坚果岛效应.doc

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“坚果岛效应”：

当优秀团队误入歧途

保罗·F·利维

原文发表于《哈佛商业评论》2001年5月号

这是一支每个经理人心目中理想的团队一一他们任劳任怨，无偿加班数千小时，甚至用自己的钱为公司购买备用的零件。

这支团队几乎不需要监管，自己就能作出人员调配的安排，在工作中互相帮助，共同提高工作水平。

尽管有预算的限制，运营过程中也困难重重，他们还是能创造性地改进工作方法。

他们对公司的事业充满责任心并富有团队精神。

然而，问题是，他们的勤奋工作却导致公司的经营遭受了灾难性的失败。

从60年代后期到1997年被解散，马萨诸塞州昆西坚果岛污水处理厂这支有80多人的团队一直走不出这一怪圈。

在此期间，这些模范的员工下决心要保护波士顿的港口免受污染，然而在1982年的半年中，就在日常的工作进程中，坚果岛污水处理厂将30亿加仑的污水排入港口。

为了让排出的污水看起来被净化过，他们还干了更糟的事，比如在未处理的污水中加入氯，使港口已经很糟糕的水质更加恶化。

为什么这么优秀的团队会表现得如此之坏呢？

为什么坚果岛污水处理厂的员工一一更不用说他们在波士顿的老板一一没有能够认识到他们在搞垮他们的事业，甚至他们自己呢？

这个问题的核心就是我所说的“坚果岛效应”,在担任波士顿市政负责污水系统的行政总监4年半后，我才认识到这一破坏性的组织形态。

在我离开这个职位之后，我与来自各行各业的经理人分析了坚果岛的故事。

这当中包括医院的管理人员、图书馆的管理人员、公司的高级经理，他们对这一问题都颇有同感。

他们认为在他们工作的地方也有“坚果岛效应”的存在。

比较了这些经理人的经历，我发现每一个发生“坚果岛效应”的地方，都存在一对矛盾，矛盾的双方一个是有奉献精神、有凝聚力的团队，另一个是漠不关心的高级管理层。

矛盾分为五个阶段，矛盾的双方都遵循一定的行为方式（在本文末“走向失败的五步”中对“坚果岛效应”的过程另有阐述）。

“坚果岛效应”的各个实例中，五个步骤发生的顺序都不尽相同，但大体症状是相似的。

这种变化与其说是一种恶性循环，不如说是一个不断恶化的怪圈，双方的关系在不理解与不信任中慢慢地瓦解，直至最终彻底破裂。

这种组织形态的恶化并不总像坚果岛案例那样鲜明与典型，更经常的情况是，这种效应缓慢且逐渐地起作用，犹如煤气泄漏，轻微，难以察觉。

然而，坚果岛的故事对那些把主要时间花在解决组织表层问题的经理们是一个警示：

严重的问题往往隐藏在我们看不到的角落。

什么是“坚果岛效应”？

在“坚果岛效应”最初阶段，一个工作团队的思想统一、责任心强，却陷于孤立，无论在实际工作中，还是在思想上都与外界缺乏联系。

管理层与团队隔着几个行政级别，无法了解团队的实际情况。

而且，管理层只关心那些容易引起关注的事，而将深层次的、更重要的问题留给团队自己解决。

这是“坚果岛效应”的关键：

这些任务恰恰是公众或客户难以看到的。

由于拥有很大的自治权，团队的成员很善于管理自己，形成了独特的团队文化，并引以为傲。

在第二阶段，高级管理层开始把这种团队的自我完善当成理所当然，当团队成员向他们求助或对可能发生的问题发出警告时他们不理不睬。

管理层的冷漠助长了团队成员的不满，使隔阂进一步加深，使团队成员觉得自己是一群被遗忘的英雄。

在第三个阶段，团队的成员就会产生全世界都与我们作对的想法。

为了避开管理层的监督，他们会掩饰问题或将大事化小，而不愿向管理层求助。

这种隔阂发展到第四阶段就是冲突。

因为外界没有为团队的工作设立规范，团队就自己制定规范，并认为遵循这些规范就能很好地完成任务。

但事实上他们制定的这些规范只是在降低工作标准。

这样，环境恶化后工作水准的下降就被掩饰起来了。

在第五阶段，团队与高级管理层会一起掩盖问题、粉饰太平。

团队的成员认为只有自己才知道如何将工作干好。

他们不再听取外界的批评意见，而管理层也认为，没有新闻就是好新闻，继续忽视团队和他们的工作，直到一个外部突发事件使问题无法回避，或者一场危机迫使团队向外界寻求帮助警醒管理层，或者管理层迫于外界压力解散团队终止他们的工作。

即使在这时，团队的成员也不一定能认清他们面临困难的程度，并认识到他们越努力可能越会使问题变得难以收拾。

就管理层来讲，他们也不一定能搞清在这种螺旋上升的怪圈中自己所扮演的角色。

坚果岛效应大致就是这种形态。

而它又是怎样在波士顿港边上这个小污水处理厂起作用的呢?

坚果岛故事

坚果岛位于波士顿南10英里，是一个拥有8.5万人的蓝领阶层的城镇。

实际上是位于马萨诸塞州昆西的一个小半岛，是波士顿港的门户。

在17世纪，坚果岛是水手们的一个地标。

水手们喜欢岛上生长的一种植物的香气，这种植物被一位早期欧洲殖民者称为“船员的草药”。

这位殖民者这样写道:

“在弗吉尼亚，五个水手都拖不动一根绳子，但当他们驶到这里（坚果岛附近），闻到了岸上飘来的香气，他们马上就恢复了精力。

到1952年，当坚果岛污水厂投入运行时，草药和香气早就消失了。

在工厂落成之前，波士顿及临近地区的污水直接排入港口，破坏了海滩及渔业，给临近的社区居民的健康造成了严重的威胁。

为解决昆西地区的污水问题，坚果岛污水处理厂应运而生。

这个被当地媒体称为现代设计的污水处理厂，打算用来处理波士顿都会区南部产生的污水，并将处理后的污水排入1英里外的波士顿港。

从一开始坚果岛污水处理厂的适用性就存在问题。

这个污水处理厂设计每天可以处理污水2.85亿加仑，远高于每天平均产生的1.12亿加仑污水，但是，大量的海潮和暴雨使实际产生的污水高于平均值的3倍，超出了污水处理厂的能力，并使它的效用降低。

在本文涵盖的30年中，运作污水厂的团队是由监察长比尔·史密斯（BiiiSmith）、操作主任杰克·马登（Jackmaden）、实验室主任迈克·金农（Mackinnor）三个人领导的。

这三人与我最近还在坚果岛重聚。

昔日的工厂已被改造成一个蓄水站，从南波士顿地区聚集污水,通过波士顿港下的隧道将污水往北送到波士顿在鹿岛新建成的大型污水处理厂。

我们之间的情分依旧，就连昔日的上下级关系还隐隐存在。

当需要代表整个团队讲话时，迈克·金农和杰克·马登还是会推比尔·史密斯作发言人。

没聊几句，这三个朋友就陷入对昔日在坚果岛工作的那段岁月的回忆。

他们仍然把那段时光看作他们工作以来最开心的日子。

在讲述充满昔日同事绰号的故事时他们还会开怀大笑，却不记得在坚果岛每天的工作艰难。

史密斯谈到在电泵室工作时，曾经被浸泡在齐肩深的水中，对此他似乎没有一点恐惧和厌恶感。

史密斯说，这很有意思。

对他们来讲，用口香糖和棕榈线维持一个陈旧的污水厂正是他们理想的幸福时光。

在谈话中，他们经常会说自己和同事们是一个大家庭。

但是坚果岛并不总是像他们讲的那样和谐。

1963年，从海军退役的史密斯刚到这里的时候，就陷入了不同部门的冷战。

每一个部门都认为自己的作用最重要，看不起其他部门的同事。

“设备维护部的人认为实验室的人只是一群刚从大学毕业的男孩。

”63岁的史密斯短小精干，留着浓密的络腮胡子和长辫子，直到现在他的黑发还多于白发，他接着说:

“实验室的人认为设备维护部的人只是一群泊腻的猴子。

”

这之后的几年间，史密斯尽其所能使各个部门之间有了一些合作。

到1968年，金农和马登成为他的两个主要盟友。

不久，他们就把污水处理厂那些懒惰的、爱抱怨的人清除出去，并建立了一个团结的团队。

他们雇佣的人大都与他们秉性相投：

勤奋、愿意默默无闻地工作，为能在公共事业部门得到一份有保障的工作感到庆幸。

这些人在污水处理厂设备老化、人员不足的艰苦条件下，处理经常发生的危机。

他们大都是第二次世界大战或“朝鲜战争”的老兵。

托尼·库斯科斯（Tonykucikas）就是这样的典型。

他原来是海军的一个工程师，1968年从海军退役之后与工厂签约。

“当第一天走进工厂时，他觉得连机油的味道都那么熟悉。

”他面带微笑地回忆道,“这个地方使我感到好像是回到了机房。

我记得第一次走在工厂的楼梯上，我说，就应该是这样，我感觉就像在家里。

”

由于这种用人原则，坚果岛形成了一个内部高度一致的团队。

团队的成员由共同的事业和相同的价值观联系在一起。

与此同时也排除了所谓的“刺头”,这些刺头有可能对团队标准操作程序提出质疑，并提醒管理层工厂的情况正在恶化。

但这正是史密斯和他的同事们所不乐于见到的。

建立一个思想一致的团队，跨部门培训会更容易，部门之间的不和也更易消除。

团队的领导人把工作的满足感作为优先考虑的对象，将员工从原来的岗位调到更适合他们的岗位。

这些措施提高了士气，并在员工中建立了高度信任和很强的归属感。

团队成员工作的牺牲精神就是这种强烈归属感的证明。

在坚果岛很少有人的工资超过年薪2万美元，这在20世纪60年代和70年代也是低工资。

即使是这样，当他们没钱买零件时，团队的成员愿意自己出钱为工厂买需要的设备。

他们同样不吝惜时间，工厂的骨干员工经常加班，但很少要求加班费。

事实上，我访问过几个坚果岛的员工，当我提到这个问题时，他们甚至显得有些尴尬，似乎要求加班费是羞耻的事。

1952-1985年，坚果岛污水处理厂一直在都会区委员会的管辖之下。

都会区管理委员会是一个地区性基础设施的管理机构，负责大波士顿地区的公园、休闲区、主要公路及这一地区给水和污水处理设施（在1985年,马萨诸塞州的州议会将给水和污水处理厂的监管权转给了马萨诸塞州的水资源管理机构）。

在整个20世纪中前期，都会区委员会以其优秀的工程师和严格的管理著称。

它们负责建立和营运的给水和污水系统被誉为工程界的奇迹。

但到了60年代，委员会成了州议会的玩偶，州议会的议员们把这个机构作为他们的政治资本，委员会的委员很少有人能干过两年。

委员会的工作重点只是反映了控制都会区委员会预算的议员们的意愿。

这些议员们非常清楚，在他们的选区内建滑冰厂和游泳池比改善污水处理厂更能得到选民们的选票。

选票决定了他们如何施加政治影响和进行财政拨款。

这样一来，大波士顿地区的污水处理的管理权就落在了这些政客手里。

这些人的主要兴趣是在州议会取悦他们的支持者，为了这个目的，他们宁愿再造一个滑冰场也不去维修坚果岛污水处理厂。

都会区管理委员会领导层对污水处理系统的态度，造成了这样一个有典型意义的企业悲剧，也是造成坚果岛团队自行其是的主要原因。

据说有一天，60年代坚果岛的主管詹姆斯-W·康奈尔（JamasW.Connell）到波士顿要求都会区委员会的委员为坚果岛处理厂拨款，以完成对工厂主要设备早应进行的维修，这个委员惟一的答复是:

“清扫掉那些蒲公英吧。

”惊愕的詹姆斯要求这位委员再说一遍，这位委员回答:

“你听到我说什么了，我希望你们的人花点钱把草坪上的蒲公英清除掉，那个地方看起来太糟糕了。

”

这个故事不言自明。

但我想指出的是，这个委员注意到污水厂的草坪和草坪上的蒲公英，也算是一个奇迹。

因为都会区管理委员会的高级管理者到坚果岛的次数是如此之少，以至于当有一个委员真的在工厂出现的候，员工都不认识他，并要求他离开。

史密斯先生对这件事主要的评价是:

“我们干我们的，他们只要别来惹我们。

”

至此，坚果岛效应的第一阶段已经形成。

我们已经有了一个偏离轨道的管理层和一个颇有责任心的团队，双方已在暗中发生摩擦。

坚果岛团队不仅与管理层产生隔阂，而且也与他们的客户，也就是公众，失去联系。

团队的成员有共同的背景、价值观和世界观，他们彼此互相信任，但对外人，尤其是管理层，缺乏信任。

管理层表现出的过分冷漠使情况进一步恶化，这时坚果岛效应就进入第二阶段。

在1976年1月份，坚果岛就遭到了这样的冷遇，那时污水处理厂的四个大型柴油机被迫关闭。

这个灾难是意料之中的。

自从70年代初，坚果岛的工人就一直提醒他们在波士顿的老板，工厂的柴油机急需维修（这些柴油机的功能是将污水泵入污水厂再注入一系列的氧化池和处理池），但是都会区委员会拒绝提供任何资金，他们对坚