如何进行竞争情报需求调查.doc
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竞争情报（CI,CompetitiveIntelligence）需求调查是企业CI活动的第一步，以明确其已满足、未满足和潜在的情报需求，据此确定CI人员数量及其技能、情报源等，有的放矢地改进企业的CI活动，及时生产出高质量、可操作的情报产品。
这是企业CI活动其它步骤的基础，做不好就会造成情报产品和“市场”的脱节。
实际上，这也是CI活动的难点，许多CI人员觉得无从下手，难以形成得心应手的思路。
国外很多不成功的CI项目都把“情报需求难以把握”作为不成功的原因之一，而一些成功的CI项目如Motorola,Merck,NutraSweet等公司则把良好地进行情报需求调查作为其CI项目成功的原因之一。
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笔者在帮上海的一家国有化妆品企业（ABC）进行企业CI功能再造时，情报需求调查这一步做的较好，达到了预期的目的。
对其进行了整理，与同行交流。
1. CI的内涵
学术界对CI“职责内的工作”时有争议的，主要集中在CI与战略规划、市场研究和MIS等的功能交叉上，对CI的内涵的理解有大有小。
笔者在陪同一位美国教授到到上海的三家企业进行CI现状调查时，其CI人员不约而同地提出的问题就是“如何处理CI与战略研究、市场分析等的关系”。
本文认为，基于现代企业组织结构的现状，“竞争情报是企业的一项综合功能，但它体现在企业的各项具体的业务中1”，CI应体现出它与其它职能部门如市场部、科研部、财务部等部门的情报功能的不同点，这样它才会体现出其它部门不能代替的价值，有自己的生命力，“战略规划实际上是竞争情报的用户1”。
CI与其它部门情报工作的关系可用下图表示3。
2.情报需求调查及其分析
此调查分两个阶段。
第一阶段为初步调查，一般在引入CI项目是进行；第二阶段未有针对性的详细调查，目的是加强CI人员与用户的沟通，可不定期进行。
2.1拟定初步调查的大纲
匹兹堡大学教授、竞争情报专业人员协会（SCIP）前主席JohnPrescott把CI的工作范围分成三部分：
战略战术支持、预警、对企业所处环境中相关对象（竞争对手、供应商、客户、合作伙伴等）的监视。
这三类情报所需的情报源所需进行的情报活动是不同的。
此调查大纲力求语言简练、内容全面，覆盖CI三方面内涵的各个分支。
下面所给出的三方面内容是在ABC公司的CI需求调查问卷基础上结合文献1扩展而成的，具有普遍性意义，适用于各个行业，可以把这些条目与企业实际相结合，利用问卷设计技术4来设计调查问卷。
调查的方式可采用调查问卷法、面谈法，或二者相结合，对接受调查的中高层管理人员的要求是选择其所关心的情报内容，并根据重要程度进行排序，对未列出的情报需求，管理人员可自行说明。
2.1.1情报用户当前所具有的情报能力概况
u 情报用户在情报活动方面有哪些经历
u 情报用户当前收到哪些方面的情报
u 情报用户所在部门有些情报能力
u 情报用户所在部门是否为其它部门进行情报服务
u 企业内分享情报时所存在的障碍
u 用户希望收到哪些类型的情报产品（如行业报告、分析预警报告、竞争对手和产品的分析评价、情报综述）
u 用户对公司的情报系统和情报部门的设置有何看法
u 用户对所收到的情报怎样进行评价利用
2.1.2战略支持：
这是CI中最有价值、区别于其它部门的功能，是比较高级的情报支持。
u 面对市场的全球化、竞争环境的变化，本公司应采取何种对策，与哪家企业进行合作？
竞争对手，与哪家企业进行合作？
u 根据本公司国内外目标市场的发展变化，对当前的竞争环境进行分析，对未来的市场发展趋势进行预测。
u 为形成并实现企业的战略目标，对竞争对手的作用进行分析。
u 在企业作出战略性的投资决定时，对将投资领域的竞争环境进行分析、评估，如潜在的竞争对手的投资、其它行业的资金需求、是否可采用其它投资方式如联盟、收购等。
u 是否要在现有基础上扩充生产能力，或引入生产流程投入-产出比高些的生产流程？
u 在现有基础上如何确立并保持对竞争对手的技术优势？
u 确定新产品开发项目之前，获取竞争对手的相关研发项目的情报，进行分析、评价，并对其它竞争性技术的状态给予评价。
u 新产品开发完毕并投产后，竞争对手会在何时采取何种反应，这将对我新产品产生何种影响？
u 我公司的竞争对手、产品分销商及其它企业如何评价我们的新的市场策略、营销策略？
u 如何对企业具有知识产权的信息和技术进行保护，防止竞争对手和其他对此信息和技术感兴趣的机构获取它们？
u 如何引进和留住高级人才？
2.1.3预警：
在某种意义上讲预警和监视竞争对手等是为战略支持服务的，它们是战略支持的基础。
u 密切关注对竞争环境可能产生重大影响的技术和工艺的突破。
它们将获得哪些方面的应用？
u 企业原料行情的走向、主要的供应商的财务状况、价格和质量状况，是否进行收购或联合？
u 国内外政治、社会、经济、法律、法规、政策的变化，对企业竞争力可能造成哪些方面的影响（如中国加入世贸组织对企业的影响）
u 顾客和竞争对手对公司或公司服务的看法的变化
u 可能进入我公司目标市场的公司或公司间的合并、收购活动
u 竞争对手、客户、供应商间进行联合、收购和分离活动，它们的动机和目标是什么？
u 主要竞争对手的财务策略的变化？
u 其它公司的可能的针对我公司进行的收购。
2.1.4企业所处环境中的竞争对手、供应商、客户、合作伙伴等：
各职能部门对它们的描述通常是基于各个侧面的，如营销策略、技术进展、财务状况等。
对各个侧面进行整合从而全面描述、分析和评价竞争对手等，提供可操作性的竞争情报产品，是CI的优势所在。
CI有助于各职能部门全面了解竞争对手等，从而采取协调一致的行动，对环境的变化做出反应。
u 对主要的竞争对手进行大体描述，包括其战略规划、竞争优势、财务和市场表现、核心职员、研发进展、营销策略等。
u 对主要的竞争对手进行深层次的分析和评价，如竞争对手针对我公司及我公司客户所进行的竞争活动；战略规划和目标，包括国际目标；其主要的财务、技术、制造、企业运作、营销策略；当前的竞争能力
u 对新的和潜在的竞争对手进行分析，特别是那些从完全不同的行业转过来的竞争对手
u 对当前和未来的竞争环境进行分析和评价；客户和竞争对手；市场和供应商；生产和产品技术；政治和环境；产业结构的变化
u 新客户的需求和潜在的需求是什么？
我们的竞争对手怎样吸引他们？
u 对于公司的产品和服务，业内人士、客户的看法怎样？
u 跟踪那些正在考虑进入我公司业务链的供应商、分销商、客户和竞争对手
u 为在行业内竞争，新技术、新产品的研究开发机构的计划和战略
u 我公司和竞争对手的业绩、所占有的市场份额的重要变化
u 银行、投资公司对我公司的运营和我公司所处行业的看法
u 各供应商、行业研究人员收集关于我公司的信息时，其兴趣与目的是什么？
2.2 对情报需求进行分析
CI的工作范围与公司其它职能部门的情报工作是有交叉的，因此在企业内设立CI部门时，需对各部门职责进行系统性的再设计，重新划分职责范围，尽可能减少重复性工作和避免出现情报支持的空白。
对调查表的处理采用定性分析为主、定量分析为辅的方法。
可用打分法对排在第一位的给10分，其次给9分，以此类推，求出各选项所得总分，又鉴于CI问卷的调查对象群比较狭窄，不一定具有统计学意义，所作定量分析作为定性分析的参考。
对低层次的信息需求（如市场占有率数据）、其它部门职责范围内的情报需求（如市场分析、技术动态）等，让其它部门进行服务。
这样，根据设定的CI工作职责，对收回的CI问卷进行分析，对用户情报需求报告进行描述，确定CI工作重点，写出“CI用户需求报告”。
2.3 进行第二步调查
根据CI的工作重点，可进行有针对性的详细调查，进一步明确用户需求。
下面是ABC公司CI需求调查表的一部分。
n 战略战术支持
在未来的 月内，您和您所在部门面临什么样的决策和行动，竞争情报部门可为您做些什么？
您将在何时如何利用这些竞争情报？
n 预警
请给出几个可能让您吃惊的潜在的因素、领域，如新的竞争者、新技术、企业购并等。
n 关键竞争对手等
请给出您认为应更好地了解的竞争对手、客户、供应商、合作伙伴的名称？
你想获得关于它们哪些方面的情报？
2.4 对调查表的整理、分析和利用
利用第二步调查的问卷对“CI用户需求报告”进行补充，作出CI工作计划，研究如何满足用户的情报需求。
与CI需求密切相关的CI活动主要是三个方面：
配备CI人员，确定其职责；通过图1选择合适的信息源；确定情报产品的内容和形式。
3 加强CI人员与CI用户的沟通合作
CI人员与CI用户的沟通合作对CI工作有重要的作用，它把情报用户纳入情报链中，使CI产品有的放矢。
为在企业内营造良好的情报文化，使CI需求调查顺利进行，需要CI人员对CI的目标用户进行培训和引导。
实践证明，这是困难但却行之有效的方法。
只要真正能帮助用户进行决策，大部分的CI用户是很乐意利用情报的病愈CI人员合作的。
培训、引导的方法可采用会议或访谈的形式，给出一些成功的CI活动的例子，引导用户明确如何给出自己的用户需求，帮助CI人员顺利进行CI需求调查，为CI的其它步骤打下良好的基
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