基于胜任力素质模型的人才培养模式.doc

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基于胜任力素质模型的人才培养模式

 严正先生：

各位下午好，我们今天先从一个视频开始。

（视频中）

这个题目大家跟旁边的人跟两边的人做一个交流，就是第二次西天取经，没有妖魔鬼怪了，只能带两个人，你会带谁？

（交流中）

答：

与旁边的几位做了一个沟通，会选择白龙马和沙和尚，因为是第二次了，第一次过程当中遇到的妖魔鬼怪就已经没有了，所以说孙悟空最大的职责就不需要再去发挥了，另外的三个人，因为在第二次去的时候，也有可能万一出现一些危机，所以说，选择白龙马的目的，一个是它是座骑，还有一个原因就是白龙马蕴藏着巨大的潜力，不能排除一些特殊情况。

为什么要选择沙和尚，因为沙和尚是最好的执行者，责任心非常强，第二次去的时候，唐僧身边必须要有这样的一个人，就是去执行的这样一个人。

严正先生：

我们假设一下，第二次取经就相当于企业开发新产品，开发新的市场，如果我们组织的任务是这样，我们需要什么样的能力组织？

先说胜任素质，就要有创新、开拓、开发。

危机的管理和应变能力，这些人在孙悟空身上。

问题是我的企业不需要开发市场和新产品，我的企业是这个产品做得很好，现在我们是生产的车间跟不上，我需要第二条生产线，第三条生产线，我的流程、秩序、技术、质量管理都可以用，如果企业的任务是这样，我们需要什么样的能力素质？

先不要说人，任务完成需要什么样的素质？

基础管理，执行力，规范化，这个人的能力在沙和尚身上有。

这就是基于胜任素质的人才的选拔，要根据它的任务去寻找。

第一步，界定任务，组织的任务是什么，他们的权重如何？

包括这个岗位的任务是什么，第二个，就是识别DNA，完成以上这些任务，需要哪些胜任素质，包括知识、机能、行为与素质。

假如原来的公司很小，有销售部门，大概五六个人，我是老板，就兼这个销售部门的经理，现在的销售部50个人了，我必须要选择一个销售经理，他是50个人里面做得最好的，是不是选择她当经理？

可能不一定，能不能用这里的理论解释，因为任务变了，原来的任务是面对客户，成功地面对客户需要什么能力？

第一个，如果这个胜任素质模型里面会告诉你，第一个是成就导向，要有很强的企图心，第二个是说服别人的能力，第三个是承受挫折压力的能力，如果有这三个能力，找她来，一定是一个好的销售人员。

但是现在的任务变了，只有20%是面对客户，80%是面对员工，所以，任务变了，这个胜任素质我们怎么样去获取，原来有面对客户的能力，现在我们提拔他，80%是管理团队和客户的能力。

怎么样获取这个能力，一种是培训，让她培训，她的学习力也强，也愿意去培训。

另外就是她不愿意培训，我就面对客户，这种情况下，我们怎么样获取这个胜任素质？

去选拔，外面找，去买。

所以胜任素质的获取只有两种方式，一种去买，一种去培养。

这个买或者培养的依据是什么？

如果我们接着培训，培训周期短，成本低，这种胜任素质就去培训，如果培训周期很长时间，或者目标的对象，你要培训的人没有这个意愿，愿意成长和培训，这个时候你要考虑去买，无论是买还是培训，在我们的胜任素质里面的术语就是获取DNA，获取胜任素质，完成组织和岗位的任务，使我能够持续高绩效。

胜任素质就是完成组织和岗位高绩效的DNA，就是这个意思，整个人力资源管理的焦点在哪里，核心在哪里，都是围绕怎么获取DNA，怎么保有DNA，今天有这个DNA，人才一流动，就失去了，怎么样让员工一直有士气和生产力，这就是激励的问题。

今天我们跟大家分享的基于胜任素质的人才梯队建设就是这几个。

传统的人力资源的思考，主要就是回答这个问题，到底是因人设岗还是因岗设人。

我们要去识别，现在这个岗位任务是什么，要完成它，需要什么样的DNA，这个DNA的过程就是建模，包括知识、技能、行为、素质，这个是对事的分解，这边是对人的测评，谁身上有DNA，在人跟事之间产生一个撮合，就是说，这个岗位需要这个DNA，而他身上有DNA，我们就产生了人才的匹配，这个匹配是动态的匹配。

人才梯队建设简单地说就是这样一个路径，包括员工成长，一个基层的员工进来，通过不同的序列到基层和高层，我们首先要把这个依据标准列出来，中层需要什么样的能力素质，高层需要什么样的能力素质，技术和市场又需要什么样的能力素质，我们列出来，员工就有发展的方向。

我们今天讲，一个是核心理念，一个是关键技术，一个是内控体系。

核心理念是什么，我们要相信人性，对人性有积极的期盼，要相信每一个人都有创造力，有巨大的禀赋，你要识别出，他是有跑步的潜力还是有游泳的潜力，刚才我非常认同汤彪先生讲的，因为这是德鲁克的观点，德鲁克认为，发展一个人发展一个人的短板，而是发展一个人的长处，发展他的潜力。

在技能上，德鲁克讲，在技能上我们的发展是发展人的优势，但是在心智模式上是突破人的不足，因为你的心智模式不足，比如说你消极的思想，或者说这个狭窄的肚量，会使你有一个天花板，不能再上一层楼，所以说发展的心智模式上让你豁然开朗，使你的人生有卓越的表现，但是在技能上是发展优势。

然后，我们要聚焦于人的发现、发展与发挥，把正确的人放在正确的位置上，发展是帮助别人发展，追求优异，在盈利中成长。

关键就是建立一个土壤，让好的员工在这里如鱼得水，英雄有用武之地，这个需要公司氛围的建设，更重要的是，他直接主管的领导力，能不能根据被领导的员工的状态，去调整他的领导风格和方式，根据不同的人，这样的一个情境领导，使这个员工如鱼得水，这个卓越成就有四个方面，一个是人才规划的卓越，比如说量的规划，资的规划，也就是标准建设，第三个是政策规划，我们倾向于什么样的人才，我们的高工资是给技术人员还是营销人员，第四个是路径的规划，成长路径的规划，员工怎么样去晋升，从员工个人来说是职业发展，从企业角度来说，这叫人才梯队。

这两个事情是一件事。

第三个是基于胜任素质的测评怎么测，一般老师讲的测评没有考虑到岗位环境，胜任素质是根据岗位，岗位需要什么样的胜任素质去开发，我们一般的人力资源管理和梯队建设有四个平台，第一个是建立明确的用人平，第二个是在员工进来之前，事前之前就要做好，也就是事前管理。

第三个是事后管理，原来国内人力资源的侧重点就是事后管理，员工进来之前，我们很少做标准和精确的测量，现在要生产这支笔，要采购原材料，要建立各种各样的标准，送来的供应商和料要做进料检验，如果说这个事前管理没有做好，生产线上就大量是不良品和废品，管理成本就很高，今天的人是最重要的，可是我们国内很少为内做用人标准的建设和人才测评。

在美国，一个孩子在初中父母会为他做测评，我们今天在座的，做家长的，没有人为孩子做过测评，把他的性格、能力、素质在哪一个方向，美国那个测评叫做画线教育，根据孩子的特点、能力，所以说，在美国孩子的成才率就高，让员工的优势发挥出来。

我下面讲讲职能素质的测评。

还有管理者和专业序列的，比如说艾默生，跟华为一样，是快速直迎电信的变化，我们强调快速学习，第一个是学习的意愿，这个我们叫维度，或者叫要素，或者说叫做构面，为什么典型的胜任素质难以落地，就是没有充分注意要素和构面这个维度，第二个是快速掌握学习的技能，或者学习的策略，第三个是学以致用，能够将新知识，新技能，在实际工作中加以灵活运用。

维度出来以后，我们就有行为，就成为我们测评和培养员工的依据，如果张先生来应聘我们公司，我想知道他是不是有意愿学习，我会问他，你在课余时间干什么，怎么过，我希望他的回答是读书，我还问他，读什么样的书，这半年来，对你帮助最大的一本书是什么，就是要识别出他有没有这样的学习意愿，还有，比如说我问你，你跟你的主管在沟通上也什么样的困难，你有没有发现你的同事在这个方面没有困难，你有没有跟他学，我们都能测出一个人的学习意愿。

这是根据你要的，我们去开发这样的测评针对性。

比如说我们给他的第三个核心素质，以顾客为导向，到底什么是以顾客为导向，第一个，要有服务顾客的意识，把顾客作为一切顾客的根本，有帮助和服务顾客的渴望，有协助于服务他人的渴望，第二个，是能够了解顾客需求，第三个是怎么满足顾客的需求，第四个维度是致力于与顾客建立长久的合作伙伴关系。

这样，我们把每一个维度都有正面的行为是什么，负面的行为是什么，根据公司的文化罗列出来，然后我们就用这个来开发整个课程，培养新来的员工，培养已经在的员工，统一了这样的一个胜任素质，就落地了，就变成课程了。

再讲讲我们为小尾羊餐饮做的一个胜任模型，比如说它每年要开100家店，要多少个店长，我们就给它产生这样一个成长和培养的地图，一共是四个层级，第一个层级就是很基础的，所有的人都要遵守的，比如说诚信正直我们有三个维度，责任意识，我们也有三个维度，给后面开发出测评工具，还要开发新员工的培训课程，就能够落地了，这个是全员的。

后面是店长的胜任素质，包括管理自我，管理团队和管理关系，每一条又有四个维度。

这样的话，我们就很清楚了，如果是一般的员工，你说你希望往前厅发展，前厅需要的胜任素质是什么，后厨需要的胜任素质是什么，我们都很清楚。

还有一些是认知资格，是基础的，不能保证你高绩效，但是是基本的，这是门槛类的胜任素质，比如说胜任素质的等级定义，分成几等，店长的任职标准，一级店长是什么毕业，这都是硬性的指标，保证你的任职资格的，这里是我们的人才培养体系，新员工进来，他们要上什么课，哪一些知识的课，哪一些能力素质的课，店长要上什么课，前厅经理要上什么的课，在每一个层面，你说我要往上面走，具备什么样的胜任素质都很清楚了。

这样就使得我们往哪个方向发展非常清楚了，专业方面也很容易，比如说软件工程师有几级，专业方面，我们分级，一般都是分五级，三级就是能够独立运用，相当于60分几个，一级是缺乏，没有，二级是在别人的辅导下你可以工作的，三级是及格，四级是良好，你可以辅导别人，五级就是精通。

这里是技术人员的胜任素质模型，我们也是朝着这样的维度。

下面给大家看看，管理者的胜任素质模型构建上有哪些典型错误，比如说这条，战略性思维，这里面最低的是指出联系，分清主次，层级二是深刻分析，发现规律，层级三是全局思考，把握本质，层级四是洞察趋势，突破思维。

大家想想，真正能够把战略做好的人，可能是这里二级三级就可以，像四级这样，可能我们企业两年三年才会有一次，或者说只要有一两个人有这个能力素质就可以了，所以说在这个测评体系里面，我们会把高绩效的人测评成低的胜任素质。

这几个素质是你工作中最常用的能力素质，但是，在逻辑关系上，层面比较低，所以，他就会产生这样的情况。

所以，在胜任素质上，典型错误是这种，只有这个简单的层级划分，把不同的维度，用不同的层级去替代，我在这里也可以给大家分析一下，国内有一两家公司，基本上是用这种模式去做的，只要见到用这种模式去做的，都不能落地。

这家是华润，做了以后，专门找我们来做落地，还有深圳的顺风快递，都是原来别的机构做成这样，不能落地，回过来，用我们的这套来做，落地很好。

落实胜任素质的关键成功因素，第一，我们必须要有因素分析，你如果没有要素分解的胜任素质，比如说构面和维度要素没有的话，我们就无法去评比，无法去发展，我们怎么有针对性的提升，我设计一些产品，让他觉得学习有趣，学习有价值，意愿就提升的，学习的意愿不够，我就跟他讲学习的原理，这样的话，胜任素质就能够落地，并且有针对性。

这是我们为中信银行做的客户导向，客户仪到有优秀者、合格者、不足者的表现，我们都盘点出来，还有创造价值跟持续共赢，这样的胜任素质能够用于360度评价，更能够用于培训课程的开发。

我推荐这本书《才能评鉴法》，大家可以上和邦的网站，我们有一个资料库下载的地方，这一点就过了。

这个书非常好，我自己的理解，在这本书里面，把胜任素质分成六大类，20条，非常好。

我原来在华利工作，大家看到华利的一些案例，我们怎么用胜任素质做落地，我现在回到基于胜任素质的测评要怎么做。

比如说，用于胜任素质跟岗位去导向的，一般来说，跟岗位相关的是这些测评的方法，我们现在来看一下，比如说专业的胜任素质，用考试就可以的，心理的胜任素质可以用人机测评，但是跟岗位的胜任素质相关的，一般就用360度，还有