如何创建成功品牌22.docx
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如何创建成功品牌22
如何创建成功品牌
2004年岁末的两件事再次证明：
事物恰如硬币，正反两面总是如影随形。
先是11月中旬，在由南方都市报等媒体联手召开的中国营销领袖年会上，前微软中国总裁唐骏充满激情地演讲：
营销的最高境界就是“卖企业”。
因为有带领中国的、私营的、新生的盛大网络公司登录美国纳思达克的成功经历，唐骏告诉人们，要与世界500强企业竞争，中国企业必须从“资本”环节寻求改变，主动出击，把企业放在国际资本的融资轨道上，“最厉害的营销无非是怎样让企业卖出最高的价格”。
唐骏的话，想必让台下掌握着企业命运但又遭遇发展瓶颈的衮衮诸公心痒难捺。
但是“馅饼”之下是什么呢？
大约半个月后，近年来风生水起的创维公司老板黄宏生兄弟被香港廉政公署请去“喝茶”。
创维2000年在香港上市，就“卖企业”而言，黄宏生的营销观念和能力也许丝毫不输于唐骏。
然而，此次黄宏生被廉政公署所请的理由却是“造假上市”和“盗取上市公司资金”。
果如前说，则当初创维把自己的股份卖给香港股市的投资者，就有货不对板的嫌疑。
而“盗取”概念，凸现的逻辑思维大概还停留在“我的是我的，你的也是我的”的阶段，眼里“只见王宫，没有教堂”。
但国内某些媒体为黄开解说，放在国内股市，挪用上市公司资金根本不算回事。
言下之意，香港廉政公署有些小题大做了。
这就是问题之所在：
一方面，我们非常热心顺应网络时代潮流，跻身阳光下的竞合规则之中，向高标准看齐，谋求建立更长远的存续能力；另一方面，在心里的某个角落，仍保留着冷兵器时代的九齿钉耙，在每一个阳光直射不到的地方，都醉心研究一些“瞒和骗的艺术”，往身边扒过来一些本不属于自己的东西，譬如财富。
这无疑就是我们当代中国营销人和人格化的企业营销的典型心理症状:
想晒野外太阳，墨镜下的眼睛却一直在躲避阳光；想获取更多，可是连最小的割舍都不愿；想追求“大我”，可是根本做不到“无我”；想造百年宅基，但是最常搜集的却是天下奇技淫巧，贪恋于画栋雕梁、低吟浅唱的审美愉悦。
不错，25年来，中国企业营销的技术水准已经触摸到了西方企业大概跨越100年才抵达的目标。
中国人的“拿来主义”哲学、“活学活用”的渗透能力，尤其得益于5000年江山兴替历史造就的大量斗争和治理艺术，以及“地大物博”形成的天然市场差异和纵深，使我们的企业在与外资企业“掰手腕”的过程中，从最初的惊慌失措，到现在的互有攻守，总体上是值得欣慰的。
在这25年间，为培养和团聚大量崛起于本土、渴望改变命运的营销人才，一些人，一些机构，机敏而热诚地做了道义担当，他们或成为启蒙者，把西方营销的ABC引进来；或成为传播者，虽无实战历练，通过分析总结，著书立说，让西方更好地了解中国；或搭建平台，让人得功夫，只要愿意露几手，都可以即时上台比划。
最后，这些人和机构渐成偶像。
然而，尤需正视的是，随着偶像和偶像感染、培养下的机会主义营销、炒作型营销、工具营销等在中国市场的局部成功，偶像本身已经越来越成为企业前进的最大桎梏。
我们也惊讶地发现，随着中国企业加快融入国际化、现代化运营圈子，我们的偶像和过往的成功企业经营者，对营销这个最需诊断、点拨但又最不确定的领域，几乎集体失语了！
中国营销的明天靠谁救赎？
“彼岸”在哪里？
“闭上眼睛，世上就不再有悬崖。
”其实，哪里是闭上眼睛那么简单，中国营销的浮躁病和创新乏力，主要是心灵关闭的缘故。
打开心灵才能洞见自己的卑微和猥琐，放弃小我才能引领企业营销踏踏实实从诚信、规范化基础抓起，立足建设一种有教堂的市场营销观，不短视，也不暴殄天物，更无拔天下之毛以利己的欲望，则“理想国”虽然依然遥远，但重要的是我们正风雨兼程！
（新营销编辑部）
中国企业品牌战略误区及其"定位"诊治术
回顾中国营销风雨25年，企业界仍然普遍停留在制造或者产品经营的思维层面，而鲜有用品牌经营思维来统筹企业的，即便一流的中国企业也不例外。
我们认为中国还没有真正的大品牌，但是却有了大麻烦。
为什么如此多即使优秀的企业也会陷入此中呢？
彼得·圣吉解释说是缘于“水煮青蛙”的原理。
当我们把青蛙放进开水中时，青蛙因剧痛而能奋力跳出，如果把青蛙放在常温的水中然后慢慢加温，青蛙就会被活活煮死。
也就是当外部的市场环境逐渐变迁、消费者心理发生变化之后，企业不能够感知到这种变化，往往还在沿用甚至陶醉于以往成功的经验和模式。
彼得·圣吉在他极力倡导的五项修炼中，一项核心的修炼就是要改善心智模式，不断探寻与质疑我们在既往经验中对环境所做出的假设。
不改变这些心智模式，就不可能应对未来，因为正是这些不合时宜的假设指引着我们应对新环境的决策。
而这些假设，实际上是每个企业必须要考虑的方向性问题，即企业究竟要走向何方，成为什么。
只有明确了方向，才能找到前行的路。
现存品牌战略的七大误区：
我们在营销过程中，同样会有一些最基本的观念指引着我们的营销和品牌，正是这些最根本的假设，指引着我们众多的企业往前推进。
但现在看来，有相当一部分假设，都在慢慢地成为悖论和误区。
误区一：
营销成功的关键在于满足消费者需要。
现在有太多的企业都在满足消费者需求，太多同质化的东西围绕在消费者周围，而消费者只能接纳有限的几个选择。
因此，营销的本质发生了变化，它不是一场满足消费者需求的战争，而是一场企业之间争夺顾客有限心智的战争。
海王银得菲在竞争激烈的行业环境中还以“需求营销”的观念指导操作，出发点就错了。
海王认为，既然消费者对感冒药最大的需求是“快”，那么能够满足消费者的这种需求就应该能成功。
然而康泰克和泰诺都是满足消费者需求“快”的品牌，早就在消费者心智中建立“快”的认知了，人们不需要更多“快”的品牌。
康泰克的广告曾经说“12个小时迅速解除感冒困扰”，泰诺承诺“30分钟见效”，海王还花这个精力去攻打，就是鸡蛋碰石头。
因为一旦心智资源被人抢占以后，做正面的攻击将会是无效的。
误区二：
更好的产品、更佳的团队、更大的投入，必将胜出。
联通新时空试图用更好的CDMA产品来和领导品牌中国移动竞争，也是没有威力的。
因为消费者不会对每一个宣称能“更好”满足他需求的产品感兴趣。
另外，消费者也没有能力对每一个宣称“更好”的产品去真正研究、了解、比较，因为他接触的信息实在太多。
既然消费者认定了中国移动是领导品牌，那么这个心智模式将导致他看不见联通新时空“更好”的地方。
没有心智资源，再好的团队、管理、投入都无济于事，或者说定位不明确的企业团队，本身就不是一流的团队，更谈不上是好的管理。
误区三：
企业形象与品牌形象是促进销售的核心力量。
借助品牌形象与企业形象来促进销售的观念在中国还大行其道，但终究也会是个美丽的陷阱。
品牌形象理论是大卫·奥格威提出来的，它将消费者的需求一分为二，包括功能性利益需求和感性利益需求，倡导通过多方位的宣传来增加品牌形象的感性利益。
但随着越来越多的品牌注重形象，消费者就更青睐接受简单而直接的诉求，比如那些定位明确的专家品牌，例如格兰仕之于微波炉，就要强于海尔之于微波炉。
一个品牌只有确立了定位后，品牌形象才能发挥出丰满品牌的作用。
同样有了定位之后，USP也可以成为传播定位最具差异性的口号。
比如说奔驰的定位在于“名望”，但是名望不能直接说出来，于是奔驰用了一个独特的USP：
世界上设计最完美的车。
误区四：
品牌延伸可以利用现有的品牌资产在新领域获得竞争力。
娃哈哈通常被视为是利用品牌资产进军多领域的成功案例，但它的品牌竞争力非常脆弱，只是一个泡沫品牌。
茅台啤酒、茅台红酒也一样─不但不会成功，还会削弱茅台作为国酒的至尊地位。
信息时代，品牌都在围绕着如何抢占心智资源，如何在消费者心智中建立定位而展开营销，品牌延伸最大的“功劳”恰恰在于模糊企业原来苦心建立的定位。
自拆圈地用的围墙，原以为拆了围墙可以圈更大的地，殊不知围墙一倒竞争对手将从四面八方像恶鹰一样袭来。
误区五：
做大规模才能增强企业竞争力。
规模不等于竞争力，消费者心智中的强势地位才是真正的竞争力。
没有心智资源的企业，规模再大也没意义。
IBM原来占有“大型主机”的定位，该定位使它成为了美国最成功的公司。
后来IBM把品牌相继延伸至小型机、个人电脑、软件、芯片等领域，以至于被各个领域的专家级对手肢解。
IBM在PC机领域被康柏、戴尔打败，软件被微软打败，工作站被升阳打败，芯片被英特尔打败。
由于各领域败退，IBM1991年亏损28亿美元，1992年亏损56亿美元，1993年亏损81亿美元。
IBM当年下滑的原因很简单，它在消费者心智中再也不能代表任何东西，也就是失去了心智资源。
当郭士纳带领下的IBM重新定位为“集成电脑服务”商时，它才成功地实现了战略大转型。
误区六:
追求日韩成长模式，或用标杆法定点赶超。
追求日韩成长模式在中国比较普遍，特别是家电领域更是如此。
比如春兰，就像是个小三菱。
但实际上，中国已经没有建立三菱、通用电气这样企业的可能性了，竞争环境不一样，再也没有“单一品牌多元化”做大企业的机会了。
日本企业的规模虽然非常大，但是从全球来看它已不具竞争力。
1995年特劳特与里斯做了一个研究，同样都是2.8亿美元营业额的美、日100强企业，日本100强的净利润连1%都不到，而美国100强却高达6.6%，是日本企业的6倍。
核心原因是日本企业的发展模式比美国的模式要庞大复杂得多，既是多元化，又是品牌延伸，导致了日本企业的盈利能力虚弱，银行不良资产居高不下。
中国企业的机会不在于追赶标杆，而是反其道而行之，在日韩企业宽泛领域的局部实现集中突破，将其逐块切割。
像格兰仕微波炉、喜之郎果冻、比亚迪电池、远大中央空调，等等，都是成功的例子。
误区七：
产业的发展方向是走向融合。
以为产业的发展方向将走向融合，恐怕是当前一些企业进行品牌延伸从而破坏自己原有定位的重要原因之一。
实际上恰恰相反，产业的发展方向不但不是融合，反而是走向分化。
品类之间不但不会融合成某个大品类，单个品类反而会分化出更多新的品类。
最早IBM的大型主机就代表了电脑，后来电脑逐渐分化出微型主机、个人电脑、家用个人电脑、商用个人电脑、掌上电脑、笔记本电脑、工作站……目前电脑品类还在进一步分化，并且每个分支都有不同领导品牌主导着细分市场。
施乐、IBM，还有AT&T，当年都曾把产业走向融合作为假设，而纷纷进行串联：
施乐做电脑，IBM做复印机，AT&T做电脑和进入有线电视领域等等。
结果是付出巨大代价，施乐与AT&T更因此走向消亡之路。
品牌战略进入定位时代。
中国环境和美国很不一样的地方，在于它不是一个渐进成熟的市场，而是一个受全球一体化挤兑影响跃进式发展的市场。
这就导致了中国的营销环境不是USP、形象、定位一个时期、一个时期逐渐推进的，而是三个时期并存并迅速跨越。
在某些领域竞争相当初级，企业一个USP就可以脱颖而出，而有些领域似乎用品牌形象也还凑合，但就总体而言，这两个阶段时间非常短，是迅速向竞争高级定位时代转化的。
产品时代的独特销售主张（USP）理论，最早由劳斯·瑞夫斯提出，目的是为了帮助企业把库存产品变得畅销，比如Ｍ＆Ｍ′ｓ巧克力的USP：
只融于口，不融于手。
很多领域，如果竞争尚属初级阶段的话，我们都可以通过USP战略迅速取得突破性成果。
但是科技更新加快，竞争对手模仿的速度也变快时，USP理论就解决不了销售难题。
实际上到了20世纪60年代，美国的营销环境普遍处于这种状态。
产品趋向同质化，消费者经验增加，人们开始不注重产品的差异，而是追求超出功能需要的感性价值时，大卫·奥格威提出了品牌形象理论，即为品牌打造一个独特的形象。
比如，万宝路原来是女性香烟，早期的广告宣传“像5月的风”一样柔和。
后来，李奥·贝纳广告公司把牛仔形象附加到万宝路品牌之上，它才开始腾飞，至今已是世界香烟第一品牌。
进入70年代后，欧美的众多企业都在塑造形象，形象与形象之间的类似，使消费者难以区分。
到了90年代末，在中国，尤其是在竞争较强的行业，品牌形象理论也逐步暴露出它的根本问题。
随着信息时代的到来，媒体与信息开始爆炸式增长，人们既无力去区分，也懒得去区分品牌形象。
特劳特发现，身处信息时代人们的心智启动了两项功能以保护自己:
一是排斥信息，二是自动将信息简化归类。
在这样一种心智模式下，消费者不再去辨认品牌的形象，而是把产品分成类别储存起来，同时每个类别又只记那么几个足够应付的品牌。
有关品牌的新信息，只有符合这种分类才被接受，凡是与心智中已有信息或概念相冲突的信息，一律排斥在外。
这也就是心理学家所发现的“选择性记忆”机制，特劳特从中发现了著名的“心智阶梯”原理，并在此基础上形成了著名的“定位”理论。
比方说你要买牙膏，在你的潜意识中就会出现一个牙膏类别的品牌阶梯，高露洁、佳洁士、中华等品牌，它们自上而下有序排列。
这种阶梯存在于我们的潜意识里，每个人对每一品类产品都隐含着一个这样的阶梯。
虽然在具体的购买现场，你有时会受到促销、降价或导购人员的影响而改变购买的选择顺序，但总体而言，这个品牌阶梯有很强的稳定排序性。
哈佛大学的乔治·米勒教授发现，这个排序阶梯上的选择，不会超过7个。
特劳特则进一步发现，其实7个品牌的存在，还只是在市场的初始阶段，随着市场的成熟和稳定，人们往往只记住两个品牌，在其中选择其一就够了。
特劳特把这个原则叫做“二元法则”，指出任何一个市场最终会变成两个品牌竞争的局面。
比如说，可乐业是可口可乐与百事可乐，胶卷业是柯达与富士，飞机制造业是波音与空中客车，牙膏行业是高露洁与佳洁士，运动鞋是耐克与锐步，电池是劲量与金霸王，等等。
居于第三位以下的品牌，将因为在消费者心智阶梯中的弱势地位，需要不断促销才能改变选择排序，因而生存艰难。
这个“数一数二”的市场原理，后来被杰克·韦尔奇用来作为改造通用电气的指导原则。
创建成功品牌的5个定位要点。
（一）让品牌成为品类的代表。
为什么让品牌代表一个品类是品牌定位的首要工作？
从消费的本质来说，人们购买的是品类而非品牌，顾客之所以选择某品牌，首先是因为它代表了品类。
消费者喝可口可乐，是因为人渴的时候，会想到要喝可乐（在这里可乐是一个品类），而可口可乐则是可乐的代表，因而它成了购买时的选择。
没有成为品类代表的品牌，很难获得消费者选择。
王老吉定位工作的第一步，是要让它代表凉茶品类。
（二）为新品类重新定位。
品牌成为品类的代表之后，确保了消费者购买品类时会首先选购这个品牌，然而这样还不够，还必须扩大该品类的整体销量。
王老吉虽然代表了凉茶这个品类，但带有广东地方特色的凉茶很难为全国消费者认识和接受。
人们一直把凉茶当成药饮，这必然导致王老吉在销量上无法取得更大的突破。
因此，王老吉的定位工作是做大凉茶这个品类市场，让更多人想到喝凉茶，并且让人们把王老吉当成茶而非药。
为品类重新定位的关键，是识别出最主流的竞争品类，并界定该品类对消费者的核心价值。
然后，为竞争对手重新定位，从反面出击，建立与之相对立的新品类，在品类上创造出差异。
王老吉的定位针对的主流饮料品类是汽水，它们被称为清凉饮料，然而只是暂时性的口感清凉，是假清凉。
相反，凉茶可以预防体内上火，因而形成了与汽水对立的品类。
把王老吉从“清热解毒袪暑湿”的药饮产品重新定位为“预防上火的饮料”，还可消除中国人心目中“是药三分毒”的顾虑，进一步拓展消费群和消费量。
（三）采用单一产品。
既然品牌代表一个品类，就要让这个品类的产品明确化，不能既是这样又是那样。
任何一个伟大的品牌，都指代着一种明确的、单一的产品。
可口可乐是一种明确的产品，红牛也是一种明确的产品，这些产品的明确性增强了品牌的力量。
如果产品不明确，则会削弱品牌的力量。
第五季就是单一产品的反例。
一个品牌推出太多产品，骑跨多个品类，也会给后来的竞争者提供可乘之机。
现在市场上的王老吉，有罐装产品、煲剂、冲剂和纸包装等，本质上为同一种产品。
（四）不要依赖品牌形象和文化塑造。
打造品牌有一个最大的陷阱，就是企图从品牌形象与文化塑造入手。
实际上，品牌形象与文化不是企业塑造出来的，而是品牌拥有的顾客带来的，是品牌成功后具有的光环效应。
如果一个品牌很成功，它会赢得众多的某类顾客购买，有可能形成某种社会或文化现象，品牌也因此会被赋予某些象征性意义。
王老吉定位工作的第四步，是把企业活动纳入到营销“预防上火的饮料”上来，加强餐饮销售渠道建设和定位概念推广，完全摒弃华而不实的品牌形象塑造。
从餐饮领域突破，成为华人喝得最多的饮料，并在全球通行的可乐、咖啡、乳品和水饮料之外，为世界增添源自中国的凉茶品类，人们自然会赋予它带有东方色彩的形象。
（五）不要排斥竞争。
把品类朝着主流方向重新定位后，将引来众多跟随品牌。
这些跟随品牌的到来，可以使新品类做得更大，自然也带来了竞争。
品类在竞争扩大后，各个品牌都能得到好处，而领先品牌得到的益处最大。
在众多竞争对手到来之后，代表性品牌此时需要先行一步，一方面针对竞争品类拓展新品类，另一方面形成新定位下各种运营活动的战略配称，以确保未来占得主动。
王老吉战略配称的第一步，是借助170多年的历史树立“凉茶始祖”的身份，完善自己的品牌故事，并塑造配方的传统性与神秘性。
而在具体的经营中，王老吉领先其他凉茶品牌建立了全国性营销组织，并着重餐饮渠道的建设和推广，特别是在国人认为易上火的湘、川菜馆和炸鸡连锁店卖王老吉凉茶，完全改变了把传统凉茶当成药饮产品的经营方式。
另一方面，王老吉作为传统的成熟产品，创建品牌不能像创新产品那样依靠公关逐步推动，它需要广告的全力推动，以获得一马当先的品牌效果。
定位后的品牌建设之路。
有了定位，确立了心智资源以后，不但能帮助即时的销售，更重要的是从此才算真正踏上了积累品牌之路。
我们称之为“先有方向后有路”。
不过这的确是一条崎岖而艰难的路，正如奥格威所说：
“傻瓜都会做生意，但要建立品牌却需要天才、忠诚与坚忍不拔。
”所以说明确定位还只是一个起点，还只是探明了水源，想真正拥有心智资源，还要有一个艰难的挖井过程。
这个过程倒的确需要更好的管理，更好的团队与更大的投入。
那么有了定位之后，该如何来展开具体的营销工作呢？
科特勒教授也终于意识到，在营销开始之前有一个具有决定性意义的步骤，即定位，并且定位之后一切的营销组合都将因此而改变。
所以，当他为《定位》美国版作序时说：
自从有了定位观念之后，营销界从此被改变，定位被称为有史以来最具革命性的营销观念，实在当之无愧。
他还在其代表作《营销管理》一书中写道:
解决定位问题，能帮助企业解决营销组合的问题，营销组合本质上是定位战略战术运用的结果。
一旦知道了要抢占的心智资源，也即明确定位之后，就能确定品类、产品价格、分销渠道、广告、公关、包装、命名等各种营销手段了。
而所有这些手段，都是为战略实施──抢占定位──而服务的。
（高剑锋本文作者邓德隆现任特劳特（中国）品牌战略咨询有限公司总经理，高剑锋为联纵智达营销顾问公司高级咨询师）
传统营销理论:
死去抑或逃逸
一个真实的故事。
曾听出版社的朋友给我讲过这样一个真实的故事：
一位投身于保险销售的青年人在业务拓展上屡屡受挫之后，无奈之下退而写起了有关保险销售的文章与书。
谁也没有想到的是，其中一本有关保险销售技巧的书在业界颇为畅销，从此，这位青年人一炮而红，名利双收。
随着各种培训授课邀请的接踵而至，青年人竟慢慢成为业界的专家级人物。
谙熟内情的朋友将此奚落为营销界的“黑色幽默”，而我却感到有一丝难言的苦涩。
这位青年人在保险推销业务上的失败，以及保险推销理论上的成功，从某种程度上不正折射出中国营销界的一些真实现状吗？
真正可怕的是这内里的逻辑与衍生关系：
有关成功的理论是否应该来源于实践？
这位青年人鲜有成功业绩，而我们又不能不承认这位青年人确有才华（甚至可能是非凡的保险专业技能），因为并不是什么人都能随随便便写出一本专业畅销书的。
对于这个问题的认知，如果仅仅局限于从究竟是先有鸡还是先有蛋这个层面来审视，我们发现自己难离悖论的巢窠，因而我们就不能不从条件，也就是说环境因素入手，来找寻事件之间原有的真实的依存关系。
超脱不了环境的思维。
在澳洲Seven-Eleven24小时便利店的店员培训课程中，有这样一个经典案例一位售货员在店中遇到抢劫，他把收银机里的钱快速拿出，交给歹徒之前还问了这样一句：
“用袋子给您装上好吗？
”劫匪点头，他便麻利地把钱装进塑料袋中，交与劫匪。
等确信歹徒走得无影无踪时，他才打电话报警。
培训官总结时说，对待劫匪，要“Treathimlikeacustomer”。
就是说要像对待顾客一样春天般的温暖，要什么给什么，绝对不能与歹徒发生争执，更不能反抗；并且还要牢记两个单词：
“Smoothly”和“Quickly”。
就是说给劫匪拿钱、递钱要爽快麻利，不要有多余的动作。
培训官是这样解释的，从犯罪心理学的角度探讨，抢劫的人神经往往高度紧张，为了避免情绪失控而导致可能的过激行为，作为店员以及店内的顾客一定要配合劫匪，帮助他们顺利完成抢劫任务。
如果抢劫过程中正好有顾客从外面进来，还应该提醒歹徒注意，不要造成歹徒惊慌。
因而在澳洲，见义勇为的员工甚至顾客，不但得不到鲜花和掌声鼓励，甚至面临的将可能是被公司辞退甚至司法指控，因为其行为是将店员自身以及在场顾客的生命置于一个危险环境而不顾。
可以看到，这与我们国内所崇尚的价值标准与处世准则有着根本性的不同，而国内的许多学者专家将此解释为西方世界的人本化思维。
我并不反对国内这些专家们的说辞，然而请让我们听听培训官的意见：
“Everythinghereisinsuredbutyou！
”（这里除了你之外所有的东西都已经购买了保险！
）也就是说抢劫不会让商店蒙受任何损失，而你的任何愚蠢行为，却可能会危及你自身以及顾客的安全，而使商店的商誉蒙受损失！
商店的目的只在于合法经营，除此之外，发生什么样的事情则由相应的机构承担相应的责任与义务──警察负责社会安全，而为了最大限度消弭不可预知的风险、规避无限责任，就必须通过国家法律手段对商业单位实施强制性保险，这种保险又已纳入商业单位的成本之中，因此，通过购买行为，消费者同样应该获得这种保障。
我们同时看到培训官建议在遭劫后员工不要去计算损失，而是让老板去估计。
因为这样做的结果，往往是保险赔偿的数字不仅足以弥补遭劫的所有损失，还能让老板发一笔小财；而保险公司乐于赔付以及积极宣传的原因，则在于其示范作用。
毕竟，在管理规范的澳洲，遭遇抢劫的比率仅为二十万分之一。
如是，我们可以读出，导致这种经营管理理念与行为技术出现的根本性原因，并不是西方的管理智慧与管理素质多么超前，而是在社会不同群体的共生关系间，人为制定或者遵从了一种必然性逻辑，形成了一种体制性的整体力量──当我们从这个角度理解朗咸平教授评价“唐万新没有驾驭400亿元企业（德隆）的能力，学习也不够”时，我们知道，他并不是质疑唐氏兄弟的能力，而是指出这样一个可悲却又无可奈何的现实：
在很大程度上，我们的思维以及行为总是难以超越我们生存的环境。
被误读的中国营销。
不久前英国《金融时报》报道，欧盟将拒绝承认中国的市场经济地位，主要原因有：
首先，中国的市场经济法律体制还不够健全；其次，中国对资源的进出口采取了非市场化控制;再次，中国的知识产权保护以及含知识产权产品的保护体系存在漏洞，保护力度不够;最后，中国金融和企业融资不符合市场经济规律。
这四个方面都涉及体系性、制度性问题。
很显然，在短时间内中方难以完全满足欧盟的要求。
我们看到，这四个方面却也恰恰是我们企业发展到一定阶段希望跃居更高层次时所不得不直接面对的几个核心问题。
我所关心的是，这种由于不同经济体制下规则的差异所形成的商业传统造就的经营管理思维上的根本性不同。
这种不同不仅导致了东西方职业经理职业行为上的根本性差异，并且彼此间难以用相近乃至相同的管理语言进行沟通。
在上面提及的Seven-Eleven24小时便利店的培训中，东西方管理者（专家）截然不同的认知差异，其中的渊源让人深思。
这里的问题在于，从表面看来，我们的许多专家对此的认知是富于逻辑以及合情合理的，因而这种认知往往可以得到广泛的传播而得到全社会的最终认定，特别是当这种管理思维被所谓的“海龟”们加以渲染，又在逻辑等技术层面精细化完善之后。
具体到营销领域，由于中国目
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