塑造卓越领导力与高效能执行力.pps
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1塑造卓越领导力与高效能执行力塑造卓越领导力与高效能执行力2差差距距张瑞敏江广张瑞敏江广营营某些执行理论家某些执行理论家实战者与理论者的差距实战者与理论者的差距这说明了这说明了管理不在于知管理不在于知而在于行而在于行差距是明显的差距是明显的“理论是灰色的”理论是灰色的”3差差距距将理论赋予实践将理论赋予实践将理论赋予实践将理论赋予实践的的的的执行功力和思维执行功力和思维执行功力和思维执行功力和思维张瑞敏江广营张瑞敏江广营某些执行理论型博士某些执行理论型博士“实践出真知”实践出真知”差距的本质是这样的差距的本质是这样的差距的本质是这样的差距的本质是这样的4为什么学习本课程为什么学习本课程激烈竞争的环境中，是执行力的差异化淘汰着一个又一个企业，同时，更因为执行力的差别，淘汰着一个又一个经理人。
不幸的是，管理理论的泛滥和执行的悖论又使一个又一个困惑的经理人走进了一个又一个迷茫于是，我们应该从管理深处的哲学来揭密“人的本性决定一切”；从人的本性中揭密“人性的本质与管理的价值取向和方法论”。
从而，使经理人豁然开朗，并倍数提升执行力及其潜能。
5谁应该学习本课谁应该学习本课企业中高层管理者企业中高层管理者渴望成为优秀管理者的后备人才渴望成为优秀管理者的后备人才管理顾问、管理培训师管理顾问、管理培训师6通过本课程将掌握到最高效执行的流程四大流程最高效执行的流程四大流程最有力的激励机制三大法则最有力的激励机制三大法则最简单的执行策略十字策略最简单的执行策略十字策略颠覆现行管理悖论九大变革颠覆现行管理悖论九大变革最有力的战略武器强势文化最有力的战略武器强势文化最清晰的工作管理执行四意识最清晰的工作管理执行四意识最简洁的执行方针执行四步骤最简洁的执行方针执行四步骤企业文化建设六大机制企业文化建设六大机制7培训方式培训方式案例分析案例分析情景互动情景互动角色扮演角色扮演专题演讲专题演讲练习辅导练习辅导问答参与问答参与8第一部分：
现象与本质第一部分：
现象与本质核心内容核心内容问题比答案更重要执行问题比答案更重要执行为什么不力？
为什么不力？
（成败案例测评与分析）（成败案例测评与分析）人们在追求高绩效的过程中对抗着高绩效？
为什么完美流程的不可信？
想干，为什么不去干？
会干，为什么干不好？
认知比事实更重要成败案例自我测评9案例分析练习辅导经理与客户谈判没有成功，回来后经理与客户谈判没有成功，回来后，写了一封信。
其语言有些过激。
然后，交，写了一封信。
其语言有些过激。
然后，交给秘书去邮寄了。
可是，过了给秘书去邮寄了。
可是，过了20多天仍没有多天仍没有回音。
经理又写了一封信。
重新说明要求，回音。
经理又写了一封信。
重新说明要求，并有道歉之意。
这时，秘书看了看经理笑笑并有道歉之意。
这时，秘书看了看经理笑笑说：
“这封信不用寄了，上封信我就没说：
“这封信不用寄了，上封信我就没寄。
”经理发怒说：
你你到财务上多领寄。
”经理发怒说：
你你到财务上多领一个月的工资，给我走人。
一个月的工资，给我走人。
互动内容：
互动内容：
1、你给这个经理打多少分？
为什么？
、你给这个经理打多少分？
为什么？
2、你给这个秘书打多少分？
为什么？
、你给这个秘书打多少分？
为什么？
3、假如你是这个经理你怎样处理？
、假如你是这个经理你怎样处理？
4、假如你是这个秘书你怎样处理？
、假如你是这个秘书你怎样处理？
10先确定问题问题比答案更重要。
给问题定位给问题定性量化问题问题的本质因素是什么？
11要效果，不要借口有效的处罚有效的处罚有效的处罚有效的处罚12执行为什么不力？
执行为什么不力？
想干，不一定去真干；想干，不一定去真干；会干，不一定能干好；会干，不一定能干好；认真，不一定能做对；认真，不一定能做对；说对，不一定能做对；说对，不一定能做对；13差差距距三基问题三基问题三基问题三基问题跨国公司跨国公司中国企业中国企业“基本功的差距”基本功的差距”差距的本质是这样的差距的本质是这样的差距的本质是这样的差距的本质是这样的14解决问题的思路解决问题的思路问题比答案更重要。
问题比答案更重要。
答案对不对，要看你的答案对不对，要看你的问题对不对，如果答案是问题对不对，如果答案是按规定做的，但规定是错按规定做的，但规定是错的，这样只会使真正急待的，这样只会使真正急待解决的问题得不到解决，解决的问题得不到解决，最终转化为危机。
最终转化为危机。
15简单的，为什么做不好？
为什么工作目的是什么？
一问三不知应知？
应会？
应做？
基本的职位意识责任心在那里？
基本的团队意识协作精神如何体现？
沟通与表达的基本能力表现？
岗位职责呢？
经理人如何管理自我？
如何指挥部属？
如何带领队伍？
如何跟踪控制？
16善者善从错误中获得智慧一旦犯了错误，检讨的意义就比处罚大的多。
如果解雇了犯了错误的人，也就否定了这个教训的价值。
微软执行副总裁迈克尔迈普斯行有不顺，反求诸己行有不顺，反求诸己孟子贤人以他人为师，圣人以己为师贤人以他人为师，圣人以己为师老子17领导领导18兵随将转，无不可用之才兵随将转，无不可用之才干部是决定的因素干部是决定的因素干部就是承担责任的干部就是承担责任的只有落后的干部，没有只有落后的干部，没有落后的群众落后的群众19改善心智模式改善心智模式在别人否定自己之前，自己先否定自己在别人否定自己之前，自己先否定自己不断自我否定，勇于承担责任不断自我否定，勇于承担责任敢于创新，不断创新敢于创新，不断创新行有不顺，反求诸己行有不顺，反求诸己20官之初，性本“从”官之初，性本“从”21优秀是卓越的大敌优秀是卓越的大敌22六大常见问题六大常见问题1.1.嘴高手低嘴高手低只知其理、不善其行只知其理、不善其行2.2.不善始善终、虎头蛇尾不善始善终、虎头蛇尾3.3.敷衍、拖沓、松散、马虎敷衍、拖沓、松散、马虎4.4.无事生非、做负效劳动无事生非、做负效劳动5.5.做不到位、做事总是欠缺一点做不到位、做事总是欠缺一点6.6.“三胡”现象三胡”现象-胡弄、胡干、胡弄、胡干、胡说胡说23在管理推进中：
错比对更重要经理人愈能承认错误，他成功的经理人愈能承认错误，他成功的可能性愈大。
可能性愈大。
承认错误是一个人力量的源泉。
承认错误是一个人力量的源泉。
美国田纳西银行前总经理美国田纳西银行前总经理L特利特利24优秀是卓越的大敌也是执行力的大敌只因为优秀，所以糟糕行有不顺，反求诸己贤人以他人为师，圣人以己为师2526成绩归队员，失误归成绩归队员，失误归自己自己27会做，为什么做不好？
完美的流程为什么也会失败？
严格的按标准做为什么也会失败？
努力为什么不出绩效？
再问工作的目的是什么？
为什么说经理人是员工的助手？
如何布置任务？
如何控制过程？
如何辅导员工？
只有及时发现问题与及时解决问题，才可能产生高绩效的执行经理28内在上想好内在上想好=求发展求发展而行为上总是相反而行为上总是相反想法与做法为什么对抗？
想法与做法为什么对抗？
29是什么原因？
是什么原因？
让我们看不到问题的本质让我们看不到问题的本质30会做，为什么做不好？
完美的流程为什么也会失败？
严格的按标准做为什么也会失败？
努力为什么不出绩效？
再问工作的目的是什么？
为什么说经理人是员工的助手？
如何布置任务？
如何控制过程？
如何辅导员工？
只有及时发现问题与及时解决问题，才可能产生高绩效的执行经理31第二部分：
第二部分：
执行之术执行之术核心内容：
核心内容：
心态决定一切什么决定心态呢？
心态决定一切什么决定心态呢？
成败案例分析成败案例分析企业是如何走向灾难的？
（发现之道）如何解决问题3种措施（解决之道）执行经理的6大问题意识（卓越之道）执行经理的每天5个必须（修炼之道）执行4意识、执行4步骤（成功之道）习惯人力的第一资源（塑造之道）32人的精神支柱是面子鲁迅3334企业如何走向灾难的？
问题隐藏起来问题不了了之问题越来越多问题越来越大直到企业没有问题企业死了！
353637问题数人观念树立正确的观念问题数人观念树立正确的观念复审复审敢于面对问题的本质敢于面对问题的本质有事就找人有事就找人没有不对的事没有不对的事只有不对的人只有不对的人381.找不到具体责任人不放过2.找不到问题的真正原因不放过3.问题得不到解决决不放过发现问题三不放过39解决问题三种措施解决问题三种措施紧急措施：
过渡措施：
根治措施：
40解决问题的三步曲解决问题的三步曲现场：
亲自到现场发现问题，按一级上溯的原则排查，查出问题发生的环节及责任人。
路线：
用互动的方式来找出解决问题的路线。
试点：
回到发生问题的现场研究方案是否可行，若可行，要形成规范的操作平台和工作流程，变成例行的活动。
现场现场试点试点路线路线41第三部分：
执行之力第三部分：
执行之力核心内容：
核心内容：
经典的一定是简单的简经典的一定是简单的简单的背后是什么？
单的背后是什么？
成败管理案例分析成败管理案例分析高效提升执行力的8+1行为流程变人的劣根性为积极性的魔术彻底的全息的沟通魔术激发人们创造力的魔术78%的执行经理是如何将自己的愚蠢合理化的42如何抓小事作为领导，要有一种对一件事一抓作为领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。
到底的韧劲。
一件事从头到尾抓出一个模式来，一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之。
再把这个模式推而广之。
每天只抓好一件事等于抓好了一批每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的。
事，因为每一件事都不是孤立的。
抓好了一件事会连带着把周围一批抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来。
事都带动起来。
43细节是认真的态度细节是认真的态度“小事成就大事，细节成就完小事成就大事，细节成就完美。
”美。
”戴伟戴伟帕卡德帕卡德“成功是细节之子。
”成功是细节之子。
”哈维哈维费尔斯费尔斯通通“在艺术的境界里，细节就是上在艺术的境界里，细节就是上帝。
”帝。
”米开朗基罗米开朗基罗44向案例学习比向理论学习更重要向经验借鉴意识向经验借鉴意识向经验请教意识向经验请教意识我们必须在各种各样我们必须在各种各样的情况环境下向经的情况环境下向经验请教，指导我们能验请教，指导我们能从许多事例中引伸到从许多事例中引伸到隐含的规律。
隐含的规律。
达芬奇达芬奇45全息而彻底地沟通沟通魔术全息而彻底地沟通沟通魔术案例解决了案例解决了案例解决了案例解决了沟通的人性障碍沟通的人性障碍沟通的人性障碍沟通的人性障碍46理解参与投入挖掘潜力快乐快乐激情激情主动主动47什么决定员工的自觉？
企业的成功不取决于严格的管理制度，而在于员工的自觉的参与意识和自主管理水平。
不能自我控制、不能自我管理的员工不是好员工。
缺乏自我控制、缺乏自我管理的员工不是好企业。
领导者最重要的一个任务，创造一种机制，把员工培养成自觉、自动自发能力。
48“做”与“管”的哲学我一定努力去完成我很难做到我打算如果我情愿我必须我选择我不能我能选择恰当的回应我被迫、不得已我可想出更有效的表达方式他们不会接受的我可以控制自己的情绪他使我愤怒我可以选择不同的作风我就是这样一个人试试看有没有其他可能性我已无能为力“管”操之在我“做”受制于人变人的劣根性为积极性的魔方闭环原则：
闭环原则：
凡事要善始善终，都必须有凡事要善始善终，都必须有PPDCADCA循环原则，而且要螺旋上升。
循环原则，而且要螺旋上升。
比较分析的原则：
比较分析的原则：
纵向与自己的过去比，纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。
横向与同行业比，没有比较就没有发展。
不断优化的原则：
不断优化的原则：
根据木桶理论，找出薄根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。
弱项，并及时整改，提高全系统水平。
不在于做，而在于变不在于做，而在于变50CC惟有效能至上主义者持续强胜惟有效能至上主义者持续强胜惟有效能至上主义者持续强胜惟有效能至上主义者持续强胜效果效果效率效率效能效能效能效能AB51人人都是管理=没有被管理者人人人人都管事都管事事事事事有人管有人管管事管事凭效果凭效果管人管人凭考核凭考核标准标准不走样不走样目标目标可实现可实现工作工作有激情有激情52执行执行4的意识的意识
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