成长期中小企业核心员工激励机制现状与对策.docx
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成长期中小企业核心员工激励机制现状与对策
成长期中小企业核心员工激励机制现状与对策
郭婧驰（沈阳大学工商治理学院）
摘要：
成长期是中小企韭进展的关键，而核心职员是这-B,J-期企业顺利进展与否的关键资源。
鼓舞机制是否科学，直截了当关系到企业核心人才的流失与否，关系到核,bX才工作的积极性和制造性。
关键词：
中小企业核心职员鼓舞
中小企业是我国经济中最活跃、最有增长潜力的企业类型。
而成长期是中小企业能否实现可连续进展关键。
核心职员是中小企业成就事业的全然。
对中小企业核心职员实施有效的鼓舞制度，关于它们健康地成长提高工作的积极性和制造性有重要的现实意义。
在成长期中小企业由于制度不规范和鼓舞方式问题导致其人才流失率居高不下，对企业进展造成难以估量的缺失。
据有关调查说明：
中小企业人才的总流失率主动辞职率最高，其中人才总流失率最高为28％，主动辞率最高为18％。
关于成长期的中小企业来说，核心人才的鼓舞策略成为中小企业猎取核心竞争力的战略性要求。
1我国中小民营企业核心职员鼓舞机制的现状
11缺乏鼓舞机制建立的基础性工作
企业在成长期各种资源缺乏，各种治理制度不够完善。
一方面缺乏专业的人力资源治理人才或从事人力资源治理的人员偏少。
例如，中小企业进展过程的特性决定了大部分企业的治理更多是建立在亲情和感情基础上，其灵活多变的特性从某种程度上弱化了现代企业制度化治理应有的作用。
不能适应企业快速进展的需要。
另一方面，中小企业缺乏科学的鼓舞机制，专门是人力资源治理制度的不健全，没有针对核心职员开展有效的鼓舞。
使得一些重要的鼓舞环节，如绩效考评体系、培训工作、薪酬制度等，缺乏公平公平的保证，而这种保证恰是鼓舞的必要基础。
如：
由于缺乏合理细致的工作分析，企业主甚至不清晰自己的企业需要哪些岗位，这些岗位上的核心职员应具备什么素养，对他们有些什么样的要求，如此必定难以保证对不同岗位核心职员的工作进行公平、公平的评判。
过多的灵活性、随意性、非连续性会导致核心职员积极性的下降。
1．2忽视非物质性鼓舞
在成长期的中小企业对该时期核心人才的特点和需求认识不足。
依照核心职员的行为特点分析，核心职员的行为动力要紧集中在尊重和自我实现这些高层次需要上。
因此，核心职员所获得的鼓舞动力更多地来自工作的内在价值和满足感，而金钱等外部鼓舞因素那么退居相对次要的位置。
普遍只采纳物质刺激形式，缺乏精神上鼓舞，导致多数职员缺乏责任感和归属感。
1．3核心职员鼓舞缺乏差异性
在企业的成长时期，对不同工作性质的核心职员缺乏针对性的鼓舞。
许多企业实施鼓舞措施，没有依照核心人才的价值、核心人才的需求等进行评判和分类，而采取〝一刀切〞的方式对所有核心人才采纳同样的鼓舞手段，结果事与愿违，鼓舞成效专门差。
导致核心职员产生不公平感。
几乎所有的当代动机理论都承认职员并不是完全相同的，他们在需求、态度、个性及其他重要的个人变量上各不相同，对待核心职员更应如此。
成长期中小企业的鼓舞机制存在诸多问题成为核心人才流失率偏高的重要因素之一。
2成长期中小企业核心职员有效鼓舞的计策分析
2．1建立鼓舞的制度规范
企业在成长期要不断地规范各种制度，鼓舞制度也要建立和完善。
企业的鼓舞确实是要正确引导职员的行为并朝向企业的预定目标，制度规范的强化作用正能达到此成效。
另外，制度规范具有无差异性和连续性，可不能随鼓舞者的个人喜好和鼓舞对象的不同而随意变动，这也预示着制度规范的公平公平性。
公平是鼓舞中一个重要的心理因素。
核心职员积极性的变化专门大程度上取决于职员内心的治理科学公平感。
当制度规范中每一个子系统都含有公平的因素时，核心职员就会在公平中得到满足，进而提高积极性。
2．2鼓舞方式多样化
经历过一段困难创业之后，职员对利益分配的期望增加，这时如何依照职员的奉献进行利益的分配成为职员关注的问题。
核心职员大多受过系统的专业教育，具有较高的学历，从事以脑力劳动为主的工作，热衷于同意有挑战性和制造性的任务，是人才市场上的要紧争夺对象，薪酬福利待遇和工作环境通常较好。
对他们来说，工作是一种证明自身实力，实现自我价值和理想的工具。
他们的主导需求要紧集中在社会需要、尊重需要和自我实现需要等较高层次的需要上。
治理者必须努力通过沟通与核心职员共同挖掘其最大的鼓舞因素，有条件能够制定可供选择的鼓舞个性〝套餐〞。
除物质奖励外，还能够提供职业培训、晋升机会、良好的工作氛围等。
它给予核心职员一定的选择空间，满足了不同的需要。
2．3注重鼓舞的长期性
将企业的成长与核心职员的职业成长紧紧相连，建立〝利益共同体〞。
专门在中小企业中，核心人才较为突出，因此企业要给他们一种暗示，使其感受到个人进展方向与组织进展方面越趋一致，个人的潜能就发挥得越好，个人的进展机会就越大。
关于成长期的中小企业来说，期股权鼓舞是一种成本较低的薪酬鼓舞方法，也是一种有效的长期鼓舞。
股权鼓舞措施是保持企业竞争力的重要手段，成长期中小企业应依照自身特点，针对不同的核心人才的需求特点，在确保现金流顺畅和鼓舞成本最低的条件下，采纳单一鼓舞或不同组合的股权鼓舞方式。
2I4工作鼓舞
工作鼓舞是将工作本身变成一种鼓舞方式，使核心职员在工作中最大限度地发挥自己的潜能、充分表现自己的才能，从而获得最大的满足。
常见的工作鼓舞包括：
临时授权、增JJIT作的挑战性、确信职员的工作成就、实行弹性的工作方式、提供稳固的工作机会等。
例如，中小企业大多是由人员较少的企业一步步进展起来的，业主由于历史的缘故，一样不愿放权，不能给职员充分的授权，殊不知进行授权治理，一方面能够满足职员的心理需要，增强他们的参与感，使他们有满足感和自我提升感：
另一方面，在没有增加任何成本的前提下，能够将任务分散处理，无形中提高高层治理人员的工作效率，也有利于公司民主治理，赢得更多人心。
2．5企业文化鼓舞，增强工作归属感
在企业的成长过程中，由于受到种种客观条件的阻碍，核心人才对组织的忠诚程度日趋下降，同时核心人才又在寻求一种团队和亚文化的归属感。
从这种意义上说，良好的团队和企业文化有利于企业核心人才的稳固。
建立适合的企业风格和企业文化，使职员觉得工作本身确实是一种享受。
能在工作中大显身手，充分实现自我价值，才能最大限度地发挥核心职职员作的积极性和制造性。
参考文献：
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浅论私营企业职员鼓舞机制问题及解决方法
刘品哈尔滨商业大学150028
【内容摘要】二十一世纪企业治理的重·将由物资资源的治理转向人力资源的治理，知识将成为企业的关键性资源，人才将成为企业竞争的基础。
如何样激发职员的制造性、挖掘职员潜力，从而提高组织效率，是各类企业都在研究的重要课题。
配备合适的人员、从事合理的工作设计、改进工作制和工作酬劳是人力资源治理的关键内容，必须结合企业的实际加以科学化和规范化。
【关键词】人才制度；人才治理；中小企业
我国目前大多数私营企业，关于一样职员而言，实行的鼓舞方式要紧是薪酬，即工资和作为其补充形式的奖金和津贴；关于企业经营治理者和核心技术人员而言，要紧有年薪制和销售提成等形式。
在这种传统薪酬鼓舞体系下，企业职员、核心技术人员和其他骨干人员的收入，所表达的是他们当期对公司所作的奉献。
评定标准要紧是当期公司经营业绩和个人业绩。
与公司以后没有关系，不存在长期鼓舞。
同时调查说明：
我国有56．7％的高科技私营企业将奖金作为首选的鼓舞方式，有42．8％的公司把给予职员更大的信任和自主权作为要紧的鼓舞方式。
对北京高科技私营企业的调查发觉：
2001年职职员资在2—3．5万的占调查对象的49％，在2万以下的占28％，而高科技外资企业雇员的平均年薪在63987元，同时越来越多的外企职员的购买住房采取了贷款、补助、企业自建、租借等政策。
不可否认这种做法对技术人员有较强的鼓舞作用。
但这种静态的东西其弊端也是专门显著的。
第一，这种安排重在过去，不利于技术进步，难以考虑新的以后的变化；其二，这种安排排他性强，难以解决创新的变化等问题。
对企业经营治理层、核心技术人员和其他业务骨干应给予确定性收入，假如这种收入偏低就会导致人才流失。
我国的高科技人才相对发达国家而言较少，在科技产业的投入上受限，且高科技人才的待遇较发达国家有差距，在人关后国外高科技企业会采取一定的手段挖走中国的人才，会对中国高科技企业产生一定的阻碍。
私营企业职员鼓舞机制问题在于不同职业和不同阶层的人，对保健因素与鼓舞因素的反应是不同的。
上述职员中意度水平较低的因素中属于保健因素的有薪酬、福利待遇、工作环境等。
属于鼓舞因素的有工作有挑战性、晋升、成就需要、参与企业决策等。
私营企业在职员鼓舞机制上存在的要紧问题可归纳如下：
1、鼓舞形势单一，漠视对职员深层次的鼓舞
在被调查的企业当中，有的要紧是物资鼓舞，忽视了精神鼓舞对职员的鼓舞作用，在一定程度上压抑了职员的积极性，产生鼓舞与需要的错位。
有的私营企业以空泛的精神鼓舞调动职员的积极性，这更难以产生真正的连续鼓舞。
从调查来看，私营企业形成了以物质鼓舞——要紧是职职员资和奖金为主，辅之以各项规章制度的执行，但这种鼓舞机制的执行力度与职员的付出、要求有所差距，引起了职员的不满；同时在一定程度上又忽视了精神鼓舞、情感鼓舞。
2．鼓舞措施针对性不强在访谈调查中，私营企业对职员的最正确需要的捕捉仍旧停留在简单的粗略估量上，没有进行调查研究，没有真实的调查和科学的需要分析为基础，结合公司自身的特点来制定鼓舞政策和措施，因此有些鼓舞政策缺乏针对性和及时性。
3、对鼓舞机制明白得不正确．不配套、不平稳一段时刻内，人们曾简单地明白得鼓舞确实是奖励。
从现状调查分析来看，职员对物质鼓舞爱好较大，有一种向〝钱〞看的趋势。
这不能说与私营企业片面明白得、执行鼓舞机制没有关系，与各种鼓舞机制的不配套和不平稳没有关系。
私营企业职员鼓舞机制解决方法
1、建立完善的人才绩效评判系统以及升迁制度绩效治理，通常指的确实是部门和职员两个层次，而且在许多情形下，对部门的绩效治理也常常归结为对中层经理的治理。
也确实是说，绩效治理关注的要紧是组织中〝人〞的方面。
这也是绩效治理常常被认为只是人力资源部的工作的重要缘故。
绩效治理工作的核心在于建立科学系统的目标体系、指标体系、管控体系和申诉体系。
（1）目标体系。
确实是坚持将企业、部门和职员目标相统一，将企业的经营目标转化为详尽的、可测量的部门目标、职员个人岗位目标，把绩效合同作为一条纽带，将职员的工作职责和公司的目标相连接，实现目标的全覆盖和建立本专业的二级目标。
（2）指标体系。
确实是坚持指标和行为规范相结合；办公室工作有量化指标，然而更多的是无法量化的治理行为，在绩效考核中必须正确地进行定位分析，模
拟量化；坚持年度考核与月度评判相结合，实行月度回忆分析、半年度目标修正和年度考核。
（3）管控体系。
确实是坚持求真务实、连续改进的原那么，领导对办公室工作要求不一，单位、部门问工作有不可比性，因此对指标要按照实际情形制定年度目标，通过时期分析，差异评估，逐步改进，不求华而不实，力戒形式主义。
（4）申诉体系。
确实是依照公平、公布、透亮、协商的原那么，对考核结果有异议的
保证沟通渠道、申诉渠道的畅通，爱护绩效合同双方的合法权益。
2、充分有效鼓舞职员合理运用保健因素六十年代，美国学者赫茨伯格提出了双因素理论。
依照该理论，我们将金钱称为保健因素。
人的行为取决于其需要，而人的需要又是有层次的。
层次由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。
一样，人是由低到高逐步满足其所有需要。
当一种需要获得差不多满足时，对人的行为促动作用会降低以至消逝，而高一级的需要对人产生更大的阻碍力。
结合企业治理，企业对职员生理需要满足所能提供的是薪水、健康的工作环境和各种福利。
这是职员最低层次的需要，是企业使职工努力工作的基础。
这一点能够满足的基础，才能够{菀其它的鼓舞手段。
让职员参与企业决策，使职员感到自己在企业中的价值，不仅能够提高其斗志，从而积极地工作，而且会了解如何有效和谐配合，导致职员之间关系紧密，气氛和谐。
业应尽可能激发引导职员高级需要的实现，才能使企业获得更大的进展。
为此归纳了如此的几点：
（一）T作富有挑战胜并H有意义；
（二）有进展和使用他们的技能到最大限度的机会；
（三）l他们介入对自己的返作和工作F1标有阻碍的决策。
3、采纳人性化的人才治理方式人既是治理的主体，又是治理的客体，任何时代的治理活动总是要以人为核心才能开展，因而，对人性的c人识正是治理理论的差不多动身点和立足点。
征当今知识经济时代，经济的进展专门大程度上取决十人的主观能动性和制造精神的发挥程度，需要台能使人的能力、个性得到充分进展的空削。
代治理应该把人看作〝全面的人〞，充分考虑人的各种需要、发挥人的主观能动性和制造精神，促进人的全面进展。
因此，现代治理理念应从以下几方面重构：
（1）必须重视的对人的主体地位的确认。
人的l存在是产生以人为本原那么的前提与基础，世以人为本并不只是简单承认人的存在，而是要把握人的存在的主体本质。
人的世界和社会只只是是人的存在的组织形式。
因此，在现代管中贯彻以人为本原那么关键在于千方百计地弘扬人的主体性，唤醒人的自我意识，充分发挥人的能动作用。
（2）注重对人本身的尊重。
在现代管中凡足涉及到人性展现的方而，差不多上值
得明白得和尊重的。
对人威严的尊重，也是尊重人的苇要组成部分。
每个人既要尊重自己，也要尊重他人，因为人人差不多上人格的主体，部有人格的威严。
以人为本确实是要把人当作人，要把他人当作人，也要把自己当作人，这是坚持以人为本最差不多的要求。
（3）强调对人的价值和意义的确信。
在任何个社会组织中，人除J，有自己的人格和威严外，人依旧一种有价值、有意义的存在。
人作为人格主体的一个全然内涵，就在j人是制造价值、生成意义的。
制造价值、卜成意义是人的牛存及其活动的目的，最大限度地制造价值、生成意义是以人为本原那么昕查找的目标。
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浅析中小企业知识型职员鼓舞的两个误区
周杨，许绍双
（皖西学院，安徽六安237012）
[摘要]中小企业知识型职员鼓舞工作的好坏直截了当关系到企业创新问题，关系到企业竞争力高低的问题。
中小企业对知识型职员实施鼓舞容易显现〝无的放矢〞的误区，同时也经常忽视绩效评判体系的建设。
正确的作法是：
建立基层职员参与创新的平台，予以鼓舞；依照创新能力和职业周期的区分，实施差别鼓舞；建立完善的知识团队绩效综合评判指标体系，充分发挥知识型职员的积极性。
[关键词]中小企业；知识型职员；鼓舞；误区
[中图分类号]F276．3[文献标识码]B[文章编号]1008—6285（2020）04—0o80—04
当前，我国经济进展逐步进入了一个从传统生产要素驱动向创新要素驱动的新时期，建设创新型国家是现时期我国经济进展和科技创新的重大战略。
作为重要创新主体之一的中小企业必定要通过有效的鼓舞来调动职员积极性，专门是知识型职员的积极性，以促进创新的发生。
因而关于我国大多数中小企业来说，知识型职员鼓舞的成效就显得尤为重要。
基于此，本文浅析中小企业对知识型职员实施鼓舞时容易显现的两个误区，并提出修正措施，以期抛砖引玉。
一、误区之一：
关于鼓舞对象的模糊认识而造成的〝无的放矢〞
在创新要素驱动的新时期，知识型职员成为中小企业竞争优势的源泉。
目前国内外关于知识型职员鼓舞的研究要紧集中在鼓舞因素与鼓舞机制等方面，而关于鼓舞的对象——知识型职员本身的研究不够深入，在实践中表现为由于对鼓舞对象的模糊认识而造成〝无的放矢〞，鼓舞机制设计错位，降低了鼓舞成效。
1．忽视基层职员的制造性，对知识型职员的认
识狭隘化，是〝无的放矢〞的表现之一。
知识型职员是指具有从事生产、制造、扩展和应用知识的能力，为企业带来知识资本增值，并以此为职业的人。
与其他类型职员相比，知识型职员最突出的特点是创新精神。
创新在某种程度上确实是对原有秩序的破坏，原有秩序之因此要打破，是因为其内部存在着或显现了某种不和谐的现象。
在许多情形下，基层职员正是企业中最早发觉这种不和谐的人。
因此，基层职员不能完全被排斥在知识型职员鼓舞体系之外，至少他们是企业生产经营实践与企业创新之间发生关联的第一环节。
假如没有基层职员对企业原有工艺、流程、设备等经营实践的〝埋怨〞，专门是他们中具有创新精神的职员的改良建议，我们企业创新的方向与时效性都会受到极大阻碍。
修正措施：
中小企业建立基层职员参与创新的平台，并予以鼓舞。
能够借鉴日本企业的成功体会，用制度形式来保证企业职员从事创新活动，其中最为典型的制度确实是职员创意提案制。
如日本小林制药公司的一般职员都有每月提出一个新产品点子的义务。
因此，我们没必要像小林公司如此把参与创新设计规定成基层职员的义务，而能够采纳〝诱导〞的形式——及时有效地对参与创新的基层职员予以适当的鼓舞。
如此设计有两点理由：
第一，基层职员对企业原有工艺、流程、设备等经营实践的〝埋怨〞与改良建议的形成需要一定的时刻和灵感，具有较大的不确定性，因而我们不能把不确定的创新活动人为地设置成僵化的任务；其次，合适的鼓舞会极大地调动基层职员参与创新的积极性，在创新活动中〝奖勤不罚懒〞式的引导往往比官僚味专门浓的人为摊派创新任务更有效。
2．对所有部门的知识型职员都实施同一个鼓舞政策是〝无的放矢〞的表现之二。
所谓鼓舞是指为了特定目的而去阻碍人们的内在需要或动机，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程（芮明杰，1999）。
因而准确识别鼓舞对象的特点及其内在需求就成为阻碍鼓舞成效的核心因素之一。
知识型职员的自我认识、实际能力、性格、职业周期等因素的不同，往往会导致他们关于企业同样鼓舞的反映不同。
因此，对所有部门的知识型职员都实施同一个鼓舞政策不仅会降低企业鼓舞成效，而且会提高企业制度执行成本。
修正措施之一：
中小企业应依照创新能力区分知识型职员，实施差别鼓舞。
实际上，我们能够依照企业知识型职员的知识水平和创新能力的高、中、低之差，把企业知识型职员划分为九种类型：
A低知识低创新型；B中等知识低创新型；C高知识低创新型；D高知识中等创新型；E中等知识中等创新型；F低知识中等创新型；G低知识高创新型；H中等知识高创新型；I高知识高创新型。
现实中，类型A和I显现的可能性较高，B、D、E、F、H次之，c和G显现的可能性较小。
从玛汉·坦姆仆（1989）、安盛咨询公司（1998）、彭剑锋与张望军（2001）、马立荣与肖洪钧（2001）、郑超与黄攸立（2001）等中外学者的研究结果我们能够看出，与其他类型的职员相比，知识型职员更加重视个体成长和职业进步，知识型职员的知识水平和创新能力越高，他们往往更多地崇尚自我，追求工作的自主性、具有实现自我价值的强烈愿望。
因此，企业应该依照知识型职员的知识水平和创新能力的差异，实施差别鼓舞。
即知识型职员的知识水平和创新能力越低，企业将更多地实施任务式鼓舞；反之那么更多地实施战略性鼓舞。
所谓任务式鼓舞，是指企业针对一时的具体任务和工作要求或目标而进行的鼓舞。
其特点是一事一奖，一事一酬劳，十分具体明确，鼓舞效应比较直截了当，立竿见影。
因此，企业运用任务式鼓舞来引导知识水平和创新能力较弱的这部分知识型职员，不仅满足了其内在的物质需求，而且也与其不太强调工作独立自主性的特点相吻合，表达出更多的〝鞭策〞效应。
所谓战略性鼓舞，是针对企业的长远进展战略而实行的综合性鼓舞。
它不是强调你一次做了什么，就给你一次奖励，而是利用事先设计好的综合性鼓舞方案，涵盖了共同价值观的形成、制度建设、岗位设计与晋升、责权益有机结合等一系列重要内容。
它为更多地要求给予工作中自主权的〝高知高能〞的知识型职员，提供了一个令其中意的工作平台。
修正措施之二：
中小企业依照职业周期区分知识型职员，实施差别鼓舞。
知识型职员的鼓舞因素并不是一成不变的，而是随着其职业周期不断变化的。
依照薛恩（1980）、豪尔（1998）以及杨春华（2006）的研究，处于立业时期、前进时期、坚持时期和衰退时期的知识型职员，其需求的重心依旧有所区别的。
具体如下表：
因此，企业在鼓舞处于不同职业周期的知识型职员时，应依照事实上际需求，建立与之相匹配的鼓舞机制。
二、误区之二：
忽视对知识团队及其成员绩效评判体系的建设对知识型职员的绩效考核是鼓舞体系中专门重__要的一个环节，而目前许多中小企业的绩效评判通常忽视了对知识团队及其成员绩效评判体系的建设，降低了鼓舞的成效。
具体表现如下：
1．难以客观公平地对知识团队实施绩效评判，过于偏重以〝成败论英雄〞，注重目标与结果的差异。
我们明白，知识团队的工作成果是制造性的、专门的，知识团队的任务目标几乎不可能在团队开始运行前得到明确或一成不变，因而企业以〝成败论英雄〞时往往会在〝成败〞这一点上与知识团队产生明白得上的分歧，何谈实施有效的鼓舞。
修正措施：
针对知识团队绩效的过程性、非完全人为性的特点，加强与知识团队的沟通，建立知识团队绩效综合评判指标体系。
具体如下：
我们明白，对知识团队的绩效评判不仅要遵循责、权、利相结合原那么，将绩效考核的结果与职员的奖惩、薪酬、晋升相结合，而且也要遵循全方位考核原那么，了解团队及其成员的潜能，尽可能地鼓舞知识团队对企业核心竞争力的形成提供连续有效的支撑。
因此，我们一方面将相对容易考核的业绩成果设计为显性指标，以鼓舞知识团队成员为了满足符合自身价值观需要而去完成任务的同时尽可能地与企业的需求相一致，实现企业鼓舞目标；另一方面，考虑到知识团队承担的是制造性工作，能否取得成功充满着不确定性，企业应该与知识团队共同承担其创新风险。
因而我们将表达知识团队工作过程的一些观测点设计成隐性指标，以期给予知识团队绩效一个公允的评判。
隐性指标突出合作与知识的积存，这要紧源于：
第一，中小企业的产出效率不仅取决于各种规制背后契约安排的有效性，而且取决于团队成员之间的合作效率；其次，知识是中小企业竞争优势的根源，不仅是因为企业内的知识，专门是一些默会知识难以被竞争对手所仿照，而且还在于当前的知识存量所形成的知识结构决定了企业发觉以后机会、配置资源的方法，企业内各种资源效能发挥程度的差别差不多上由企业现有的知识所决定的。
企业所拥有知识的存量与增量深刻地阻碍着企业的效绩。
基于此，知识团队依据企业战略积极开展工作，其工作即使没有取得时期性成果，也会对企业核心竞争力的形成提供一定的支撑，中小企业不应该忽视对其工作进程的有效鼓舞。
2．忽视引导知识团队正确处理知识型职员间的分工合作。
我们明白，在知识团队中既存在着泾渭分明的分工，又存在着唇齿相依的合作。
而且，随着知识经济的进展，成员之间的合作变得更加重要。
然而，我们的一些企业忽视
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