高质、顺利完成的关键所在，保证质量，缩短开发和建设周期，达到信息系统工程预期的目的。
经过这次的学习，我对项目计划管理更完整、科学、系统的认识，这些必将在我以后的项目管理中起到非常巨大的作用，本文主要根据在实际际工作中项目管理的经验和教训，结合本次培训所学，主要讲述我在担任项目经理过程中，应该如何运用科学项目管理方法进行项目的计划管理。
1、项目计划概述
项目计划是一个用来协调项目中所有其他计划，以指导项目执行和控制的文件。
项目计划要记录计划的假设以及方案选择，要便于各干系人之间的沟通，同时还要确定关键的管理审查的内容、范围和时间，并为进度评测和项目控制提供一个基准线。
计划应该具有一定的动态性和灵活性，并随着环境和项目本身的变化而能够进行适当的调整。
计划应该能够有利于项目经理管理他们的项目团队、对项目的进展情况进行评估。
项目计划管理为项目管理的重要阶段，在项目中起承上启下的作用，因此按照项目总体目标制定详细的项目计划、并按照项目计划进行科学及时的计划管理是项目是否能如期、高质、顺利完成的关键所在，保证质量，缩短开发和建设周期，达到信息系统工程预期的目的。
信息系统工程项目因技术含量高、技术更新快、交付物的性质变化快、涉及面广、人员影响特别大等因素，项目的管理非常复杂，在信息系统工程建设中必须科学地运用项目管理的思想和工具，实施科学规范的管理，制定完善的项目计划。
2、项目介绍
本项目是钢厂焦化生产过程自动化信息管理系统，在系统实施前，焦化生产信息化建设非常落后，而且存在非常大的安全隐患，焦化生产中有推、拦、熄三种作业车，作业车要根据作业计划执行任务，并需要一定的连锁控制功能，系统实施前车辆作业计划，安全控制全部都通过人工对讲方式执行，信息管理系统也是通过人工手动输入打印报表，焦化生产的管理几乎都处于手工管理状态或信息孤岛状态,大大制约了企业管理效率和管理水平的提高。
此要求能实现焦化生产的信息化管理，通过无线终端，计算机信息管理代替传统人工对讲方式，实现对焦化三大车的定位功能，并实现整个系统的计算机中央集中控制管理，包括施工计划管理，报表查询、打印等功能，整个项目周期为6个月。
项目整体介绍包括以下内容：
1项目名称：
每一个项目都需要一个专有的名称，项目的起名应注意避免与相关项目的混淆，特别是在一个大项目下面的几个小项目之间。
2项目以及项目所需满足需求的简单描述：
这一段内容很大程度上是给项目团队和项目干系人以外的人看的，所以应避免出现过于专业的词汇和行话。
表述中应明确项目的目标和组织项目的原因，项目的大致时间、大致金额。
3发起人的名称：
如果能够的话，项目经理最好促成将来能赋予项目更多资源的人（一般是上级领导）来做发起人，在介绍中应给出其姓名、头衔、联系方式。
4项目经理和项目组成员的姓名：
如果成员不是太多，最好列出所有人员，如果成员较多，可列
出主要组成人员，并注明其职责范围。
5项目可交付成果：
用来列举和表述作为项目产出的产品，可能是一个系统、软件包、硬件设备、技术报告，甚至可能是对某一个判断产生的结论。
6重要资料清单：
许多项目都有一个前期形成的过程。
将一些与项目有关的文件和会议纪要等列在这里有利于项目干系人了解项目的历史和背景。
7项目计划文档的有关定义：
对文档里出现的缩写词，文档里涉及到的行业术语与少见的技术词汇等做出适当的定义和解释。
三、项目组织情况描述
项目组织情况的描述应该包括以下一些内容：
1组织结构图：
除了项目发起人公司和客户方公司（客户方也可能在项目发起人公司内部，此时注明客户方为公司内部的项目接收机构）的组织结构图外，还应包括项目组的组织结构图，说明项目的权利、义务和沟通的关系。
2项目责任：
项目计划的这一部分应该说明项目的主要职能和任务并明确各自都由哪些具体的人负责。
可采用责任任务书的形式来表示，责任任务书就是一种用来说明这些信息的常用工具。
3其他与组织或过程相关的信息：
根据项目的性质，有时候还需要在这里记录项目之后的一些主要过程信息。
例如，如果项目是要发布一个软件的升级版本，让项目相关人员看看该过程的主要几个步骤的计划图表和时间限制对他们来说一定很有好处。
四、项目的管理和方法描述
描述项目的管理和方法包括以下一些内容：
1管理目标：
包括如何理解上级管理层对项目的想法，项目有哪些要优先考虑的因素，项目有哪些假象条件和限制条件等等。
2项目控制：
这部分主要描述如何对项目进行监控，并如何处理变更。
评估周期是一个月还是一个季度？
要不要在项目进度监控过程中使用某些图和表？
要不要进行挣值分析来跟踪评估项目的执行情况？
变更控制的过程是什么？
不同类型的变更都需要哪些管理部门的批准？
3风险管理：
这部分用来简要讲述如何进行风险的识别、管理和控制。
这一点是以往项目管理中经常被忽略或淡化的，实际上绝大多数项目都需要对此进行详细制订。
4项目人员：
描述项目所需人员的数量和类型等信息，可以参考公司的知识地图，如果项目需要，就应该参考该人员分配计划进行描述。
5技术过程：
这一部分用来叙述项目可能用到的一些具体方法以及信息的归档方法。
对IT企业而言尤其重要，比如有些项目要采用一些具体的软件开发方法和计算机辅助软件工程工具，许多公司和顾客都要求技术归档的特定格式，在项目计划中明确这些技术过程是很重要的。
五、项目任务描述
项目任务的描述包括以下内容：
1主要工作包：
一般都通过wbs将项目工作分解成一些工作包，并且还需要制定一个工作说明来描述工作的细节内容。
这部分应简要总结项目的主要工作包并参考范围管理计划的适当内容。
2主要可交付成果：
这部分要把项目产出的主要产出列举出来。
同时还要说明对每一个可交付成果的质量要求。
3与工作有关的其他信息：
这一部分要重点突出项目要做工作的一些重要信息。
例如，列出一些项目过程中要用到的某些软硬件，或者一些必须遵循的规范等，并记录项目工作确定的前提条件。
六、项目进度信息
1进度概要：
能够在一页纸上浏览整个项目进度安排这样肯定会有帮助。
根据项目大小和复杂程度的不同，进度概要可能只列出一些关键的可交付成果和计划完成日期。
对于那些小项目，可能会用一个甘特图包括整个项目的所有工作和有关日期。
2进度细则：
这一部分用来详细描述项目进度计划。
这里应该提及进度管理计划并讨论项目活动的相互依赖关系，这些关系对项目进度影响很大。
可以用项目网络图和peRT图表来显示这些依赖关系。
3与进度有关的其他信息：
在做项目进度计划时会有一些假设条件。
这部分要记录一些主要假设并重点说明与项目进度有关的其他信息。
七、项目整体的预算
项目整体预算包括以下内容：
1预算概要：
预算概要要对整个项目有一个整体的估算。
还可以包括按特定的预算种类给出每个月的或每年的预算估算，同时对这些数字给出详细的解释。
例如，其中的预估数字是不是固定不能变动的，还是只是根据未来3年预测的成本所作的一个大致估算。
2预算细则：
这部分需要充分总结成本管理计划的有关内容，给出较为详细的预算资料。
例如，每年预估的项目固定成本和重置成本各是多少？
预计的项目经济收入是多少？
项目工作都需要哪些类型的人员？
劳动成本要是怎样计算的？
等等。
3与项目预算有关的其他信息：
这部分记录并强调与项目资金有关的其他一些信息。
明确项目计划的制订内容仅仅是制订项目计划的基础条件，计划是否具备科学性，是否有利于执行，是否贴近于公司的实际情况，还需要更多的知识和技巧积累，但是，"planningisnothing，planningiseverything"，尽管不可能制订出绝对理想的计划，通过不断学习总结，不断实践，在项目管理中制订出更完备的计划，是每个项目经理所必须追求的。
篇三：
项目进度管理学习心得体会
项目进度管理-------听何云老师讲课有感为了提高公司广大员工的的业务管理水平尤其是工程类人员的项目管理水平，公司专门从各部门抽调领导级人士和从外地聘请专家为我们进行授课、解惑。
从20XX年2月4日开始何云教授分别以“现代项目进度管理实务”和“项目hse管理与实践”两个课题为主为我们进行了为期两天的（:
学习项目计划管理与控制的学习心得）授课。
时间虽然很短暂，但老师以他自身的工作经验，并结合目前国内、国外的先进管理方法深入浅出的为我们进行了讲解，使我受益颇深。
在何云老师来的前一天下午，井总用两个半小时的时间对我们进行了题为“工程项目管理”的培训，其中主要的讲解就是关于工程进度的问题。
而紧接着第二天何云老师应公司要求再次以工程项目进度为题进行培训，可见公司及领导对工程进度的重视程度。
明年基本上所有的项目都将实行epc，如何以最有效的方法在epc项目中很好的进行进度控制，是每个项目管理者都应该也是必须要思考的问题。
对于这两天来听课的感受并结合以往项目经验，提出以下见解：
一、开工前要编制完整的项目计划这个计划包括进度计划和施工计划。
对于我们光伏产业的项目来说，我们的工期很短，短到我们可能正在验证此计划是否可行的情况下该工程内容已经完成。
对于此特殊性就要求我们在项目开工实施前一定要完成计划的编制。
制定这个计划也可能花费十天甚至半个月，但不管多少天一定要在开工前完成。
升级会员 