人力资源管理人才选用育留系列.docx
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人力资源管理人才选用育留系列
人力资源管理：
人才选用育留系列
我在培训行业已经从事了有近10年的时间了，对于人力资源管理这块略有一番见解，而作为我本人来说，我主讲的领域就是执行力以及人力资源管理这块，下面，就将和大家一起分享下，我对于人力资源管理这块的一些见解。
第一章：
选“钻石”
选人的好坏关乎一个单位的生死存亡。
在各种失误中，决策失误是最大的，在决策失误中最大的失误是用人的失误，其代价也是最大的。
杰克.韦尔奇说：
我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人的身上。
电视剧《大染坊》陈寿亭从一个叫花子到拥有雄厚资产的印染厂，他说，一等人不需要教；二等人用言语教；三等人用棍棒教；四等人用刀砍掉。
那么，对于一个领导人来说，其核心是选对人而并非培养人，即选人比培训人更重要。
选人的常犯的错误：
1.寻找“超人”
对人才的要求过于苛刻，所谓宁缺勿滥，那只会是“此人只应天上有，人间能得几回闻”？
如果领导层对人才的要求过分追求完美，只会适得其反，俗话说，好孩子是夸出来的。
2.“俄罗斯套娃”现象
害怕比自己厉害的人难以驾驭，便喜欢选一些比自己能力差的，自己管得住的人。
许多企业的人才结构如俄罗斯套娃，下属能力始终低于上级，一级比一级强，一级比一级大。
曾子说，用师者王、用友者霸、用徒者亡。
3.偏听偏信
仅凭听说，未作亲自考察。
用人部门在选人时习惯于依赖人力资源部，比较少花时间与精力亲自考察新进的人员，也比较少对试用期的新人作全面的考察。
对于人才的情况，未能很好实施走动式管理，也未能针对听到的情况深入实质去核实，在基层，更没有问到一些一针见血的问题。
4.个人好恶
对自己奉迎者，无才也是有才；对自己不奉迎者，有才也是无才。
所谓“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。
”这是极其要不得的。
像选钻石一样选人才：
1.要亲自考察人才
《史记•五帝本纪》记载，尧是帝喾的儿子，是一位贤明的部落领袖，他要大臣举荐继任者，四岳（即四个部落首领）推荐舜。
根据是，舜的父亲顽，母亲嚣，弟弟傲，舜皆和以孝，进之于善，这样的人不至于奸恶；舜20岁时，就以孝而闻名天下，尽管舜享有好名声，但尧对此并不放心，表示“吾其试哉”，再确定其继承人地位。
尧的主要做法：
一是尧把自己的两个女儿嫁给舜为妻，通过舜对待妻子的态度来考查其德行。
二是使九位男子与舜相处，以观察其如何对待别人。
三是使舜“慎和五典”，管理阴阳术数天文历法官员，舜管理有方，“五典能从”。
四是让舜察举和管理有才德的百官，结果“百官时序”。
五是让舜铲除当时的四大劣迹昭著者，舜做到了，远近诸侯闻风而敬舜。
六是使舜入山林川泽、经受暴风雷雨，“舜行不迷”。
2．全方位考察人才：
横看成岭侧成峰，远近高低各不同
从上往下看，会把人看矮了；从下往上看，会把人看高了；从近往远看，会把人看小了；从门往外看，会把人看扁了。
借鉴古人“八观六验”、“六戚四隐”的识人方法：
通则观其所礼，贵则观其所进，富则观其所养，听则观其所行，止则观其所好，习则观其所言，穷则观其所不受，贱则观其所不为；喜之以验其守，乐之以验其僻，怒之以验其节，惧之以验其特，哀之以验其人，苦之以验其志。
何谓六戚？
父、母、兄、弟、妻、子。
何谓四隐？
交友、故旧、邑里（邻居）、门郭（亲信）。
即全方位考察人才，这是领导者的重要工作。
3.选人勿苛刻，适合即可
从岗位适配的角度来看，选人——只选对的，不选贵的。
刘邦和项羽争夺天下，手下有这样一帮人：
樊哙是杀狗的屠夫，灌婴是布贩，娄敬是车夫，彭越是强盗，周勃是吹鼓手，韩信是待业青年。
陈平一开始跟魏王混，混不下去，看到项羽猛，就又去投奔项羽。
但在项羽那混的不是很好，于是又跑去找刘邦跟刘邦混。
如果按照现在某些苛刻的选人标准，一个也选不上。
4.避免“俄罗斯套娃”现象
从领导者的气度角度，我们要敢于雇佣比我们更厉害的人。
如果我们每个人都雇用那些比我们矮小的人，那么我们就会变成一家侏儒公司。
但是如果我们每个人都雇用那些比我们高大的人，那么我们就会变成一家巨人公司。
总之，选人就如同是选钻石。
优秀员工是公司最重要的资产,一家公司要想持续健康地发展,在选拔人才方面必须下大力气。
第二章：
人才“掠夺”
为什么目前的美国成为唯一超级大国？
让我们看一些数据：
从1985到2005年的20年间，共52位诺贝尔物理学奖获奖人中，有34位为美国人或在美国居住，占64%；47位化学奖获奖者中有28位为美国人或在美国从事研究工作，占59.6%；生理学或医学奖的46位获奖者中，有28位美国人，占46%；33位经济学奖获奖者中，有23.5位美国人（其中一人为以色列和美国双重国籍），占71.2%。
美国的“氢弹之父”、“电子计算机之父”来自欧洲；欧洲免费输送科学家让美国爆炸了原子弹、制造出导弹、把人造卫星送上天、使宇航员登上月球；
美国最近十年的高科技企业三分之一有印度或中国的创始人；美国的科学与工程博士接近40%来自外国出生。
为什么美国有这么多人才呢？
其中有这样一个情况：
二战即将结束，美国前总统罗斯福说，战争结束后，我们要做些什么？
于是在诺曼底登陆之后，迅速以1个伞兵师、2个装甲师加上第6集团军重兵出击，掩护一支刚刚成立的“阿尔索斯”突击队秘密行动。
“阿尔索斯”间谍部队的唯一任务，就是抢在任何国家尤其苏联之前，俘虏德国、意大利那些优秀的世界知名的科学家，搜集技术情报与资料，并劝服这些可以改变国家战略实力的科学家加入美国籍，为美国工作。
可见，他们对人才多么的重视。
特别是美国英特尔公司说，如果美国的大学造就了世界上最优秀的人才，那么美国公司就要在文凭背面贴上绿卡。
微软比尔•盖茨曾说，必须欢迎这个世界的伟大天才，而不是将他们赶出这个国家…应当鼓励他们成为美国永久公民，这些人将与美国本土出生的天才一起推动国家的经济增长。
国家如此，企业也不例外，外企掠夺人才的7种方式：
1、吸引留学人员，收割人才
为了争夺留学者，英国宣布到2005年，要使外国留学生占到本国学生的25%；德国计划也将这一比例提高到20%。
近年来，外国大学把各种教育会展和留学咨询办到了中国人的家门口。
2007年日本11万留学生，7.3万来自中国。
2、国外设立机构，就地取材
随着我国对外开放程度的不断扩大，不少外国企业在中国推行“人才本土化战略”，设立了不少附属于企业的研究机构。
目前，在我国设立研究机构的已有14个国家的跨国公司，成立研究机构近百个，仅北京就有15个。
拿规模最大的贝尔实验室中国研究中心来说，400多人员，96拥有博士、硕士学位。
这些机构实际上成了争夺当地人才的桥头堡。
3、合作办学设奖，养育人才
清华大学近百种奖学金里，外企公司占了一半，北京大学总额400多万元的奖学金中，外企占了300万元。
4、兼并购买企业，连锅端才
思坦因曼思是德国的一位工程技术人员，因为失业和国内经济不景气，不远千里来到美国。
他幸运地得到一家小工厂老板的看重，聘用他担任生产机器马达的技术人员。
1923年，福特公司有一台马达坏了，所有的技术人员都未能修好。
正焦急万分时，有人推荐了思坦因曼思，福特公司就派人请他来。
他来之后，要了一张席子铺在电机旁，聚精会神地听了三天，然后又要了梯子，爬上爬下忙了多时，最后他在电机的一个部位用粉笔画了一道线，写上“这儿的线圈多绕了16圈”几个字。
福特公司的技术人员按照思坦因曼思的建议，拆开电机把多余的圈线取走，电机正常运转了。
福特公司总裁福特先生得知后，对这位德国技术员十分欣赏，先是给了他一万美元的酬金，然后又亲自邀请思坦因曼思加盟福特公司。
但思坦因曼思却向福特先生说，他不能离开那家小工厂，因为那家小工厂的老板在他最困难的时候帮助了他。
福特先生先是觉得遗憾万分，继而又感慨不已。
福特公司在美国是实力雄厚的大公司，人们都以进福特公司为荣，而他却为了报恩而舍弃如此好的机会。
不久，福特先生做出一个决定，收购思坦因曼思所在的那家小工厂。
董事会的成员都觉得不可思议：
这样一家小工厂怎么会进入福特先生的视野？
福特先生说：
“人才难得，因为那里有思坦因曼思。
”
5、修改移民法规，开门迎才
6、高层出国访问，顺手牵才
7、雇佣猎头搜索，专猎英才
人才是企业最核心的资源，也是企业最需要关注的问题。
因为管理说来说去最主要还是人的问题。
管理者每天操作的虽然都是事，但首先要思考的都是人的问题。
联想柳传志说，执行力就是把合适的人安排到恰当的位置上，战略好坏的关键取决有没有合适的执行人才。
三星的创始人李秉喆说：
我从来不亲自在支票或传票上签字或盖章，也不亲自买东西。
我的任务是选拔和教育那些替我签字或盖章、替我做买卖的人。
所以我大部分精力放在育人选贤上。
在我国历史上，历代思想家、政治家都认识到“为政之要，惟在得人”，发出了“千军易得，一将难求”的感叹。
墨子说，国有贤良之士众，则国家之治厚；贤良之士寡，则国家之治薄。
故大人之务在于众贤而已。
秦穆公为了求得晋国陪嫁的侍臣百里奚，秦穆公巧用五张羊皮从楚国的宛地换回百里奚；为了求得西戎的由余，精选十六美人送给西戎王，西戎也几乎由此而亡。
总之，企业的竞争不只是客户资源的“掠夺”，更是人才资源的“掠夺”。
第三章：
人才标准
既然人才是如此之重要，那么，什么样的人，才能算作人才呢？
如果有这样的一个人，你交给他一件事情，他做成了，你再交给他一件事情，他又做成了。
我们常常惊呼他为“人才啊！
”。
XX百科中说道，那些具有良好的内在素质，并具有一定的专业知识或技能，能够进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。
总之，就是指在某一方面有才能或本事的人。
以上是对人才概况的说法，那么，人才的具体标准是什么呢？
关于衡量人才的具体标准，人们一致推崇德才兼备。
德才兼备被誉为是“千古用人第一标准”。
其本质是要求员工的一切行为都要做到有德、有才，两者兼备，不可缺一，而且是德在前，才在后。
魏征特别强调，如果在战乱期间不能过多考虑“德”，那么“丧乱既平，则非德才兼备不可用也。
”
唐太宗又增加了“学识”一条，说：
“今所任用，必须以德行、学识为本。
”明代刘斌认为，担任重要职务的人不仅要德才兼备，还必须有器量，“所谓量者，能受善言，能容贤才，非包藏隐忍，持禄保位而已。
”王夫之则在才能、器量之外，加上了“意志”，认为成就大小看才能，才能发挥如何看器量，器量大小“视其志之所持”，志不坚定终将一事无成。
衡量人才的标准四个关键要素：
胸怀（器量）、品德（人品）、才能（学识+能力）、意志（逆商）。
我们把胸怀放在第一位。
胸怀决定事业的成败、胸怀决定人生的高度，高端的人，胸怀是衡量的第一标准；中端的人，品德是衡量的第一标准；低端的人，才能是衡量的第一标准。
蒙牛创始人牛根生曾说：
胡锦涛总书记说聚精会神搞建设，一心一意谋发展。
落实到企业就是聚精会神搞生产，一心一意做营销，一个做生产的人，他的人才标准就是把产品做得全国消费者都喜欢，如果他一会关心亚非拉黑奴的解放，一会儿分析伊拉克战争的动态，一会研究太平洋的地壳运动…惟独做出来的雪糕没有人喜欢吃，那他绝不是合适的岗位人才。
所谓人才就是合适时间合适地点的合适人选，离开岗位谈人才，就像离开矛谈盾，离开船谈帆，并无意义。
我认为从微观的角度，人才的标准遵循以下四个基本核心：
一、重视贡献（价值）
才而不财非才也。
无论拥有多么渊博的专业知识与经验，如果不能创造价值或增加资源的产出，皆没有意义。
唐骏之所以被称之为“打工皇帝”不仅仅因为能力与才华，主要是因为个人薪水比别人高，而薪水高一定是因为创造的价值大。
二、注重执行（结果）
优秀的人才总喜欢说这样二句话：
（1）老板，没问题，交给我吧；
（2）老板，事情彻底解决了。
态度很重要，但比态度更重要是做事情的结果是否让领导满意。
三、拥抱责任（担当）
能力固然重要，但如果没有责任心或责任心不强，定会影响事情的最终结果。
在责任面前没有应不应该，只有愿不愿意，解决问题第一、追究责任第二。
一流员工找方法，末流员工找借口。
四、善于学习（进步）
悟性好，并善于及时总结，平时主动学习与请教。
例如，联想的人才标准：
共同信念和价值观；忠诚与牺牲精神；审时度势、独挡一面的指挥能力；搭班子、带队伍的管理能力；团结多数、协调一致的合作能力；孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。
总之，对待人才，讲文凭更讲水平，讲职称更讲称，职讲阅历更讲能力，讲资历更讲奉献，讲道德更讲风格。
第四章：
用人篇
用人有道，则人才济济、人尽其才；用人无谋，则尽无可用之人，或是无人可用。
笨是相对而言的，天生我才必有用，人人都是材，关键在于怎么用。
下属之所以笨，与管理者没有识人之明、用人之长有关。
《史记•高祖本纪》:
“夫运筹帷帐之中，决胜千里之外，吾不如子房。
镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。
连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。
此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。
项羽有一范曾而不能用，此其所以为我擒也。
”
一流的老板，如刘邦，自己本事不大也不怎么干活，但重用的属下本事都很大。
二流的老板，如项羽，自己本事很大（力拔山兮），经常亲自动手干活（冲锋陷阵），却不愿重用有本事的属下（如范增），或是根本看不出谁有真本事（所以韩信才跳槽去投奔刘邦），因此累死累活也敌不过自己一向看不起的无赖刘邦。
如果将企业的经营看成给衣服扣纽扣，人才就是第一粒纽扣。
如果第一粒纽扣扣错了，剩下的纽扣想不扣错都难。
所以，企业的一切问题都是人的问题导致的，一切错误都和人的错误有关。
如此看来，一名优秀老板的最大本事就是四个字：
知人善任。
那如何用人呢？
品德为先，合适为上
司马光总结说，自古以来，国之乱臣，家之败子，才有余而德不足矣。
德才兼备，优先使用；有德无才，培养使用；有才无德，限制使用；有才有德，破格重用；无德无才，坚决不用。
从企业用人的角度来讲，这里的德就是指职业道德，比如“爱岗敬业，诚实守信、保守机密、遵纪守法、坚持准则、廉洁自律”等。
用人不学医生，看谁都有病；要学木匠，块块材料都有用。
骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟；舍长以取短，智高难为谋；生材贵适用，慎勿多苛求。
世间没有废品，只有放错地方的物品。
把人才放到适合他的岗位上，他就是一条龙；把人才放到不适合的岗位上，他就是一条虫。
如杀牛用鸡刀，给员工一些挑战和压力是正确的，但是绝对不能拔苗助长。
拔苗助长不是对员工的爱护，而是对员工的摧残。
若杀鸡用牛刀，第一，牛刀不愿意杀鸡，有机会就撤退；第二，效果并不好，还不如用杀鸡刀；第三，成本太高，让企业丧失竞争力。
扬长避短，用人所长
用人之短，则天下无可用之人。
用人之道，最重要的，是要善于发现、发掘、发挥属下的一技之长，然后，扬长避短，量才适用。
德鲁克说，作为一名有效的管理者，为了取得工作成果，必须要用人所长，不仅用同事、下属的长处，还要用自己的长处。
作为管理者，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。
一个人的缺点往往暗示着他的优点，当你讨厌一个人急性子，你为什么看不到他的行动力？
当你讨厌一个人很强势，你为什么看不到他的决断力？
当你讨厌一个人说话绕弯，你为什么看不到他的思维缜密？
当你讨厌一个人行动缓慢，你为什么看不到他的包容和淡定？
用人要疑，疑人也用
法国启蒙思想家孟德斯鸠也说过：
“权力会滋生腐败，绝对权力产生绝对腐败。
”所以，对于领导者来讲，疑人不用，用人不疑，只是初级阶段。
如果只是用而不疑，那企业迟早必乱；如果只疑而不用，那企业的人才必定越来越少。
正确的态度是：
“用人也要疑，疑人也可用。
”
这个“疑”主要是指约束和监督机制。
不能为所欲为，必须在制度范围内行事。
既要有授权激励机制，又要有监督制约的机制，这是企业管理不可或缺的“两个轮子”。
疑人也可用，就是在其人格、能力不确定的情况下，本着保护人才、爱惜人才的目的，观察他，大胆选拔和使用他，不至于造成埋没人才和浪费人才。
这是不拘一格的大胆用人观。
勿求全面，不论资级
唐太宗令大臣封德彝举荐贤才，久之，封德彝一人未荐，唐太宗责之，答曰：
“非不尽心，但今未有奇才耳！
”唐太宗怒斥道：
“君子用人如器，各取所长，古之致治者，岂借才于异代乎？
正患己不能知，安可诬一世之人！
”世间最大的浪费，不是水浪费，也不是能源浪费，而是人才的浪费。
一世人才，尽够一世之用。
人才何曾短缺？
惟不得其用而已。
人非圣贤，总有瑕疵，且不可能什么方面都做的很好，不可能事事面面俱到。
因此，领导者要有宽容之心，不要求全责备。
古人讲“水至清则无鱼，人至察则无徒”，求全责备，则人心不附。
纵观历史，凡用人求全责备的皆不能成事，而用人“贵适用，勿苛求”的皆有奇勋。
NBA是一个浓缩的舞台，是一个有趣的游戏，是一种独特的艺术，是一场野性的战斗。
它崇尚英雄，呼唤英雄，锻造英雄。
它敞开心怀吸纳全世界的篮球精英。
不论国籍、种族，不论身份、背景，凡是能帮助团队夺取胜利，并使这项运动发扬光大的人，都会受到它热烈的欢迎，它能给无数狂热的追梦者提供最佳平台，它甚至还能满足每一位英雄的一切追求，使之爆发出更大的潜能，使之登上人生的最高巅峰。
NBA不论肤色国籍，不管宗教信仰，只要有真本事，就给你提供大舞台，让你纵情表演。
为了使天下人才为我所用，NBA星探满世界侦察，全方位搜索，一旦发现人才就紧抓不放。
为了挖姚明，火箭队的经理就不厌其烦，飞来飞去，用了3年功夫，才使小巨人加盟成功。
NBA用人不订死框框，有本事就用。
最高的有
2.29米的布拉德利，最低的有1.65米掘进队的小矮人；既有重达300多磅的“大鲨鱼”，也有身轻如燕的艾弗森，他们都在NBA大显身手。
在选拔人才的问题上，常受论资排辈的思想影响。
当选拔年轻人时，就会有人提出问题：
“年轻的提起来，老的怎么办？
”最后只以靠“多年媳妇熬成婆”，按照年资一茬一茬往下排。
应当说这种论资排辈的观念，是选拔人才中的一种最普遍、最顽固的习惯势力。
古人就说，“当自其壮年心力精强时用之，若拘以资格，则往往至于耆老，此不思之甚也。
”
严介和：
中国太平洋建设集团创始人
用人标准：
基层看才能、中层看德行、高层看胸怀；
用人理念：
讲文凭更讲水平，讲职称更讲称职讲阅历更讲能力，讲资历更讲奉献，讲道德更讲风格；
用人心态：
我的第一上帝是赏识的部下、我的第二上帝是尊敬的领导、我的第三上帝是忠实的顾客。
用人风尚：
六分人才，八分使用，十分待遇；
用人方法：
用人疑、疑人用，理性疑、感性用，公开疑、透明用；
用人技巧：
善于发现、倾情呵护、从容包容、慷慨使用；
用人胸怀：
多赏识，少谴责；用其长，容其短；刀子嘴，豆腐心；
用人境界：
对基层—待遇留人、对中层—情感留人、对高层—事业留人；
成功用人：
敢于否定、勇于创新、善于善败、乐于取舍、成于归零。
美国卡内基钢铁公司创始人安德鲁•卡内基的碑文写着这样一段话：
这里住着一个人，他用他一生的力量，只做一件事，就是聘请能力比他强的人来打理和发展他的事业。
曾子说，用师者王、用友者霸、用徒者亡。
世界著名的“盖洛普”公司调查了全球400余家跨国企业、超过80000名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。
一般经理人优秀经理人
选拔人：
根据他的经验、智力和决心重在他的才干
提要求：
通过规定正确操作步骤重在界定正确结果
鼓励他：
通过帮助识别和克服弱点重在发挥优势
培养他：
通过帮助他学习而获得提升通过帮助他找到合适的位置
第五章：
育人
一个杰出的个人和一个世界级的领导者之间最大的区别在于教导他人的能力。
领导者不能只有内在的知识，还要能够将这些知识传达出来，以便让他人理解并促进他人的成长。
未来成功才是判断领导者是否成功的最终标准。
如果你是一个成功的领导者，那你应该记住的事情是你曾培养过多少接班人。
GE公司前CEO杰克韦尔奇说：
“我们是人才工厂（talentfactory）！
之所以能够在全球的很多市场获得成功，我们真正的核心竞争力，并不是在制造业或者服务业，而是制造人才的能力”。
杰克•韦尔奇每隔一周会去一次克罗顿维尔培训中心，和接受培训的员工进行交流，而每年该中心都会培养数千名员工。
而且，他每年的日程中都包括几百次的视频会议、工厂走访或者研讨会。
对于韦尔奇来说，每一个组织的程序会议，都是教导和学习的场所。
（一）培育下属是领导者的良心
下属跟着领导，不管钱挣没挣多少，但个人所掌握的知识、技能和工作能力一定要能够不断的提升，否则，这个领导就是没有良心的。
”领导者的任务之一，就是培养下属，把下属培养成才了，绩效提升了，那么团队的绩效也就上来了！
另外，自己用的人，要自己去培养。
这样，员工才有感恩的心，才懂得忠诚，才更愿意自动自发的去工作。
才能真正成为领导的左膀右臂。
（二）提高下属的素质是领导者的责任
部属的素质就是领导的素质，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。
领导者的任务之一，就是培养下属，对于可造之材，你必须付诸精心地培育。
只有通过各种岗位的砥砺磨炼，人才才能逐渐成熟，其素质也才能逐渐提高，才能实现其社会价值。
（三）人才培育是企业竞争力不断提升的保障
培育人才已经不仅仅是一种福利，而是企业参与市场竞争的最必须的、最重要的手段！
松下幸之助说，“出产品之前先出人才。
一个优秀的管理者总是不失时机地把对人才的培养和训练摆上重要的议事日程。
培育人才是现代社会背景下的‘杀手锏’，谁拥有了它，谁就预示着成功。
只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人，才会对培育人才置若罔闻。
”
（四）只有输出，没有输入，人才便会干枯
人才的使用过程，是一个人才的输出过程。
任何一个系统，如果只有输出而没有输入，那么，这个系统就会无法维持长久，就会失去应有的功能。
要使人才保持并增长其才能，则必须重视人才的才能输入，重视培养。
更重要的是采用多种形式，在实际工作中进行培养和锻炼，不断提高其适应飞跃发展的新形势的能力。
只有成就员工，才能成就团队、成就公司，进而成就老板；怕员工出风头、居功自傲，那是因为你要么心胸不够，要么你仅仅是利用员工而已；好的老板一定要关注员工的成长甚于公司的成长，公司最大的投入也应该放在员工身上而不是固定资产、营销等。
（五）如果您精心培育的员工流失了，怎么办？
不要怕花费过你巨额培训费用的员工有朝一日离你而去，这是人才发展的正常规律。
试想，如果你所培育的人才像GE一样，能够成为1/3全球500强巨头的CEO，你的公司将在业界有多么强大！
从另一个角度讲，若员工离你而去，你反而首先还是应该自问：
我精心培育、重用他（她）了吗？
他（她）为什么离我而去？
我们首先都会从自身找原因！
正如王安石所言：
教，养，取，任，每一个环节都不能忽视。
（六）育人的基本原则
培育人很重要，如何有效培育人更为重要。
常见的现象是费力不讨好，上级苦口婆心，三番五次，最后仍然不长进。
有一个根本原因，教育完以后，下属有极大的挫败感，或逆反心态，至少心里并没有认同。
所以，必须遵循一定的原则。
1、思想为先：
思想决定行为。
因此，培育下属，要首先注重对价值观、态度、责任心、思想观念等的教导。
2、以身作则：
言传身教，以身作则是培育下属最起码要求。
领导自己没有做到的就不可能要求下属做好。
3、及时纠错：
及时纠错就是指领导在下属工作中发现问题或错误时，要及时给予更正。
4、循序渐进：
柳传志说，“培养人才跟培养裁缝类同，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而应该让他从缝鞋垫做起。
”
5、因材施教：
不同员工的背景、基础、潜力都是不同的，因此，培育下属，要根据这些差异，因材施教。
6、激发鼓励：
有时候下属可能对自己缺乏信心，不能清楚地认识和评价自己，这时，领导要多多鼓励下属，激发下属的潜能。
总之，作为一个领导者，我做得怎么样？
要回答这个问题，得看你所领导的人们做得怎么样？
他们是否在学习？
他们是否走访顾客？
他们是否能处理冲突？
他们是否能引领变革？
他们是否在不断成长和提高，并且
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