必胜的行销战略方案蓝契斯特法则.docx
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必胜的行销战略方案蓝契斯特法则
必胜的行销战略一一蓝契斯特法则
蓝契斯特法则•••（m）2=（16）2-16X⑷2=0所以A军最后剩余0人，伤亡
16人
亦即战斗势力均衡，全部阵亡。
现代武器、整体战、行销上的总体战略……等，都受第二法则的支配。
蓝式法则在行销上的运用
蓝式法则在行销上的运用，以下几点必须特别注意：
第一、蓝式法则在市场企划、商品企划和产品通路上均可运用，但在运用
上必须具有相当的独创性。
若没有精密的研究，在运用上恐无法得心应手。
第二、无论销售或者是企业间的竞争，几乎多是涉及市场占有率的竞争问题。
蓝式法则在企业间竞争上的运用，主要是针对占有率的问题。
譬如：
以什么战略来提高市场占有率等。
因而蓝式法则可以说是占有率的科学。
第三、占有率的目标值是蓝式战略的一个重要指标。
如占有率的相对安全圈为百分之多少？
独占的条件是占有率必须达到百分之多少？
等等，都是占有率的目标值。
第四、在世界各国中，蓝式法则运用最成功的是地域战略。
至于产品通路战略、商品战略等，则必须有较深入的认识始能运用。
其它如在地区内连锁店绝对安全圈条件的数目等，都必须具有相当的独创力，配合本企业的条件始能奏效。
在运用蓝式战略成功的例子中，主要是以消费性产品的地域性战略为重
心。
在其行销中，譬如：
地域管理的辖区编制，或者是辖区大小的决定等，做为运用的先着，再逐步扩充运用的范围。
至于生产资料方面，可能在运用上限制较多。
总之，一般消费品、耐用消费品、人寿保险业、金融业，因运用蓝式法则成功的事例比比皆是。
弱者的战略和强者的战略
由前面介绍的第一法则和第二法则，可分别导出“弱者的战略”和
“强者的战略”两种基本的原则。
“弱者的战略”若非以兵力数见胜负，便是以武器的效率分高下。
如果是处于弱者的情况，一定要具有第一法则型的思考方向，设定必要的场面和
状况，同时必须把握以下五个基本原则：
★选择局部战。
★展开接近战（肉搏战）
★选择单兵战斗型
★避免兵力分散，采取一点集中主义。
★声东击西的伪装作战。
只要造成一对一的战斗形势，则战斗条件一旦持平，强者和弱者的分野自然消失，如此便能摆脱劣势，这是“弱者的战略”的基本原理。
其次谈到第二法则型的思考，及其场面的状况的设定，即属于“强者的战略”的基本原理。
强者必须把握下列五个原则做为战略的原理：
★尽可能把战争导入机率战。
★避免单兵战斗。
★避免直接的接近战，创造间接、隔离的战斗情势。
★以压倒性的兵力优势采取速战速决战略。
★采取分散敌兵的诱敌战略。
以兵力性的优势造成压倒性的有利条件，是强者的战略逻辑。
只要能把战斗导入第二法则型的战斗，就会造成弱者一面倒的情势，这是以第二法则型为前提的近代战争的特征。
二战中，美军对日军所采取的战略，俗称“物量法则”，也可说主要是起源于第二法则。
强者有强者的优势地位，弱者也有弱者的生存之道。
战略的规则化和决策的运用
#麦克纳马拉的战略理论
前美国国防部长、世界银行总裁麦克纳马拉，在关于战略论中提出了一个有名的战略的定义。
以下是他在某个研究会上的演讲中，为战略所下的定义:
“有关企业战略的重要决策责任，和政治战略责任是相同的，当然是由领导者来肩负，这是领导者存在的理由。
但是，领导者能否下个合理的决策,却不是其个人的能力所能决定，而是要看摆在他面前的资料能为适当的决策提供何种程度的明确性。
管理得体的话，企业和集团可妥善配合提供战略决策前的一切资料和步骤。
管理所具有的最基本的功能，不是随变化而起伏，而是冷静地去面对它。
管理是合理的组织社会性、经济性、政治性和技术性的各种变化，亦即合理地组织人类社会的所有变化，使其能普及社会全体的手段。
”
#情报的正确性是规则化的基础
以上是对战略所作的说明。
一言以蔽之，战略就是管理的精髓。
首先，要看是否能收集到情报。
第二，情报的正确性如何。
第三，情报的处理法是否能规则化。
然后，将过滤过的情报提供高级管理层参考。
个人在决策方面，很少能根据情报下达决策，通常都带点笼统的味道，凭第六感、情绪而取代了应有的逻辑判断意识。
战略性的决策应基于正确的情报和规则化的处理。
蓝契斯特战略，最终牵涉到决策的范围，所以不能不注意情报的收集，并使之例行化。
但事实上，一般的作法并没有达到这种境界。
主要是因情报不齐全。
要解决这些问题，不能不从资料的整理开始，这对蓝式战略的运用上，实在是一个非常重要的先决条件。
情报内容的正确性与情报收集的例行化是战略运用的左右手。
美军登陆作战在企业上的应用
美国在二战期间，曾把“强者的战略”和“弱者的战略”巧妙地分开，应用在各地的战斗和登陆作战中。
他们将作战的整体计划和个别计划、大陆战和岛屿战、由联合舰队的机率战和一对一的战争，分别采取不同的战略，并试图使之标准化。
从这种背景发展出来的蓝契斯特的战略的技术和知识，在大战终了后被应
用到企业的战略中，使得经营思想和行销的技术带来了某种程度的革新。
其中之一的地域战略，被广泛应用到未开发区域的渗透方法、据点的创造方法、对敌攻击的方法、维持据点的方法等等上面。
尤以未开发地区域的渗透战略，很明显的是源于美军登陆作战的技术知
识。
其基本原则有三：
1渗透，是弱者战略的运用。
2“三点攻略法”，是创造据点的条件，也是维持据点的条件。
3登陆敌人的弱点，将一点集中主义的成果，藉差异化来确保。
以上这三个原则，在中太平洋的美军登陆作战中，充分发挥无遣。
并且,在细分化的地域情报收集、敌人动静的把握、轰炸的伪装作战、第一登陆地点的一点集中主义等等，可说是弱者战略的彻底执行。
蓝契斯特法则被应用到企业的战略中，是1957年以后的事情。
当年美国的企业以欧洲为中心，做为渗透海外市场的登陆作战，在战略上获得辉煌的成功，因而促成许多人对蓝式战略在企业战略运用上的关注。
此后，各国竞相研究此法则，并加以应用，而使蓝式法则享誉于世。
市场占有率竞争的时代
为什么今日的行销，要有蓝式战略的助臂？
在经济不景气，严重的供过于求的情况下，很多行业在难以维持场面的情况下就会展开倾销。
但更基本的不景气构造，则是紧随企业快速成长期而来的成熟期的特性。
成熟期也叫安定期，但在构造上却是非常不安定的。
所谓成熟期，在行销学上有以下五个特性：
※第一个特性：
低价格支配的特性成熟期的第一大特性是低价格支配，亦即支配市场主流的基本因素是便宜。
其形成的主要原因在于市场供需间的不平衡。
市场占有率呈现分散型时，占有率较低的企业往往采取倾销的策略，使价格落到期望值之下。
其结果是导致价格的大混战，形成各式各样的价格维持政策。
但如果占有率在40%以上时，也可采取吸引“上浮层”的高价格
渗透策略
※第二特性：
品牌、广告乏力一一人员销售的标准化时代
成熟期的第二个特性是广告和品牌的效果减弱，商品本身无法具有决定性
的销售力。
此时，对于广告反应最烈的是那些销售业者，而不是实际的产品购买者和使用者。
广告效果主要是系于对销售业者心理上的一种安全保障的心理机能。
这可从“知名度”和“购买率”的不一致上看得出。
同样，品牌力也是如
此。
是占有率的结果将品牌固定化，而不是品牌力决定占有率，其因果关系整个颠倒了过来。
其结果是销售的成败所系转移到人员的推销上来，人力销售变成了决定性的条件。
因此，推销员的管理再重视，成为成熟期的行销战略，推销员的品质强化，作业标准化，手册化的管理也成了必要的战略。
※第三特性：
经销商主导的特性
成熟期的第三个特性，是市场的重心转移到经销商，行销功能上，商业资本比产业资本占优势地位。
在成长期，中心是在厂商一方，到成熟期时，市场就转移以经销商为主导。
其中尤以大宗批发商领导尤为强劲。
因此，厂商面临顾客通路重整的问题时，必须慎重考虑，究竟是要透过大宗批发的间接通路还是采取自营的直接通路？
大的经销商往往会反客为
主支配厂商，尤其对中小厂商来说，如不听从经销商的要求，往往会产生产销分离的情况。
对于这种经销商来说，厂商应该采取什么战略呢？
这是成熟期的第三个课题。
在今日的行销战略中，这是个非常重要的问题。
※第四个特性：
占有率限制营业成长率
成熟期的第三个特性，是占有率限制营业额的成长。
占有率较高的话，成长率也较高，其结果会导致寡占化的形成和企业间格差的扩大。
很少有人会注意到这一事实，那就是在快速成长期的企业别占有率几乎多呈平行线，但到了成熟期，企业别的成长率，开始出现第二次曲线化，其差距愈来愈大。
换句话说，如果第二位、第三位对第一位没办法采取有效的差异化战略，其差距会愈来愈大。
最后导致寡占化的形成。
随之而来的是占有率的差距加大，而占有率又限制了营业成长率，造成一种循环。
※第五特性：
倒闭企业增加一一销售不振的对策时代
第五个成熟期的特征是，企业的倒闭不分产业别或行业别的特征，大都是因企业战略的掌舵不善所造成的。
简单地说，倒闭的最大原因是销售为振，而不是因为金钱的关系。
销售不振才是倒闭的决定性因素。
—般营业绩效不良，最主要的是占有率的差距造成业绩成长缓慢，尤其在不景气时，差距的扩大会加深。
营业为振所造成的倒闭，也可以说是“占
有率的倒闭”
■占有率的竞争时代
根据成熟期的种种特征和现象，可以了解到一个事实，在成熟期是以占有率和力的关系为竞争的中心。
因而对于占有率的绝对值的把握是有其必要性的，但更重要的是认清必须采取什么力的关系。
总之，要扩大占有率，须采取什么样的差异化战略？
或造成什么样的对峙形势，以取得力关系的优势？
这是行销战略中的重要课题。
而以占有率科学为主的蓝式法则，在行销领域中所占有地位，将是不容忽视的重要。
物量法则——完全消灭敌人的战略
◎由第二法则演化的全杀战略
第一法则中m0、m、n0、n的平方，就是第二法则的集中效果，已如前面所述。
以下用个简单的例子来说明物量法则：
A军1000人对B军500人的战斗，假设武器效率E是1,试求A军的损害量。
亦即，假定敌我之兵器性能相同，1000人对500人的战斗，1000人的一方会损害多少人？
m0）2-（m）2=（n0）2-（n）2二①制造第一法则型的场面和状况，或者是②提高交换比E以扭转兵力数方面的劣势。
但是，如果兵力数的差距在3比1以上的话，即使弱者可以制造第一法则型场面，不管如何提高其交换比，对弱者来说，胜算仍是微乎其微。
相反地，对强者来说，只要形成“三一”的局势，则有如铜墙铁壁般坚固不移。
在行销战略上，店铺之间的顾客店内占有率之争，可以说是局部战的极端。
如果在每一个店铺的店内占有率以“三一”的形势压倒对方，则对我方的市场来说，可谓固若金汤，而敌方之反败为胜，则难如登天。
弱者至少必须以三倍以上的交换比来反击对方，否则绝对无法凑效。
假设商品力相同，价格也相同，通路也相同的话，对方三倍以上的交换比就是三倍的折扣、或三倍的访问次数。
然而，对方三倍以上的访问次数实在是不太可能。
如果强者一方一周拜访二次的话，弱方必须拜访六次，这几乎是不可能的。
“三一”在占有率的数值上，就是75%。
以市场占有率的目标值来说，73.88%已算是独占的条件，后面会有详述。
总之，“三一”是回生乏术的数字。
胜则战，不胜则退——避免困兽之争当局部战斗的力关系发展到“三一”以上的局势时，反败为胜几不可能。
这种时候，没有必要再投入无谓的战力，应知难而退，避免作困兽之斗，否则，只有徒然消耗占力而已。
所谓“三十六计走为上”，诚乃战略之一。
蓝契斯特战略，不仅是竞争中的必胜战略，并且是在竞争的败局中，避免遭受太大损失的一种战略。
撤退和进攻都是战略，这是不能忘记的。
商场如战场，一个企业的决策者，必须培养锐利的眼光，冷静地分析市场情况，只要竞争不利我方，就必须有“不利则退”的决策勇气。
孙子兵法云：
“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战
之，少则能逃之，不若则能避之。
故小敌之坚，大敌之擒也。
”蓝契斯特战略，在这一点上和孙子兵法可以说非常类似。
不知道撤退的战略，就不知道再登陆的容易性。
战场中没有所谓的“耻”字，强钢易折，弱水难断，一决生死的时代已远矣。
战况不利时撤退，有利时再进兵，这才是上策。
反观日本人，似乎没有“退”和“逃”的战略，将此视为奇耻大辱，战场上如此，商场上也是如此。
在新产品的开发上，只要某种产品失败一次，绝不会再生产同样的商品。
事实上，新产品开发的最好的方法之一，乃是将别人以前失败的产品再重新模仿、改良。
美国的企业，在遭逢业绩不尽理想时，便暂时停止营业，一段时间后又重整旗鼓。
这也是战略上的一种运用。
总之，能否适时地在该缩减时则缩减,在不利时则撤退，可算是战略作战的一个要件。
“三一”是判断的一个基准，如果没有这个基准，不管使出什么战略，都
无法发挥战略的机能。
任何时刻皆必须掌握正确的敌我双方关系的资料，才能造成“知己知彼，百战不殆”的境界。
竞争法则的占有率科学
从蓝契斯特战略模式，可以导出两个结论。
一个已在前面提过，是战略力和战术力的比重如何分配才能成为均衡条件的前提；另一个是目标管理的占有率代表数值。
企业间销售竞争的战斗，可以说是市占有率的战斗。
在竞争中，要使市场
占有率达到多少；以及为提高市场占有率，必须采取什么样的战略，这些都是蓝式法则的重要应用范围。
所以，蓝式法则可以说是一种占有率的科学。
为提高占有率，有关战略和
战术的把握方法，或者是必须把占有率提高到什么程度，等等，蓝契斯特法则可以提供一个正确的指标。
占有率的代表数值，第一是所谓的“相对安全值”。
确切地说，若市场占有率达到41.7%时，就是安全的数值，一般称之为“40%目标”。
第二，是所谓“上限目标”数值。
若占有率能达到这个目标，则可视为独占的数值。
这个数值是73.88%。
第三，是所谓“下限目标”，其数值为26.12%。
简单地说，即使占有率是第一位，但占有率在26.12%以下时，还很不安全。
在此情况下，市场占有率的竞争尚未结束，要如何演变还不得而知。
若将这些整理后，各目标可明确的表示出来：
•相对安全值：
41.17%。
这个数值是面临复数（二家公司以上）竞争的第一次竞争目标。
•上限目标：
73.88%。
这个目标是所谓独占的条件，不管竞争的公司数。
•下限目标：
26.12%。
此目标是所谓劣势的上限，即使市场占有率是第一位的，但还是不安定，占有率竞争的结果尚未分晓。
占有率的射程距离
.“三一理论”的形成，是根据“上限目标”和下限目标数值所推演出来的。
所谓“三一”，严格地说，应该是73.88:
26.12，亦即2.828:
1。
交换比的值在3以下，或者是近于3的力关系，称为“射程距离”。
“三”这个数字，是以二个公司间的单纯竞争为前提，将上限目标和下限目标的比，做为划分优劣的关系的分歧点原理发展出来的。
亦即，二个公司的单纯竞争：
上限目标/下限目标=划分优劣关系的分歧点
也就是等于：
73.88/26.12=2.828〜3
上限目标73.88和下限目标26.12%的和为100%。
因而，如果力的关系，拉开到上限目标和下限目标的比率以上时，两个公司间的竞争，大概可以
分出高下了，其分歧点是3
在局部地区的战斗中，以三比一的力关系做为划分敌我之胜利的条件。
但是，受第二法则支配的几率情况下又将变成如何呢？
此时变成为平方后三比一的力的关系，亦即"3对1。
由此可知，第二法则状态下的射程距离为1.73:
1的力的关系。
在行销竞争中，这种几率战的力关系是总体市场占有率的一个目标数值。
比如，在轿车轮胎市场来说，假设固特异公司的占有率目标订为50%，以
50%代入"3对1的比率，则相当于1的数值是30%。
这也是库普曼经常使用的数值，50%对30%是典型的"3对1的力关系的比率形态。
以固特异公司的立场来说，同样是50%的市场占有率目标，由于其它公司在各地的市场占有率不同，而使得固特异在战略的运用上不得不加以考虑。
比如，另一个品牌轮胎在某些地区占有率为30%以上，而在另外的地
区则在30%以下，对固特异来说，在战略上得将30%以上及以下的地区分开来。
不要在射程距离外的战场打“无的放矢”的仗。
占有率的四种类型
.占有率的四种类型，是根据“相对的安全值”、“上限目标”、“下限目标”、“射程距离”等占有率数值，配合交换比的性质而决定的第一种类型：
分散型
在分散型中，各个力的关系，彼此此处于"3的射程距离内，即使是第一
位的市场占有率也不会超过25%。
并且，第一位视第二位为“足下之敌”，第二位视第三位为“足下之敌”，第三位及第三位以下亦同。
最大的心腹之患是虎视眈眈的下一位商品或厂商。
在这种分散型的状态下，使力的关系产生变化的唯一变数不外是战斗次数。
亦即，各对手都是半斤八两，除了增加战斗的次数外，没有可以改变力关系的条件。
以销售来说的话，就是巡回访问次数的战斗。
如果缺乏人手的话，那么可以说战不如不战。
但是，反过来说，就是因为是分散型，藉战力的大量投入，反败为胜的可能性相当大。
这是分散型的特征。
另外，要打破这种局面的话，只有靠人为的企业合并。
如果经过的时间长一些，战斗次数增加几次的话，占有率处于上方的产品会更加有利，而对弱者来说，欲提高交换比E，也是很容易的事。
在这种情况下，打破这种力关系均衡的条件，都是因为企业的吸收合并所造成，经过合并后，分散型的市场形态始有改变之可能。
第二种类型：
二大寡占型所谓二大寡占型，意谓为第一位和第二位之市场占有率合计，超过上限目
标73.88%以上的类型。
并且，第一位和第二位的力关系在"3以内，这是
成立的必要条件。
比如，如果第一位和第二位之合计是74%，而第一位为
50%，第二位为24%时，是不能算作二大寡占型的。
必须象第一位40%，第
二位34%的形态才是典型的二大寡占型。
当市场情况是二大寡占型时，第一位和第二位会展开激烈的竞争，第三位如果展开差异化战略，可以从中坐收渔翁之利。
因而对第一位、第二位而言，以第三位为攻击对象也是一个重要的策略。
对二大企业相互间来说仍不能松懈，得随时防患彼此的战略和第三位的侵略，是这个类型的特征。
第三类型：
相对的寡占型占有率的第三种类型是“相对的寡占型”。
第一位、第二位、第三位加起来达到73.88%，并且第二位和第三位的合计稍比第一位高，或者和第一位形成可以对抗的二大寡占型，并在射程距离内的类型。
在这种情况下，第二位和第三位间的战斗较为激烈，第一位易获渔翁之利，而造成愈来愈有利的情势。
相对的寡占型，第一位、第二位、第三位的企业进入最均衡状态的条件是，第一位40%，第二位21%，第三位12%的市场状况。
力的关系比几乎都是V3比1，三者加起来总共达到上限目标73.88%。
在此情况下，第二位和第三位不合并的话，几乎连扭转局势的机会都没有了。
第四种类型：
绝对的寡占型这种情况下，即使第二位和第三位的企业加起来，也还未能进入第一位的射程距离，第一位占有压倒性的优势。
这种绝对寡占型的形成，与前所提及的相对寡占型有关。
一旦第一位的企
业取得40%的市场占有率后，第二位和第三位会发生激烈的占有率之争，
而第一位的企业就在第二位、第三位的竞争下，坐收渔翁之利，而轻松地迈向绝对的寡占型。
占有率的变化法则
.占有率的四种类型，其发展变化大抵有一个规律可循。
一般而言，占有率的类型演化，是从分散型演变成二大寡占型，然后到相对的寡占型，最后到绝对的寡占型，这是普遍存在的一个规律。
在讨论占有率时，这一点是不能忽略的。
强者采取差异化战略，加速变化的进行。
而对弱者来说，如果不采取差异化战略的话，最后形势就会变成寡占化的形态。
如图所显示的是占有率类型的演变趋势。
第一至五位的企业占有率的变化形态，各自不同，其一般情形如下：
第一位的占有率一直在成长。
第二位呈锯齿般的上下起伏，而渐渐衰落，
印证了“第二位愈来愈穷的法则”。
第三位是上下反复，但结果会稍微增加。
第四位几乎都是平平。
第五位本来和第四位保持平行状态，但会中途跌落。
结果，第一位的企业，在相对的竞争中一直处于有利的地位，尤其是占有率在40%以上的时候，更是占压倒性的有利地位。
美国的汽车业，也出现了如图所示的占有率变化情形。
美国汽车业三巨头，GM、Ford和Chrysler的市场占有率变化情形大致如下：
在1949年的GM是41.7%,已超过了市场安全占有率，其后一直顺利成长，到现在，
GM的占有率约有50%而原本在25%上下的Ford，则掉到20%以下，第三
位的Chrysler则微增到17%左右。
第一位的优越性，第二位愈来愈穷及第三位的略增，从这三个公司的演变，我们可以得到一个很好的证明。
第四位的AMC占有率平平，但原本第五位的StudeBaker却消声匿迹了。
在日本，啤酒类也是这个占有率变化法则的有力证明。
当第一位的日本麒麟啤酒占有率突破40%的瓶颈时，第五位的宝啤酒就消失了。
以上所举占有率类型的演变，绝不是一二年即刻发生的变化，而是在和其它企业相互不断的竞争中所累积下来的结果。
在竞争激烈的市场上，即使是5%或6%的占有率，也必须费上三四年的时间。
企业的体质愈具战略性的特质，就愈能适应长期化的竞争。
占有率不是在静止的状态下演变的，而是在不断的竞争中逐步形成的结
果。
GM的50%也是在差异化的战略运用下逐步扩充而成的。
在逐步扩充期
间，GM所采取的商品战略，是将各个阶层的市场细分化，然后按各区隔
市场的特性推出可满足各种不同阶层的车型。
第一位的企业，必须采取差异化战略，以保住其独占的安定性，这是行销战略上的一个重要课题。
若只追求占有率的数字，则有忽略个别战略的变化的隐忧。
所以必须强调的是，占有率的科学本身即是战略上的一个法则地域战略原理I――弱者的强者的战斗
•“防守”和“攻击”的战略
所谓“弱者的战略”，是以地域为基础，把目标朝向商品的战略方法。
对弱者来说，首先要创造区域的据点。
“强者的战略”，是以商品为基础，把目标朝向地域管理的战略。
亦即，强者的条件端看是否具有强有力的商品。
在占有率较高的区域，强者的立场是必须不断地导入强有力的产品，否则难以维持占有率，这是强者的战略。
强者的态势不外是“防守”，防守就是要经常推出新产品，经常加强商品力，否则不能维持其地位。
•顾客位置的设定方法（注：
此处顾客指交易之顾客，而非消费者）从战略的角度而言，在战略上，顾客的位置究竟设定在哪里？
弱者的企业，为了要创造第一位的地域，在战略上力求顾客能成为自己的系列店。
强者的企业，为了将强者的商品挤入商店，战略上也必须将顾客系列化。
如此一来，经销商的顾客地位对厂商来说，只是一种手段罢了。
经常，有人说这种“目的和手段”的关系无情无义，但是，情和义本来就和通路没关系，那要看彼此一开始对手段或目的，有没有清楚的认识。
因而，如果双方都认为对方只是手段而已，利害关系本来就不一致了。
当然,这种经销商与厂商的关系，对于我们比较含蓄的东方人来说，似乎不宜一开始就划分界限，但心理上却必须有个正确的认识。
。
围绕在企业与经销商的矛盾中，用以衡量彼此力关系的标准是占有率。
占有率强的企业不容许经销商将其产品挂上私有品牌，占有率弱的企业却往
往会受到经销商力量的牵制。
由此更证明占有率是平衡彼此关系的一个条件。
从以上的说明可知，创造第一位的顾客是属于手段，而目的还是在于争取市场占有率的绝对优势。
地域战略原理H竞争目标和攻击目标的分离
“弱者受辱的法则”
从蓝契斯
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