JIT推行方案.doc
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“JIT”推广方案（草案参考用）
拟制人：
曾勇
部门：
工厂
职务：
实习生
日期：
2004-3-1
一．现状描叙
1．现工厂管理基本上是一种粗放式管理，注重技术，对现代管理技术和工具运用不够；缺少一个统一的、明确的管理思路。
各部门为了完成任务而完成任务，各自为战。
1.1“5S”管理执行不到位（部分客观原因），ISO9000程序文件与实际工作结合度不高。
由此而造成员工对公司的信任度降低，管理人员在管理过程中因缺少上级对此的支持而信心不足，士气不高。
1.2各部门、各管理人员责、权、利不清，未能充分发挥ISO9000的作用。
在管理制度上没有作到规范化、程序化，各岗位管理干部缺少岗位说明书、岗位流程等，生产线作业指导书不完善等。
由此而造成管理人员没有明确的管理目标（指成本降低、效率提高等，而不是指是否完成当天任务），在维持状况下执行命令。
同时，缺少对新入职员工培训。
1.3生产过程中，劳动力浪费严重。
1.3.1流水线生产中存在若干“瓶颈工序”，导致整个生产过程中前后生产能力不一致，如原料供给、QC检测等就明显制约了出货速度。
目前的状况可以用下图表示：
原料供给插机、附件装配QC成品
因为缺少对各生产线、各相关部门生产能力的评定，对各工序的人员、设备的配备无法进行合理调整，通过改进，应尽量达到如下图：
原料生产流水线成品
1.3.2定置管理不到位。
部分工序中所需物料及工具的摆放位置有待进一步合理化，如下图主机装配，员工有时要转身回头拿螺丝或胶水，有时需隔流水线较远拿工具，浪费了实际工作时间。
1.3.3缺少对工作时间的管理。
员工缺少时间管理观念（缺少激励也是原因之一），导致做事时有重复、返工，经常因一点小事而打断正常的工作节奏，时间浪费严重。
例：
现在每天生产车间的卫生打扫分别在10：
00和15：
00左右进行，而此时正是工作的高效率时段，清洁时打断员工的工作，导致其重新调整工作状态。
1.4缺少激励。
现行管理制度、工资制度缺少激励。
做好做坏一个样，做的多做的少拿一样的工资，这种现状助长了部分员工“吃大锅饭”的心态，而这对其他员工是不公平的。
2管理人员缺少培训，无法做到有效沟通。
2.1沟通的目的—朝一个目标努力
沟通的四个方向，见下图：
上级满意
沟通
后关联部门
同事满意
自己满意
前关联部门同事满意
沟通沟通
沟通
下级满意
工厂的现状：
满意度较低，员工流动性大，不利于管理。
2.2加强培训
这一点在上面提到，其中最重要的是管理人员缺少培训。
如，在推行“5S”，ISO9000等过程中，高层管理者缺少坚定决心，中、基层管理人员缺少必要的培训而缺少执行的动力。
到最后就变成空有其名而无其实了。
现在的情况正是如此，部分管理人员因上级态度不坚决而在管理过程中听之任之；少数管理人员能认识到这样做的好处，但又因缺少必要的培训而缺少实践、解决问题的办法，也有部分提出了解决办法而得不到上级支持，因此打消了积极性等等都有。
如果领导有了“就这样过吧”的想法，那么下面就更是得过且过了。
上面描叙的情况，因为各部门缺少激励，没有形成统一的管理思路，所以在管理过程中，部门间无法协调。
各部门只从本部门的“少做事，少出事，少负责，多拿钱”原则出发，导致沟通失败，问题难以解决。
3缺少对管理项目的控制
各种统计数据没有充分利用，统计了之后，只是放在那里，并没有用来做为改进的依据和指导，导致缺少对管理项目和管理目标、考核等的控制。
如：
不合格率的统计，往往只是进行了记录和存档、临时性的解决，并未对月、季度、年的不合格率进行统计，由此很难通过数据来反映长期跟踪效果，对关键工序的不合格率难以通过数据来显示改进情况，并调查原因，解决办法，并判定是否需要作为作业指导备案。
其他的类似还有：
人均生产率、设备故障率……
4库存管理不统一
4.1库存无计划
即针对本公司产品目前的销售状况、发展前景预测等，工厂缺少对生产量、库存量制定相应计划，无人核算各产品的安全库存量。
而市场部也未将年度总结、各销量（各机型）纵太分布统计、年度计划、市场调研与预测报告等资料与工厂共享，缺少上叙资料，工厂很难指定科学合理的生产、库存计划；
4.2仓库管理太繁杂
由于产品线拉的过长（200多中机型），又缺少生产、库存的计划，加上工厂场地原因、人手原因、人员业务水平等综合原因，导致物料部工作难度人为增倍；
4.3库存无统一管理
从生产部物料组工作流程可以发现，已将其分为成品领料和半成品领料两个流程，而物料组接受指令的入口却又两个，而成品、半成品仅成品有一个归口管理，即下图所示：
库存、无人管理
半成品
生产部物料组
物料清单
原料下发
物料部生产
成品出货
或入仓（物料部）
订货单
生产数量决策
生产
物料部
生产部原料
物料组领料
即物料部管理半成品生产计划、原料、成品库存；生产部负责成品生产计划、成品库存数量。
而作为库存这一整体的管理对象，被砍成三截，两头的被两个不同的部门抓着，中间的不知道到哪里去了。
结论：
库存实际上是无人管理。
5原材料供应效率不高，采购管理未统一
5.1原料供应是否正确在各生产线都是困恼其正常生产的一个大问题。
在装机、附件，经常出现插完机，再接到更改通知或检测出问题而需要更改料单，造成返工、原料浪费、重新取料等，即增加了工作量，又浪费了时间，且换料过程繁琐，对物料部，生产都带来不便。
主要责任部门：
工程部、物料部
5.2在主、分机装配拉，原材料供应经常不及时；分机装配原材料一次性数量过多，无法单个的清点、核对，发现错料或少料又需要重新申请。
且不合格料很多，部分塑胶料不合格率达到50%以上，严重影响工作进度。
主要责任部门：
采购部、物料部、品质部
5.3原材料采购管理不统一
半成品所需电子原料由采购部采购，而装配拉所需材料又由物料部采购；导致对采购这一管理项目无法统一管理。
不利于批量采购、成本核算、库存管理、易引起相互推卸责任等。
关于采购的具体问题，因缺少进一步了解，不便做过多评价。
主要责任部门：
采购部、物料部
二．实施计划
根据我厂现状，拟制计划如下：
1．内部管理能力和管理水平的提升；
1.1“5S”管理的进一步到位，定置管理、现场管理的指导和规范；
1.2管理制度的规范化、程序化，明确各岗位特别是管理岗位的责、权、利；
1.3关键工序、瓶颈工序的控制，生产线生产能力与人员的合理配备；
1.4加强成本、效益观念，适量压缩产品线。
2确定各职能部门的管理项目。
2.1加强对管理项目的控制；
2.2明确管理项目与目标的关系。
3供应商管理
4库存管理
5全面推行“JIT”计划
三．关于计划的说明
本计划分成两个阶段，每个阶段分为3个月（暂定，根据进度调整），第一个月培训、实施，第二个月检验成果、改进，第三个月巩固、总结；
确立两个推进中心：
1．内部管理和管理项目控制。
以生产部为推进中心。
（第一阶段）
在内部管理中，各部门存在的问题，通过下移、转嫁，往往集中在生产部爆发。
现在将生产部的问题当作起点，顺向或逆向跟踪，每次都将问题彻底解决（而不是象现在仅局限于本部门），并形成相关制度。
如果现存问题得不到解决，“JIT”无从下手。
2．供应商管理、库存管理和零库存计划。
以物料部为推进中心。
（第二阶段）
如果说内部管理水平的高低是“JIT”实施的基础，那么对库存的管理则是“JIT”成败的关键：
成品、半成品库存，原材料库存。
而成品半成品库存和原材料库存管理的最合适的归口部门即物料部。
四．关于各计划的具体实施方案
第一阶段
1内部管理水平和管理能力的提升；
确定一个统一的、明确的管理原则和管理目标：
压缩成本、提高品质、提高效率、加大激励。
1.1“5S”的进一步落实方案
检查
1.1.1
工具、物料的合理放置；等
重新布置
规划生产现场
空箱、垃圾及时回收
改善
类似物料、不良品隔离摆放
……
做好标志与防护措施
1.1.2减少浪费：
（部分为参考资料）
现存的七大浪费
1不良/修理的浪费；
2加工的浪费；
3制造过多/制造过早的浪费；
4搬运的浪费；
5库存的浪费；
6动作的浪费；
7两手等待的浪费；
1.1.3十二中动作浪费：
序号
浪费之名称
序号
浪费之名称
1
两手空闲
7
转身角度大
2
单手空闲
8
移动中的变换状态
3
作业动作停止
9
不明技巧
4
动作太大
10
伸背动作
5
左右手交换
11
弯腰动作
6
步行多
12
重复/不必要的动作
1.1.4建立提案制度；
1.1.5建立班前班后制度。
1.2ISO9000的全面实施和应用
一切按公司的要求，贯彻每一项指示，反映真实问题，明确各部门责、权、利；保证作到在全面实施和应用2000版ISO9000后，事事有人负责，人人为事负责，责任到部，责任到人。
具体方案以公司推进ISO9000计划为准。
1.3内部培训
实施“JIT”对人员的要求相对较高，相互之间（部门、人员）需要很规范的制度，在制度出台后，就要对中、基层管理人员进行大量的培训，使相互之间形成很强的默契。
培训的目的，就是要把各部门训练成向一个方向努力，向一个目标努力，建立起有效的沟通途径和沟通方式，共同的沟通语言。
内部培训分别以讲课和现场指导方式进行。
即各培训内容先以讲课形式，让管理人员明确各课程和计划的基本内容、开展方式，要达到什么目标，相应的考核标准使什么等；讲课后再进行现场指导，针对管理现场开展培训、教育。
培训内容主要有：
“5S”，ISO9000，程序文件、工作流程的使用，定置管理与现场管理，管理项目，管理目标，成本管理，“JIT”与绩效考核，提案制度，班前班后会的开展等。
例：
现场指导如何开展
现场发现问题
生产进度明显不一
找齐负责人、责任人
工具、工装不合理
发现问题的依据
调查事实真相
“5S”考核标准
员工动作不合理或无所事事
分析原因
其他部门的原因影响本部工作
员工不服从管理
跟踪调查，现场解决
员工、管理人员现场反映
杜绝再犯，形成制度
（如有必要）
……
（因时间和篇幅，不再一一列举）
2各职能部门的管理项目和目标（部分参考）
图一：
各职能部门的管理项目；
图二：
管理项目与管理目标的关系。
各部门推行以下管理项目与目标，即各部门负责人对各项
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