周三多《管理学》.docx
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周三多《管理学》
周三多《管理学（第三版）》（高等教育出版社）之知识概要
第1章管理活动与管理理论
1、管理的定义：
管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配，协调相关资源的过程。
进一步解释：
（1）管理的载体是组织；
（2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程；（3）管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源；（4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新；（5）管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的。
2、管理的职能：
法国法约尔《工业管理与一般管理》中：
计划、组织、指挥、协调、控制。
美国孔茨和奥唐内尔：
计划、组织、人员配置、指导、控制。
本书：
决策与计划、组织、领导、控制、创新。
相互关系：
（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；
（2）组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。
3、管理者的角色：
（1）人际角色：
代表人角色、领导者角色、联络者角色。
（2）信息角色：
监督者角色、传播者角色、发言人角色。
（3）决策角色：
企业家角色、冲突管理者、资源分配者、谈判者角色。
4、管理者的技能：
罗伯特·卡茨：
（1）技术技能；
（2）人际技能；（3）概念技能。
5、古典管理理论：
（一）科学管理理论
科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。
泰罗（科学管理之父）：
（1）工作定额；
（2）标准化；（3）能力与工作相适应；（4）差别计件工资制；（5）计划职能与执行职能相分离。
（二）组织管理理论
组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。
A:
法约尔：
（1）企业的基本活动和管理的五种职能：
a技术活动；b商业活动；c财务活动；d安全活动；e会计活动。
（2）管理的14条原则：
a分工；b权力与责任；c纪律；d统一指挥；e统一领导；f个人利益服从集体利益；g报酬合理；h集权与分权；i等级链与跳板；j秩序；k公平；l人员稳定；m首创精神；n集体精神。
B：
韦伯（德国社会学家）：
“理想的行政组织体系”理论，认为等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。
对于权威，他认为有三种类型：
个人崇拜式权威、传统式权威和理性—合法的权威。
6、行为管理理论：
（1）:
梅奥（霍桑试验）：
“人际关系学说”,a工人是社会人，而不是经济人；b企业中存在着非正式组织；c生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
（二）行为科学
A:
赫茨伯格的双因素理论：
激励因素和保健因素。
B:
马斯洛的需要理论：
生理需要、安全需要、交往需要、尊重需要和自我实现的需要。
7、学习型组织：
所谓学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。
彼得·圣吉关于建立学习型组织的技能，即五项修炼：
自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考。
第4章信息与信息化管理
8、信息的定义：
管理科学中通常认为：
数据经过加工处理就成了信息。
数据：
是记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号。
信息：
由数据生成，是数据经过加工处理后得到的。
9、管理者有用的信息特征：
（1）高质量；
（2）及时；（3）完全。
质量：
是有用信息最重要的特征。
10、信息的采集：
指管理者根据一定的目的，通过各种不同的方式搜索并占有各类信息的过程。
衡量信息采集工作质量的唯一标准是所采集的信息是否对组织及其管理者有用。
11、管理者为采集有成效的信息应采取的工作：
（1）明确采集目的；
（2）界定采集范围；（3）选择信息源。
12、信息的加工：
指采集来的通常显得杂乱无章的大量信息进行鉴别和筛选，使信息条理化、规范化、标准化的过程。
13、信息的加工步骤：
（1）鉴别；
（2）筛选；（3）排序；（4）初步启动；（5）编写。
鉴别的方法：
查证法；比较法；佐证法；逻辑法。
筛选的步骤：
a真实性筛选；b实用性筛选；c精约性筛选；d先进性筛选。
14、信息的存储：
信息的存储指对加工后的信息进行记录、存放、保管以便使用的过程。
三层含义：
（）用文字、声音、图像等形式将加工后的信息记录在相应的载体上；（）对这些载体进行归类，形成方便人们检索的数据库；（）对数据库进行日常维护，时信息及时得到更新。
15、信息存储环节中应注意：
（1）准确性问题；
（2）安全性问题；（3）费用问题；（4）方便性问题（第一层含义是指使用方便，信息的存储要便于人们检索；第二层含义是指更新方便）。
16、信息传播的特点：
（1）目的更加具体；
（2）控制更加严密；（3）时效更加显著。
17、导致信息畸变的原因：
（1）传播主体的干扰；
（2）传播管道的干扰；（3）传播的客观障碍的存在。
18、信息的利用过程步骤：
（1）管理者在认清问题性质的前提下，判断什么样的信息有助于问题的解决；
（2）对组织目前拥有的信息资源进行梳理，在此基础上，判断所需的信息是否存在；（3）如果组织中存在所需的信息，则可直接利用。
如果不存在，则要考虑是否能够通过对现有信息进行开发、整合来满足管理者对信息的需要。
如果不能，则要考虑重新采集信息，回到信息管理的源头。
19、管理者为更好利用信息应努力做到：
（1）善于开发信息；
（2）为信息价值的充分发挥提供组织上的保证；（3）用发展的眼光看待信息的价值。
20、管理者为更好的利用信息应尽量避免：
（1）信息孤岛；
（2）信息超载。
21、信息的反馈：
（1）反馈信息真实、准确；
（2）信息传递迅速、及时；（3）控制措施适当、有效。
第5章决策与决策方法
22、决策的定义：
所谓决策：
是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
本书采用路易斯古德曼和范特的定义：
决策是管理者识别并解决问题的过程，或者利用机会的过程。
三层含义：
（1）决策的主体是管理者，可以是组织，也可以是个人；
（2）决策的本质是一个过程；（3）决策的目的是解决问题或利用机会。
23、决策的原则：
（1）决策遵循的原则是满意原则，而不是最优原则。
（2）决策最优应具备的条件：
a容易获得与决策有关的全部信息；b真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案；c准确预期到每个方案在未来的执行结果。
（3）在现实中，这些条件得不到满足，因为：
a组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或见解地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映者一切情况的信息；b对于收集的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案；c任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。
现实中的上述状况决定了决策者难以作出最优决策，只能做出相对满意的决策。
24、决策的依据：
决策的依据是适量的信息。
（信息过多增加决策成本；信息过少降低决策效果。
）
25、决策的特点：
（1）目标性；
（2）可行性（技术上的先进性和经济上有效性）；（3）选择性；（4）满意性；（5）过程性；（6）动态性。
26、决策过程：
（1）诊断问题（识别机会）；
（2）明确目标；（3）拟定方案；（4）筛选方案；（5）执行方案；（6）评估效果。
27、决策的影响因素：
（1）环境因素：
a环境的稳定性；b市场结构；c买卖双方在市场的地位；
（2）组织自身的因素：
a组织文化；b组织的信息化程度；c组织对环境的应变模式；
（3）决策问题的性质：
a问题的紧迫性；b问题的重要性；
（4）决策主体的因素：
a个人对待风险的态度；b个人能力；c个人价值观；d决策群体的关系融洽程度。
28、决策方法：
一、定性决策方法
（一）集体决策方法
1、头脑风暴法
头脑风暴法的特点是：
针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。
头脑风暴法的创始人是英国心理学家奥斯本。
该决策方法的四项原则是：
（1）各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；
（2）建议不必深思熟虑，越多越好；（3）鼓励独立思考、奇思妙想；（4）可以补充完善已有的建议。
头脑风暴法的特点是倡导创新思维，时间一般在1到2小时，参加者以5到6人为宜。
2、名义小组技术
小组成员各自先不通气，独立的思考，提出决策建议并尽可能详细的将自己提出的备选方案写成文字资料，然后召开会议，让小组成员一一陈述自己的方案，在此基础上对全部被选方案投票产生大家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，提交管理者作为决策参考。
3、德菲尔技术
用于听取专家对某一问题的意见。
（1）根据问题特点，选择和邀请相关专家。
（2）提供信息，请专家各自独立发表意见并形成书面材料。
（3）管理者收集并综合专家意见，反馈，请专家再次发表意见。
如分歧大，则开会讨论，否则，管理者分头与专家联络。
（4）如此反复，形成专家组方案。
（2）有关活动方向的决策方法（P.110）
1、经营单位组合分析法
2、政策指导矩阵
二、定量决策方法（P.112）
（一）确定型决策方法（计算）
1、分析与建模
2、模型求解
（二）不确定型决策方法
1、小中取大法
2、大中取大法
3、最小最大后悔值法
（3）风险型决策方法
三、计算机模拟决策方法（P.119）
四、决策模拟演练
第6章计划与计划工作
29、计划的概念：
计划既是决策所确定的组织在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的进一步展开，又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。
名词：
计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理档。
动词：
计划是确定未来目标，及其实现目标预先进行的行动安排。
即在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进度规定，行动结果的检查与控制等。
30、计划工作是对决策所确定任务和目标并对选好目标提供一种合理实现方法。
31、计划必须清楚地确定和描述这些内容（5W1H）：
（1）What——做什么？
目标与内容。
（2）Why——为什么做？
原因。
（3）Who——谁去做？
人员。
（4）Where——何地做？
地点。
（5）When——何时做？
时间。
（6）How——怎样做？
方式、手段。
32、计划与决策：
决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。
我们从“管理的首要工作”这个意义来把握决策的内涵。
任何组织，在任何时期，为了表现其社会存在，必须从事某种社会需要的活动。
在从事这项活动之前，组织当然必须首先对活动的方向和方式进行选择。
计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。
33、计划的性质：
计划工作具有承上启下的作用，一方面，计划工作是决策逻辑延续，为决策所选择的目标活动的事实提供了组织实施保证；另一方面，计划工作又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础，是组织内部不同部门、不同成员行动的依据。
（1）计划工作为实现组织目标服务；
（2）计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础；
（3）计划工作具有普遍性和秩序性；
（4）计划工作要追求效率。
34、计划的类型：
（1）时间长短：
长期计划和短期计划；
（2）职能空间：
业务计划、财务计划和人事计划；（3）综合性程度：
战略性计划与战术性计划；（4）明确性：
具体性计划与指导性计划；（5）程序化程度：
程序性计划和非程序性计划。
35、计划编制过程：
（1）确定目标：
确定目标是决策工作的主要任务；
（2）认清现在；（3）研究过去；（4）预测并有效的确定计划的重要前提条件；（5）拟定和选择可行性行动计划；（6）制定主要计划；（7）制定派生计划；（8）制定预算，用于算是计划数字化。
第七章战略性计划与计划实施
36、外部一般环境：
指总体环境，是在一定时空内社会中各类组织均面对的环境，即“天”。
其大致可以归纳为政治、社会、经济、技术、自然五个方面。
37、行业环境：
一个产业内的竞争态势取决于五种基本竞争力量。
这五种力量的合力决定了该产业的最终利润潜力。
（1）现有企业间的竞争研究
①现有竞争者的数量和力量；②产业增长速度；③固定或库存成本；④产品特色或转移购买成本；⑤生产能力增加状态；⑥竞争对手类型；⑦战略利益相关性；⑧退出成本。
（2）入侵者研究
某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍，影响行业进入障碍的因素主要有：
①规模经济；②产品差别化；③转移购买成本；④资本需求；⑤在位优势；⑥政府政策。
（3）替代品生产商研究
①判断哪些产品是替代品；②判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。
（4）买方讨价还价能力研究
影响因素主要有：
①买方是否大批量或集中购买；②买方这一业务在其购买额中的份额大小；③产品或服务是否具有价格合理的替代品；④买方面临的购买转移成本大小；⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入；⑥买方是否采取“后向一体化”的威胁⑦买方行业获利状况；⑧买方对产品是否具有充分信息。
（5）供应商讨价还价能力研究
①要素供应方行业的集中化程度；②要素替代品行业的发展状况；③本行业是否是供方集团的主要客户；④要素是否是该企业的主要投入资源；⑤要素是否存在差别化或转移成本是否低；⑥要素供应者是否有“前向一体化”的威胁。
38、竞争对手（P.141）
39、企业自身：
（1）按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成:
①输入物流，与接收、存储和分配相关联的各种活动。
②生产作业，与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动。
③输出物流，与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动。
④市场营销和销售，与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动。
⑤服务，与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。
（2）辅助活动主要包括：
①企业基础设施，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。
②人力资源管理，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。
③技术开发，包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动。
④采购，指购买用于企业价值链各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。
40、顾客（目标市场）：
（P.143）
（1）总体市场分析；
（2）市场细分；（3）目标市场确定；（4）产品定位。
41、战略选择：
战略选择的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满足顾客需求。
42、计划的组织实施：
一、目标管理
目标管理是美国管理学家彼得·德鲁克1954年提出。
（1）目标管理的基本思想
（1）企业的任务必须转化为目标；
（2）目标管理是一种程序；（3）每个企业管理人员或工人的分目标是总目标的对他的要求；（4）管理人员和工人是靠目标来自我管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制；（5）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
（2）目标的性质
目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持。
作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的目标具有如下特征：
（1）层次性；
（2）网络性；（3）多样性；（4）可考核性；（5）可实现性；（6）富有挑战性；（7）伴随信息反馈性。
（3）目标管理的过程
孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标。
（1）制定目标；
（2）明确组织的作用；（3）执行目标；（4）评价成果；（5）实行奖惩；（6）制定新目标并开始新的目标管理循环。
二、滚动计划法
（一）基本思想
根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。
（二）评价
（1）计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际；
（2）滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接；（3）滚动计划方法大大加强了计划的弹性。
43、网络计划技术（P.153）
第8章组织设计
44、组织的定义：
组织（Organization）：
正式的有意形成的职务结构或职位结构。
45、组织设计的必要性分析：
组织是管理过程中不可缺少的手段，在组织目标明确后，就必须考虑进行有效的组织设计以保证组织目标的实现。
组织设计就是对组织结构和活动进行创构、变革和再设计。
个体劳动者和作坊式手工业组织不存在组织设计问题。
传统的组织设计建立在劳动分工的基础上。
单一封闭式的组织设计模式不再适应变化的环境。
组织设计应采用系统、动态权变式的观点。
即组织是一个开放系统，不断与外部环境进行资源和信息交换，不断地对组织进行调整，以保持组织的灵活性和适应性。
组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
46、组织设计的任务：
设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
47、组织结构的定义：
指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技能和信息所作的制度性安排。
48、组织结构的特点：
（1）复杂性
（2）规范性（3）集权性。
复杂性是指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在着的巨大差别性。
规范性是指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地引导员工的行为。
集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。
49、组织活动可以分解为横向和纵向两种结构形式：
（1）纵向结构设计的结果是决策的层级化，即确定了由上到下的指挥链以及链上每一级的权责关系（有明确的方向性和连续性）。
（2）横向结构设计的结果是组织的部门化，即确定了每一部门的基本职能、每一位主管的控制幅度、部门划分的标准以及各部门之间的共所关系。
（3）职务说明书要求明确：
该管理职务的工作内容、职责与权力，组织中该职务与其他职务之间的区别与联系，职务当事人所应具备的专业背景、知识结构、管理能力等基本条件。
50、理想的组织设计需完成以下工作：
（1）职能与职务的分析与设计；
（2）部门设计；（3）层级设计。
51、组织设计的原则：
（1）专业化分工的原则：
专业化分工是组织设计的基本原则；
（2）统一指挥原则；（3）控制幅度原则；（4）权责对等原则；（5）柔性经济原则。
52、组织设计的影响因素：
（一）环境的影响
环境包括一般环境和特定环境。
组织设计者提高组织对环境的应变性的原则性方法：
（1）对传统的职位和职能部门进行相应的调整。
（2）根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构。
（3）根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构。
（4）通过加强计划和对环境的预测减少不确定性。
（5）通过组织间合作尽量减少组织自身要素资源对环境的过度依赖性。
（2）战略的影响
战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。
战略发展四个阶段：
（1）数量扩大阶段；
（2）地区开拓阶段；（3）纵向联合发展阶段；（4）产品多样化阶段。
梅尔斯和斯诺考虑环境对战略的影响，总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型：
防御者型、探险者型、分析者型、反映者型。
（3）技术的影响
技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力。
组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行，因此组织的设计需要因技术的变化而变化。
特别是技术规范和模式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。
技术以及技术设备水平不仅影响组织活动的效果和效率，而且活作用于组织活动的内容、职务的设置和工作人员的素质要求；信息处理的计算机必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。
伍德沃德等人根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：
单件小批量生产技术；大批量生产技术；流程生产技术。
伍德沃德的结论：
随着技术复杂程度的提高企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加。
佩罗打破了只在制造业内研究技术与组织之间关系的局限性，提出了从部门层次上研究部门技术与部门结构之间的关系框架。
（1）佩罗提出，组织中每一个部门都是由专门技术组成的集合体。
技术受到两个方面的影响，工作的多变性和可分析性。
（2）工作的多变性：
是指技术在工作过程中发生以外变化的概率情况。
（3）工作的可分析性：
是指技术在工作过程中可被分析的难易程度。
（4）根据上述两项标准，可以将技术划分为四种类型：
常规型技术；工艺型技术；工程型技术；非常规型技术。
佩罗的结论：
组织内部技术越是常规化，组织规范化、集权化程度越高，采用机械式组织结构的效率也就越高；组织内部技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度就越低，这时采用柔性有机式组织结构的效率也就越高。
（4）组织规模与生命周期的影响：
布劳等人的贡献。
大型组织与小型组织在组织结构上的主要区别：
（1）规范化程度；
（2）集权化程度；（3）复杂化程度；（4）人员结构比率。
组织生命周期各阶段特点：
（1）创业阶段：
起初，组织是小规模、非官僚制的和非规范化的。
（2）集合阶段：
组织发展的成长期。
（3）规范化阶段：
组织进入成熟期之后就会出现官僚制特征。
（4）精细阶段：
成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可能会使组织步入僵化的衰退期。
53、组织的部门化：
部门化的标准：
业务职能、产品或服务、目标顾客、地区、流程等，且这些标准可以变化。
54、组织部门化的基本原则：
（1）因事设职和因人设职相结合的原则；
（2）分工与协作相结合的原则；（3）精简高效的部门设计原则。
55、组织部门化的基本形式与特征比较及组织结构的常见形式
（一）职能部门化
职能部门化就是按照基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门，如生产、财务、营销、人事、研发等部门。
（1）优点：
能够突出业务活动的重点，确保高层次主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。
（2）缺陷：
由于人、财物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或者按照目标顾客的需求组织分工。
（二）产品或服务部门化
按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即产品或服务部门化，就是一种典型的结果划分法。
（1）优点：
各部门专注于产品的经营，并且充分合理的利用专有资产，提高专业化经营的效率水平，这不仅有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争，而且有助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部门加强对企业产品与服务的知道和调整。
（2）缺点：
企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门；各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现。
（三）地域部门化
地域部门化就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。
（1）优点：
组织可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；地区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策；通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效地资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减少了不确定性风险。
（2）缺陷：
企业所需的能够派赴各个区域的地区
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