第八章物流成本控制.docx

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第八章物流成本控制

第八章

物流成本的控制

第一节物流成本控制概述

物流成本控制是企业在物流活动中依据物流成本标准，对实际发生的物流成本进行严格地审核，发现浪费，进而采取不断降低物流成本的措施，实现预定的物流成本目标。

进行物流成本控制，应根据物流成本的特性与类别，在物流成本的形成过程中，对其事先进行规划，事中进行指导、限制与监督，事后进行分析评价，总结经验教训，不断采取改进措施，使企业的物流成本不断降低。

一、现代物流成本控制意识

现代物流成本控制意识是指企业管理人员对物流成本管理与控制有足够的重视，不受“物流成本控制即为物流成本降低，物流成本到一定程度即无法再降低”的传统思维定式的束缚，认识到企业物流成本降低的潜力极大的。

1、战略布局

将降低物流成本从战略布局的高度加以定位，即从选择开发项目种类、进行可行性研究起就注入对物流成本的思考，确立具有长期发展观的成本意识。

2、扩展工作

把降低物流成本的工作扩展到供应、生产与设计等各个部门，形成全企业、全员式、全过程的降低物流成本格局，形成贯穿企业的物流成本控制意识。

3、物流成本控制的主要方面

（1）物流成本控制思想革新化。

传统的算账报账型、只依靠企业财务部门。

要在物流成本控制的观念上革新，树立竞争观念、效益观念、经营观念、法制观念与开拓观念等新的观念。

（2）物流成本控制组织合理化。

要求实行统一领导、分级控制的原则，要建立物流成本控制责任制度，保证目标物流成本的顺利实现。

（3）物流成本控制方法科学化。

总结好经验，引进现代化成本控制方法，相互融合发展提高。

如目标成本法、标准成本法、责任成本法、作业成本法等多种方法。

（4）物流成本控制手段电子化。

在物流成本控制中应用信息技术，加速信息处理，建立物流成本管理信息系统，使管理人员及时作出正确决策。

同时推广应用先进的检测手段与显示监控装置，加强对物质消耗与流向的控制，为物流成本控制与计算创造条件。

（5）物流成本控制人才专业化。

要培养一支能够适应物流成本控制现代化需要的专业人员队伍，只有这样才能推动物流成本控制工作不断前进，保证物流成本控制现代化早日实现。

二、物流成本控制的基本程序

物流成本控制应贯穿于企业生产经营的全过程，一般来说，物流成本控制应包括以下几项基本程序。

1、制定成本标准

细化物流成本计划中规定的各项指标计划指标分解法、预算法、定额法等等处理物流成本指标与其他技术经济指标的关系（如与质量、生产效率等关系）为完成企业总体目标进行综合平衡进行多种方案的择优选用

2、监督物流成本的形成

物流相关直接费用的日常控制物流相关工资费用的日常控制物流相关间接费用的日常控制

3、及时揭示并纠正不利偏差

提出降低物流成本的课题讨论与决策。

确定方案实施的方法贯彻执行确定的方案

4、评价与激励

评价物流成本目标的执行结果，根据物流成本控制的业实施奖惩。

三、物流成本控制必须遵循的原则

1、经济原则

提高经济效益的核心，是经济原则是物流成本控制的最基本原则。

2、全面原则全过程控制全方位控制全员控制

3、责、权、利相结合原则

只有切实贯彻责、权、利相结合的原则，物流成本控制才能真正发挥其效益。

企业管理当局在要求企业内部各部门与单位完成物流成本控制职责的同时，必须赋予其在规定的范围内有决定某项费用是否可以开支的权力。

4、目标控制原则

企业管理当局以既定的目标作为管理人力、物力、财力与完成各项重要经济指标的基础，即以目标物流成本为依据，对企业经济活动进行约束与指导，力求以最小的物流成本，获取最大的盈利。

5、重点控制原则

所谓的重点控制，简言之，就是对超出常规的关键性差异进行控制，旨在保证管理人员将精力集中于偏离标准的一些重要事项上。

企业日常出现的物流成本差异成千上万、头绪繁杂，管理人员对异常差异重点实行控制，有利于提高物流成本控制的工作效率。

重点控制是企业进行日常控制所采用的一种专门方法，盛行于西方国家，特别是在对物流成本指标的日常控制方面应用得更为广泛。

四、成本控制的内容

1、物流成本事前控制

是在物流活动或提供物流作业前对影响物流成本的经济活动进行事前的规划、审核，确定目标物流成本，它是物流成本的前馈控制。

2、物流成本事中控制

是在物流成本形成过程中，随时对实际发生的物流成本与目标物流成本进行对比，及时发现差异并采取相应措施予以纠正，以保证物流成本目标的实现，它是物流成本的过程控制。

3、物流成本事后控制

是在物流成本形成之后，对实际物流成本的核算、分析与考核，它是物流成本的后馈控制。

物流成本事后控制通过实际物流成本与一定标准的比较，确定物流成本的节约或浪费并进行深入的分析，查明物流成本节约或超支的主客观原因，确定其责任归属，对物流成本责任单位进行相应的考核与奖惩。

通过物流成本分析，为日后物流成本控制提出改进意见与措施，进一步修订物流成本控制标准，改进各项物流成本控制制度，以达到降低物流成本的目的。

第二节标准成本法

一、标准成本法概述

标准成本法是在泰勒的生产过程标准化思想影响下，于20世纪20年代在美国产生的，是泰勒科学思想在成本管理中的具体体现。

开始时它只是一种比较简单的统计分析方法，经过不断发展与完善，成为在理论上较为完善，在实际中行之有效的成本控制系统之一，现在已经相当普遍地为企业所采用。

标准成本法与产品成本计算的其他方法不同，其他成本计算方法计算出的产品成本是产品的实际成本，即生产过程中实际耗费的各种费用，而标准成本法下的产品成本，不是产品的实际成本，而是产品的标准成本。

1、标准成本法是一种成本管理方法标准成本法更重要的是被用来加强成本控制，本质上它是一种成本管理方法，这是标准成本法与其他成本计算方法的本质区别。

标准成本系统能对成本数据进行有效地分析，通过对比，可以确定成本脱离标准的差异，并使管理人员的注意力集中于成本差异。

标准成本法并不单纯是一种成本计算方法，而是一种将成本计算与成本控制相结合，是一个包括制定标准成本、计算与分析成本差异、处理成本差异三个环节所组成的完整系统。

2、标准成本法的控制过程

3、实施标准成本系统的步骤

标准成本=单位物流服务标准成本=单位物流服务标准消耗量×标准单价

标准成本=实际产量×单位物流服务标准成本

1制定单位物流服务的标准成本②根据实际产量与成本标准计算物流服务的标准成本

③汇总计算实际成本④计算标准成本与实际成本的差异⑤分析成本差异的发生原因如果标准成本纳入账簿体系的，还要进行分析标准成本及其成本差异的账务处理⑥向成本负责人提供控制报告⑦评价成本目标的执行结果，根据成本业绩实施奖惩

二、标准成本的分类

理想标准成本是指在最优的生产条件下，利用现有的规模与设备能够达到的最低成本

正常标准成本适用期间应该发生的价格、效率与生产经营能力利用程度等预计

现行标准成本一经制定，只要生产的基本条件无重大变化，就不予变动的一种标准成本

基本标准成本生产经营活动中难以避免的损耗与低效率等情况计算在内，属正常的耗用水平

在标准成本法中，广泛使用正常标准成本，它具有以下特点：

它是用科学方法根据客观实际与过去实践经充分研究后制定出来的，具有客观性与科学性；它排除了各种偶然性与意外情况，又保留了目前条件下难以避免的损失，代表正常情况下的消耗水平，具有现实性；它是应该发生的成本，可以作为评价业绩的尺度，成为督促职工去努力争取的目标，具有激励性；它可以在工艺技术水平与管理有效性水平变化不大时持续使用，不需要经常修订，具有稳定性。

现行标准成本是在现有生产技术条件下进行有效经营的基础上，根据下一期最可能发生的生产要素的消耗量、预计价格与预计生产经营能力利用程度制定出来的标准成本。

这种标准成本可以包括管理部门认为短期还不能完全避免的某些不应有的低效失误与超量消耗,因其切实可行，这种标准成本最适用于在经济形式变化多端的情况下使用。

基本标准成本一经制定，长期保持不变，它可以使各个时期的实际成本以同一标准进行比较，以反映成本的变化。

但由于基本标准成本不按各期实际修订，不宜用来直接评价工作效率与成本控制的有效性，因此，在实际工作中，基本标准成本很少被人们采用。

三、标准成本的制定

大多数企业都以正常标准成本为基础，即根据正常的工作效率、正常的经营管理水平与正常的价格规定标准成本。

制定标准成本时既要考虑过去较长时期的实际平均水平，又要消除企业经营活动中的异常情况，并估计到未来的生产发展趋势。

1、直接材料的标准成本

直接材料标准成本=∑生产单位产品所需直接材料的标准用量×材料在正常情况下的价格

生产单位产品所需直接材料的标准用量用统计方法工业工程法等技术分析方法确定。

材料在正常情况下的价格材料、燃料、动力等应付的标准价格，包括发票价格、运费、检验与正常损耗等成本，是取得材料的完全成本。

2、直接人工的标准成本

直接人工的标准成本=∑单位物流服务所需消耗的人工的标准工时数×相应的标准小时工资率

单位物流服务所需消耗的人工的标准工时数提供单位物流服务所需要的工作时间：

直接加工工时必要的间歇必要的停工时间等。

相应的标准小时工资率按现行工资制度所定的工资水平计算确定采用计件工资制：

每件产品支付的工资除以标准工时采用月工资制：

月工资总额除以可用工时总量

3、间接费用的标准成本

间接费用标准成本=单位物流服务标准工时数×事先确定的标准分配率

单位物流服务标准工时数单位物流作业所需的直接人工小时（或机器小时）

事先确定的标准分配率标准分配率取决于两个因素：

①产量标准，即企业充分利用现有生产能力所可能达到的最高作业量。

由于许多企业物流服务种类繁多，作业量无法以实物单位汇总，因此，产量标准通常用直接人工小时或机器小时表示。

2间接费用预算，它所确定的费用发生额（区分变动费用与固定费用）与产量标准之比，就是间接费用的分配率标准。

单位物流服务标准成本=直接材料+直接人工+变动间接费用+固定间接费用的标准成本

直接材料+直接人工+变动间接费用是按完全成本法计算的单位物流服务标准成本

固定间接费用的标准成本间接费用标准成本分为变动间接费用标准成本与固定间接费用标准成本两部分。

如果企业采用变动成本法进行成本计算，固定间接费用不计入物流成本，因此标准成本中不包括固定间接费用。

在这种情况下，不需要制定固定间接费用的标准成本，固定间接费用的控制则通过预算管理来进行。

如采用完全成本法计算成本，固定间接费用要计入物流成本，还需要确定其标准成本。

四、成本差异的计算与分析

成本差异是指实际成本与标准成本之间的差额，实际成本超过标准成本所形成的差异称不利差异、逆差或超支；实际成本低于标准成本所形成的差异叫做有利差异、顺差或节约。

1、变动成本差异的计算直接材料、直接人工与变动间接费用都属于变动成本，其成本差异分析的基本方法相同。

由于它们的实际成本高低取决于实际用量与实际价格，标准成本的高低取决于标准用量与标准价格，所以其成本差异可以归结为价格脱离标准造成的价格差异与用量脱离标准造成的数量差异两类。

成本差异=实际成本-标准成本=实际数量×实际价格-标准数量×标准价格=实际数量×实际价格-实际数量×标准价格十实际数量×标准价格-标准数量×标准价格=实际数量（实际价格-标准价格）十（实际数量-标准数量）×标准价格=价格差异十数量差异

2、固定间接费用差异的计算

固定间接费用的差异分析与各项变动成本差异分析不同，其分析方法有“二因素分析法”与“三因素分析法”两种。

（1）二因素分析法

二因素分析法，是将固定间接费用差异分为耗费差异与能量差异。

耗费差异是指固定制造费用的实际金额与固定制造费用预算金额之间的差额。

固定费用与变动费用不同，不因业务量而变，故差异分析有别于变动费用。

在考核时不考虑业务量的变动，以原来的预算数作为标准，实际数超过预算数即视为耗费过多。

其计算公式为：

固定间接费用耗费差异=固定间接费用实际数-固定间接费用预算数

能量差异是指固定制造费用预算与固定制造费用标准成本的差额，或者说是实际业务量的标准工时与生产能量的差额用标准分配率计算的金额。

它反映未能充分使用现有

生产能量而造成的损失。

其计算公式如下：

固定间接费用能量差异=固定间接费用预算数-固定间接费用标准成本

=固定间接费用标准分配率×生产能量-固定间接费用标准分配率×作业量

=（生产能量-作业量）×固定间接费用标准分配率

（2）三因素分析法

三因素分析法，是将固定制造费用成本差异分为耗费差异、闲置能量差异与效率差异三部分。

耗费差异的计算与二因素分析法相同。

不同的是要将二因素分析法中的“能量差异”进一

步分为两部分：

一部分是实际工时未达到标准能量而形成的闲置能量差异；另一部分是实际工时脱离标准工时而形成的效率差异。

其计算公式如下：

固定间接费用闲置能量差异=生产能量×固定间接费用标准分配率-实际工时×固定间接费用标准分配率

=（生产能量-作业量）×固定间接费用标准分配率固定间接费用效率差异

=固定间接费用标准分配率×实际工时-固定间接费用标准分配率×实际产量标准工时

=（实际工时-作业量）×固定间接费用标准分配率

3、成本差异的形成原因与责任归属

确定了成本差异后，就应进一步分析差异产生的具体原因及其责任归属，采取有力的措

施，消除不利差异，发展有利差异，以实现有效的成本控制。

产品实际成本脱离标准成本的因素纷繁复杂，既有客观的因素，也有主观的因素，有可控因素，也有不可控因素。

在明确成本差异责任时，应以成本能否为各职能部门或个人所控制为基础。

例如，材料价格差异应由采购部门负责。

因为材料购买价格的高低、采购费用的高低，采购部门大体上是可以控制的。

但是，决定材料价格的因素是多方面的，有些引起材料价格变动因素，会超出采购部门的控制范围。

例如，因市场供求关系变化所引起的价格变动，就是采购部门所不能控制的。

又如，因临时性需要进行紧急采购时，由于改变运输方式（如由陆运改为空运）而引起的价格差异，也不应由采购部门负责，而应由造成这种情况的有关部门负责。

总之，由于影响各个成本项目差异的因素是多种多样的，所以在进行成本差异分析时，应从实际出发，认真分析产生差异的具体原因，以便有针对性地采取改进措施。

五、实例

某物流企业的物流成本计算采用标准成本计算系统，A产品有关的成本资料如下（表9-1）。

该企业本月生产销售A产品2450件，购入原材料30000kg，实际成本88500元；本月生产消耗原材料5500kg；实际耗用工时9750h；应付生产工人工资40000元；实际发生变动间接费用15000元；实际发生固定间接费用10000元。

要求：

计算A产品成本差异。

计算：

（1）直接材料成本差异：

直接材料成本差异=实际成本-标准成本

=实际数量×实际价格-标准数量×标准价格

=[25500×（88500／30000）-2450×3×10]元=1725元

其中：

价格差异=实际数量（实际价格-标准价格）

=25500×（88500／30000-3）元=-1275元

数量差异=（实际数量-标准数量）×标准价格

=[（25500—2450×10）×3]元=3000元

直接材料成本差异=价格差异十数量差异

=（-1275+3000）

=1725元

（2）直接人工成本差异：

直接人工成本差异=实际人工成本-标准人工成本

=（40000-2450×16）元=800元

其中：

直接人工效率差异=（实际工时-标准工时）×标准工资率

=（9750h-2450件×4h/件）×4元/h=-200元

=实际工时×（实际工资率-标准工资率）

=9750h×（40000/9750-4）元/h=1000元

直接人工成本差异=直接人工效率差异+直接人工工资率差异

=（-200+1000）元=800元

（3）变动间接费用的差异分析

变动间接费用的差异=实际间接费用-标准间接费用

=（15000-2450×6）元=300元

其中：

变动间接费用效率差异

=（实际工时-标准工时）×变动费用标准分配率

=（9750h-2450件×4h/件）×1.5元/h=-75元

变动间接费用耗费差异

=实际工时×（变动费用实际分配率-变动费用标准分配率）

=9750h×15000元/9750h-9750h×1.5元/h=375元

（4）固定间接费用的差异分析

固定间接费用的差异=实际固定间接费用-标准固定间接费用

=10000元-2450件/×4元/件=200元

其中：

固定间接费用耗费差异

=固定间接费用实际数-固定间接费用预算数

=10000元-1元/h×11000h=-1000元

固定间接费用能量差异=固定间接费用预算数-固定间接费用标准

成本=固定间接费用标准分配率×生产能量

-固定间接费用标准分配率×实际产量标准工时

=（生产能量-实际产量标准工时）×固定间接费用标准分配率

=1元/h×11000h-1元/h×2450件×4h/件=1200元

固定间接费用的差异=固定间接费用耗费差异+固定间接费用能量

差异=（-1000+1200）元=200元

第三节目标成本法

一、目标成本法的概述

目标成本法从本质上看，就是一种对企业的未来利润进行战略性管理的技术，目标成本法使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素而不是事后消极结果。

企业只要将待

开发产品的预计售价扣除期望的边际利润，即可得到目标成本，关键是设计能在目标成本水平上满足客户需求并可投产制造的产品。

与传统的成本管理思想相比，目标成本规划所体现的成本管理思想主要反映在如下几个方面：

1、传统成本管理的范围将注意力集中于生产制造过程的控制，目标成本法的实施意味着成本管理的范围得以向产品的整个生命周期扩张。

国外有学者将产品成本的管理范围由制造过程转向涵盖产品的整个生命周期的做法称之为“从摇篮到坟墓”式的管理。

这种成本控制方法至少有以下三个优点：

①它强调与每一产品相关的收入与成本，克服了传统成本只重视制造成本，而忽视上游领域（如研究与开发）与下游领域（如客户服务）的成本。

②它突出了产品生命周期中成本发生比率的差异，有利于明确成本管理的重点。

3它突破了传统成本管理的时间跨度只能以日历年度为极限（与会计报表的编制相对应）的主观做法，将其延长至产品的整个生命周期，从而与经济实质更相吻合。

2、传统的成本管理的手段是根据企业自身的状况从内部

确定各种成本标准，目标成本法中所确定的各个层次的目标成本都直接或间接地来源于激烈竞争的市场，从而达到成本控制与业绩评价的目的。

按照这种目标成本进行成本控制与业绩评价，明显有助于增强企业的竞争地位。

这种做法虽然有助于提高企业的生产效率，但在市场瞬息万变的情况下，对企业竞争地位的提高不会产生很大的帮助。

3、由传统的生产制造过程转移到产品开发设计过程

整个目标成本法的枢纽部分是确定产品层次的目标成本。

从国外的经验来看，该目标成本是由产品的联合开发设计小组根据市场信息、内部潜力与供应商的潜力的挖掘而确定的。

这意味着成本管理的重点将由传统观念下的生产制造过程转移到产品的开发设计过程。

之所以如此，是因为人们逐渐认识到，产品的制造成本在一定程度上是由产品的设计阶段所确定的。

4、目标成本法改变了为降低成本而降低成本的传统观念，取而代之为战略性成本管理的观念，战略性成本管理所追求的是在不损害企业竞争地位前提下降低成本的途径。

如果成本降低的同时削弱了企业的竞争地位，这种成本降低的策略就是不可取的。

另一方面，如果成本的增加有助于增强企业的竞争实力，则这种成本增加就是值得鼓励。

原因很简单，传统的成本管理只注重事中与事后管理，完全忽视了事前管理，而目标成本管理旨在确定各个层次的目标成本，表明该方法或技术的落脚点完全是事前管理。

二、与传统成本管理的主要区别

目标成本法是以实现目标利润为目的，以目标成本为依据，是对企业的经营活动发生的各种支出进行全面的管理，它与传统的成本管理相比，主要有以下区别：

1、指导思想不同传统的成本管理是以基期成本水平为依据，考虑到计划期有关因素变动对成本的影响，来确定计划期的成本水平，并以此为依据进行成本管理。

目标成本法是以市场为导向，围绕企业的经营管理目标所进行的成本管理，取决于企业的目标利润水平。

2、管理的范围不同

传统成本管理的范围只局限于事中事后的成本管理，目标成本法的范围，是将企业的全部经营活动作为一个系统，从事前的成本预测到成本的形成及事后的成本分析实行全面的全过程的管理，将全部经营活动中的一切耗费都置于成本控制之下。

3、管理的侧重点不同

传统的成本管理侧重于事后算账，虽然也进行成本分析，提出改进意见，但改进措施的实施要等到下一个成本管理期间。

目标成本法则把工作重点放在事前控制与事中控制，及时分析差异，采取措施消除不利因素，加强了成本的控制地位。

4、管理责任的区分不同

传统成本管理以成本的形成作为成本管理的出发点与归宿点。

目标成本法强调成本指标的分解归口管理，在各自责任范围内有效地控制成本，强调严格划分各责任单位的经济责任。

三、目标成本的确定

1、制定目标售价

目标售价的制定通常可运用下列两种方法：

（1）消费者需求研究方法。

新产品推出前要先作市场研究，以回答一些问题。

如市场目前与将来需要的是什么样的产品，消费者需要这些产品具有哪些功能与特色，这些产品的需用量如何，客户能付多少价格?

市场主要对以下问题进行调查研究：

对经济、政治、人口、产业等宏观或总体性资料进行收集与预测对过去目前与将来的顾客作系统的消费者需求调查

选取特定消费者样本群体对他们的需求作深入研究

（2）竞争者分析方法。

收集竞争对手及其产品的资料与将来计划，这些资料及分析可回答一些问题，例如竞争对手现有哪些产品，将来可能有哪些产品，竞争对手产品品质、服务水准如何，竞争对手产品有哪些功能及特性，价格水准如何?

可以将主要竞争对手产品的资料收集在品质功能矩阵表里，然后将本企业的产品资料与竞争对手的资料进行比较。

在确定目标售价时应时刻牢记，销售价格能否提高主要取决于顾客对产品追加价值的看法，这些追加价值或来自于产品的功能或性能的提高，或来自于产品质量的提高。

企业开发设计的新产品只有在功能或质量上不但超过旧产品，而且超过了竞争者的同类产品时，才可以提高售价。

另外，考虑到目标定价在整个目标成本规划中的重要性，企业也应十分谨慎地制定尽可能切实可行的目标售价。

2、确定目标利润

每种产品可能因不同市场需求、售价政策、成本结构、所需投入资本、品质等因素不同，其利润目标也会有所不同。

确定目标利润可采用目标利润率法：

目标利润=预计服务收入×同类企业平均营业利润率或：

目标利润=本企业净资产×同类企业平均净资产利润率或：

目标利润=本企业总资产×同类企业平均资产利润率

例1：

运输企业的平均营业利润率为15％，运输作业的市场价格为1元／t·km，某运输企业预计运输作业的作业量为500万t·km，则：

目标利润=预计营业收入×同类企业平均营业利润率=（500×1×15％）万元=75万元

目标总成本=营业收入-目标利润=（500×1-75）万元=425万元

目标单位成本=目标总成本÷作业量=425元÷500t·km=0.85元／t·km

四、目标成本的分解

如果某企业属于多品种作业的企业，在这种情况下应先将企业总体目标成本分解为各作业的目标成本，分解方法在确定每种作业目标销售利润率的基础上，倒推每种作业的目标成本，最终将各作业目标成本的合计值与企业总体目标成本进行比较并综合平衡，进而确定每种作业的目标成本。

这种方法从每种作业的自身盈利状况出发，直接与企业总体目标成本进行比较，无论是企业的总体目标成本还是各作业的目标成本均可采用“倒扣法”予以确定，计算公式如下：

企业总体目标成本或每种作业的目标成本=预计营业收入-应缴税金-目标利润

其中