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项目团队管理论文

论施工项目团队管理

概述：

本人在公司的驻外项目上工作了十多年，从事过施工、质量、技术管理等工作，公司的项目是越做越大，项目组成员也越来越多，项目的时间周期是越来越长，从前的项目几个人几个月轻松搞定，现在的施工项目任务范围、复杂程度、技术难度越来越高，项目中的问题也题也越来越多，公司对项目经理的要求也就越来越高，这就要求项目经理必须具备各种技能:

如技术能力、领导能力、人员合理配备能力、沟通技巧、人际交往能力、处理和解决问题的能力。

另外还有一个重要的技能是团队建设技能，建设一个和谐、士气高昂的项目团队，对最终完成公司给项目下达的目标任务具有很大的意义。

关键词:

团队组成与管理目标、团队成员职责、团队管理

一、项目团队的组成与管理目标

1、工程项目团队的成员一般由公司领导班子任命组建的，每个团队成员都有自己固定的职责,成员中许多从未在一起工作过的人员被分配在一起，他们在能力和专业爱好上有很大的差异，而项目经理对团队各成员的能力并不了解。

因此团队建设成了项目经理的首要任务。

2、项目经理要对自己的团队进行全面的管理策划，确定工程所要实现的进度目标、质量目标、文明工地创建目标、安全管理目标、成本控制目标,建立和健全项目部各项管理制度，运行《质量、环境、职业健康安全管理》体系,根据管理体系对所确定的目标进行量化分解到每一个小组、明确每一个人的职责和安全生产责任制，让每一个员工都知道该干什么、怎样干、干到什么程度.整个项目施工团队做到目标明确、思想统一、步调一致，为以后在项目的顺利施工垫定扎实的基础.

二、项目经理必须具备的管理能力

1、组织协调能力：

项目经理是项目团队的核心,协调工作是项目经理必不可少的工作内容之一，项目经理要在此过程中不断解决矛盾,处理冲突，尽量减少不利因素，争取项目相关方最大的支持.如果组织协调不到位，处理不及时，将直接或间接的影响到项目的工期、质量、成本、安全、合同等最终目标的实现。

2、沟通能力：

项目经理不应高高在上，摆架子,认为自己高人一等，而是具有亲和力,平易近人，积极地与团队人员进行沟通交流，协商安排，真诚的听取他们的意见和建议,掌握他们的思想动态和做事风格，消除不必要的误解和矛盾,在沟通过程中，项目经理应善于提问,并做到有效聆听，换位思考，并善于激励团队成员。

　　3、团队精神、合作能力:

　　项目经理应具备团队合作精神，善于处理各种工作关系，心往一处想，劲往一起使，同舟共济,维护建设项目相关者的利益，通过运用自己的管理技能造就一个团结协作、充满活力、积极向上的团队.

　　4、分析与决策能力：

　　作为一个项目经理，通常拥有很多信息.信息本身并无法发挥作用,“信息的主人越聪明，信息的作用就越大”，因此项目经理必须具备敏锐的眼光和善于分析的能力。

当碰到问题的时候，项目经理应该从拥有的信息中“去其糟粕,取其精华”，抓住本质，迅速决策。

5、应急应变能力：

要跟上时代和行业发展，甚至于站在前列,必须有适应变化的能力，变化的因素太多，突发的事情也很多，如果没有应急应变能力，将可能导致项目陷入困境,因此项目经理应该能够根据项目的性质灵活运用自己的经验和技能，善于变通，具有敏锐灵活的应急应变能力，能够从细微的先兆去感知未来的变化，做到对变化的预先准备，防微杜渐，确保变化对项目的影响最小、风险最小。

　　6、开拓创新能力:

由于一次性是项目最显著的特点,项目的开展不可能有完全一样的资料、经验可以照搬，项目经理必须根据本项目的特点运用创新的思维、开拓新的领域使项目的计划付诸于实践。

因此项目经理应有高度的学习意愿与创新意识，发挥其营造团队内部创新环境、推动创新观念的关键作用.随着市场的发展和时代的进步，项目经理还应注重学习和研究适应工程的新工艺、新技术及微创新，以不断提高自身管理水平。

7、冲突管理：

无论什么地方出现变革的需要，冲突都在所难免，因为总是有人愿意创新，有人想维持现状。

有变革就有冲突.冲突管理成功的关键是不出现输方，长远的解决办法是建立共同遵守的游戏规则。

7.1、识别冲突，调解争执

识别冲突,调解争执这是管理最需要的能力之一。

日常工作中的绝大多数冲突无需多费口舌便会自然平息下去，要么是这一方让了步,要么是另一方，或者双方都作出可以承受的妥协。

但是，也有一些事情却突然莫名其妙地变另外一副样子。

好好的对话变成了争吵，再由争吵变成各持己见而互不相让。

诸如恼怒、仇恨和蔑视等情绪更使冲突升温，对立的双方开始攻击和反击,造成伤害，甚至突然掀起一场力图驱逐对方的战争，其结局要么一胜一负，要么两败俱伤。

无论从伦理观念还是从经济观念出发,在工作部门中防止这类事情发生都是第一位的目标。

所以，及时识别冲突状况，使工程顺利进行，而且将损失控制到最小，这才是当今管理人员事业有成最需要的能力之一。

任何一种冲突都有来龙去脉,绝非突发事件，更非偶然事件，而是某一发展过程的结果.冲突都是受到“误导”所致的,要想彻底消除冲突，必须让冲突“不受误导”,即一定要理解发生的事情，逐步减少不信任,重新建立信任。

对于误入的歧途，双方一定要共同回过头去重温一下，才能使双方共同走上一条新路，而没有旧病复发的危险。

通过双方的坦诚沟通，才能做到相互以诚相待,以保证项目目标的实现.

7。

2、冲突管理策略

策略一：

回避和冷处理.管理者对所有的冲突不应一视同仁，当冲突微不足道、不值得花费大量时间和精力去解决时,回避是一种巧妙而有效的策略。

通过回避琐碎的冲突，管理者可以提高整体的管理效率.尤其当冲突各方情绪过于激动,需要时间使他们恢复平静时，或者立即采取行动所带来的负面效果可能超过解决冲突所获得的利益时,采取冷处理是一种明智的策略。

总之，管理者应该审慎地选择所要解决的冲突，不能天真地认为优秀的管理者就必须介入到每一个冲突中。

策略二：

强调共同的战略目标。

共同的战略目标的作用在于使冲突各方感到使命感和向心力，意识到任何一方单凭自己的资源和力量无法实现目标，只有在全体成员通力协作下才能取得成功。

如企业中投资部门、经营管理部门、质量安全部门、销售部门等都会不知觉得强调自己部门得重要性,需要使其意识到要从企业整体高度看待问题,而不是从部门、甚至个人的角度.在这种情况下，冲突各方可能为这个共同的战略目标相互谦让或做出牺牲，避免冲突的发生。

策略三：

制度的建立和执行。

制度的存在虽然让许多人觉得受到约束，但它是一条警戒线，足以规范成员的作为。

因此通过制定一套切实可行的制度并将企业成员的行为纳入到制度的规范范围，靠法治而不是人治来回避和降低冲突,

策略四：

各方的妥协。

所谓妥协就是在彼此之间的看法、观点的交集基础上,建立共识，彼此都做出一定的让步，达到各方都有所赢、有所输的目的.当冲突双方势均力敌或焦点问题纷繁复杂时,妥协是避免冲突，达成一致的有效策略.

策略五：

强制执行。

这是同妥协相对立的解决方式，当管理者需要对重大事件做出迅速的处理时，或者需要采取不同寻常的行动而无法顾及其它因素时，以牺牲某些利益来保证决策效率也是解决冲突的途径之一。

8、激励与奖罚

项目团队建设应注重管理绩效，要制订激励与奖罚措施,项目经理应通过表彰奖励、学习交流等多种方式和谐团队氛围,统一团队思想，营造集体观念，处理好管理冲突，提高项目运作效率.

三、项目团队成员应具备的素质 

项目团队不仅仅是指被分配到某个项目中工作的一组人员，它是指一组互相依赖的人员齐心协力进行工作，共同实现项目目标，项目成功需要一个高素质的项目团队。

而在这个项目团队中，有各种不同的人员，他们具有不同的知识，不同的特长,也具有不同的性格特征.而要把这些人集合在一起，共同去完成一个目标，这便是一个问题。

因此项目经理必须要管理好这个团队，建立一个高素质的项目团队.我认为一个高素质的团队必须具备以下特征：

1、项目成员间高度信任、高度合作互助、相互依赖。

只有团队成员之间相互信任、相互依赖、相互合作、全体成员具有统一的、共同的目标，团队成员具有平等的关系,积极参与团队的各项工作并且配合项目经理的工作,承认团队中每位成员都是项目成功的重要因素。

才能保证项目的顺利完成.

2、项目成员间善于沟通，相互帮助。

项目团队通常要进行开放、坦诚和及时的沟通，成员愿意交流信息、想法及感情。

项目成员间的沟通,有利于在团队内部创建一个团结信任互助融洽的人际关系，增强成员的集体归属感,有效提高项目的效率。

他们不以寻求其他成员的帮助为羞，成员能成为彼此的力量和源泉.他们希望看到其他成员也能成功地完成任务，并愿意在他们陷入困境或停滞不前时提供帮助。

3、项目成员应能清楚地理解项目目标。

对于要实现的项目目标，每个团队成员必须有一个清楚正确的认识。

只有项目团队中的每位成员都强烈希望为完成项目目标去付出，并以身作则积极热情地为项目完成付出必要的时间和努力.

4、每位成员角色和职责有明确期望。

把任务和职责进行明确的分工，只要团队成员重视彼此的知识和技能，为实现项目目标所付出的劳动就能得到肯定。

每位成员都承担职责,有利于提高成员间的责任感和积极性.能够更加主动地去完成自己的任务.

四、项目团队应具备的特征

1、共同的愿景和对团队目标的清晰理解：

愿景实质是对组织未来的一种理想境界。

简单地说,就是我们想要创造什么。

正如个人愿景是人们心中或脑海中所持有的意象或景象，共同愿景则是团队中所有成员共同持有的意象或景象，它是深埋在团队成员心中的一股令人感召的力量，受到所有成员的支持，创造出众人一体的感觉,并无形地贯彻到团队的全面活动，进而使组织创造出惊人的成就.同时，共同的愿景改善了团队成员之间的关系，增进相互信任，产生强烈的一体感。

当然，仅有愿景还不够，还要将它化为具体、明确的目标，明确工作范围、质量标准、预算和进度计划,而且每个团队成员对实现目标以及由此带来的益处有着共同的设想.

2、成员角色和职责明确

象一个足球队一样,有守门员、后卫、中场、前锋，还有教练.教练就是领导、指挥者，每个球员必须遵从教练的指挥；工程项目团队同样有技术员、质量员、施工员、安全员、资料员、民管员、库管员等，每个团队成员都要有自己固定的位置，有各自的职责。

位置就是角色，就是说你在团队中到底是做什么工作的。

角色与职责是相对应的,充当什么角色，便有什么职责和任务。

每个团队成员对自己和他人的角色和职责要有深刻、清晰的理解，乐于承担责任，完成自己的任务,并认可他人,重视彼此的知识和技能，在工作中做到有效的结合。

3、目标导向作用明显

有效团队不仅有整体目标，而且分解成量化的、可考性的指标，责任具体到每个团队成员,发挥了目标的激励和导向作用。

团队中的每位成员都强烈希望为工作目标付出努力。

例如，为使目标按计划进行,团队成员愿意加班加点,牺牲个人的休息时间来完成工作。

4、高度的合作互助

一个有效的团队通常要进行开放、坦诚而及时的沟通.团队成员愿意交流信息、想法和感情。

他们愿意相互寻求帮助，并能真诚地帮助他人。

他们之间没有勾心斗角，不仅完成自己的职责任务，也希望其他团队成员成功地完成任务，并在他人工作有困难的时候能够及时伸出援助之手.每个人心胸坦荡，不仅能够给他人提出建议性的意见,也乐于接受别人善意的批评。

基于这样的合作，使团队在解决问题时富有创造性，并能及时地作出正确的决策.

5、高度的信任

团队成员理解他们之间的依赖性,承认团队中每位成员对完成团队目标的重要性。

每个人都相信其他成员会干得更出色。

他们之间互相关心，承认彼此间的差异，求大同存小异。

团队中沟通渠道通畅，每个人能够充分发表自己的意见和见解。

团队成员不担心被报复，大胆地提出一些可能引发争议和冲突的问题，而且通过建设性的、及时的反馈和积极正视问题的态度，使团队具有良好的解决冲突能力，而团队成员则将冲突化为成长和学习的机会。

6、具有高度的创造力

正是由于具有以上方面的优势，一个有效团队通常表现出高度的创造力，以此提高团队的生产作业水平以及开发应用新工艺、新技术及创新发明的能力，也因此表现出卓越的绩效，树立起团队的良好声望

五、建设学习型团队、营造和谐的项目团队。

1、项目部应要求全体管理人员不断加强专业知识和管理知识学习，在实践中学习，在学习中实践。

在熟悉设计图纸文件的基础上,要学习国家强制性条文、施工验收规范、推广的新技术、新材料、新工艺和企业《质量、环境、职业健康安全》三合一管理体系文件，不断提高全体管理人员的专业技术水平和管理水平，更好的为工程服务.要结合项目部不同阶段的实际情况,按计划的开展集中学习。

同时,要组织项目部的员工参观正在施工的同类工程和获奖工程,吸取经验，取长补短，使所建工程真正做到低价运行，一次成优。

鼓励项目部的职工参加各种如建造师、监理工程师、造价工程师考试，达到干一项工程育一批人才的目的。

只有勤奋学习，善于总结，善于创新,才能不断提高团队的整体水平，在项目部形成比学赶邦的良好氛围.

2、通过文明工地建设,给职工创建一个整齐有序的施工环境,窗明机净的办公环境，安静漂亮的生活环境，使大家在工地感受到家的温暖。

员工之间要互帮互助,谁有困难大加都伸出援助之手。

经常组织大家进行一些优异的体育活动比赛和短距离的旅游、歌咏比赛、集体宴会等，使员工能在紧张之余适当的得到放松，加强沟通,增进友谊。

对个别不能完成任务、不思进取的员工要发挥思想政治工作的生命线作用，积极去引导、鼓励、凝聚。

对那些善于搬弄是非、拉邦结派、推委扯皮的员工要毫不留情的从团队中驱逐出去。

营造和谐的团队氛围,使项目部全体职工心往一处想、劲往一处使，使每一个员工都感到集体的荣誉感和归属感

六、项目团队的绩效管理

项目团队的绩效管理是项目管理的核心内容，是实现项目目标的基础和前提。

它是依据项目团队成员和他们的项目责任人之间达成的协议,来实施一个双向式互动的沟通过程。

该协议对成员的工作职责、工作绩效如何衡量,找出影响绩效的障碍并排除等问题作出了明确的要求和规定，项目绩效管理内容从四个方面进行评价:

关键业绩指标、关键任务指标、工作能力指标、工作态度指标。

1、关键业绩指标：

关键业绩指标指组织或个人通过努力所取得的工作成果,表现为工作目标实现的效率和质量，关键业绩指标采用关键业绩指标法与目标管理法相结合的方式进行。

2、关键任务指标：

关键任务指标是指在关键业绩指标中未体现或未能突出体现的、占本部门重大资源和精力的、有明确目标的工作任务，通常是定性的，或者是定性和定量相结合的考核项目。

关键任务是各部门或公司根据内外部环境，从公司年度目标和经营重点分解而得到的。

关键任务的目标设定必须明确计划完成的时间、质量或其他要求。

3、工作能力指标：

工作能力指标是对各级管理者和员工履职能力与发展潜力进行衡量的指标.工作能力指标针对管理者与一般员工有所侧重。

管理者工作能力指标应包括学习创新、组织计划、沟通协调、督导改善等能力;员工工作能力指标应包括团队协作、有效沟通、问题改善、主动执行等能力。

4、工作态度指标：

工作态度指标是对各级管理者和员工敬业精神进行衡量的指标。

工作态度指标应包括工作积极性、责任感、纪律性、协作性等内容。

七、项目团队的激励

创造公平的竞争环境和激励机制,有利于项目成员的能力得到最大限度的发挥,防止项目团队成员中出现不满情绪甚至蔓延.激励机制要选择可行、合理的激励方式，如物质激励是不言而喻的，它们自始至终都是团队的有效激励方式。

然而在不同的团队发展阶段，团队成员的心态和情绪不同，所以针对不同的阶段需要不同的激励方式。

下面分别从团队的形成期、风暴期、规范和成果期、结束期的不同特征入手,分析合适采取的激励方式。

1、项目团队形成期

项目团队形成初期最重要的特征,就是个体成员转变为团队成员。

在这个时期,团队中的成员开始相互了解,但由于不清楚自己的职责和角色,项目并没有真正地展开。

这一阶段的情绪特点包括激动、希望、怀疑、焦急和犹豫。

每个成员都有许多疑问,如我们的目标是什么？

其他团队人员的技能、人品都怎样？

自己能否与其他成员合得来,自己能否被接受?

因而，这个阶段主要采取以下几种激励方式：

1.1、预期激励。

项目经理要向成员介绍项目的背景和初步目标，设想项目的美好情景及实现项目目标所带来的益处，明确团队的努力方向，增强团队成员的信心和团队的凝聚力，激发团队成员为实现美好的预期目标而共同努力。

1.2、信息激励。

项目经理要充分公布有关项目的各方面信息，如工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制等,使团队成员对项目有充分的了解,明确行动方向，为后期工作的顺利开展打下良好的基础.

1.3、参与激励。

团队成员具有一种主人翁责任感，在确定每个人完成项目目标所充当的角色、项目目标的分解及制订具体实施计划时,要发扬民主，让团队成员充分参与，以增强计划的科学性和可操作性，同时团队成员也愿意积极为自己亲自参与制定的目标而努力工作.

2、项目团队风暴期的激励

此时，项目目标已经非常明确，团队成员开始执行分配到的任务.但随着项目的逐步推进，各方面的问题逐渐显露出来,项目团队开始呈现冲突和不和谐的特点.团队成员之间由于立场、观念、方法、行为等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、对立及向领导者挑战的情形。

同时，项目团队成员与周围环境之间也会产生不和谐。

此外，项目在运行过程中，与项目外其他部门要发生各种各样的关系,也会产生各种各样的矛盾冲突。

这一时期是项目发展的必经阶段。

如果激励工作做得好，成员的不满情绪能很快向满意转变，给项目发展带来新的契机；而如果这种不满不能得到及时有效的解决，将会给项目的前景蒙上阴影。

这一阶段主要应采取以下几种激励方式：

2.1、参与激励。

这一阶段是项目发展的关键时期，项目经理要让团队成员正视工作中出现的问题，一起讨论并建立起具有操作性的基本规则，以规范项目团队的合作方式。

同时，让团队成员参与解决问题，充分听取他们的建议和意见,共同作出决策,以增强团队成员的归属感和对所作决策的认可度，从而有利于决策的顺利实施。

2。

2、责任激励。

项目经理要进一步明确每个成员的工作职责,使他们准确无误地识别各自的角色，并制定相应的奖励和约束机制，以增强团队成员的责任意识.项目经理应以身作则，为团队成员树立学习的榜样，从而促进团队工作更好地开展。

2.3、信息激励。

项目经理要加强与团队成员之间的沟通,共同分析问题产生的原因以及应采取的对策，增加相关信息的透明度。

同时，项目经理要能够接受及容忍团队成员的不满情绪,创造一个理解和支持的工作环境,积极换位思考，并愿意就所面对的问题广泛交换意见，努力化解矛盾和冲突，并通过有效的反馈激发成员的行动动机。

3、项目团队规范和成果期的激励

项目团队逐渐接受了现有的工作环境，团队成员的不满已明显降低,项目规程也得以改进和规范化。

团队的凝聚力迅速提高，成员之间相互信任、友好合作，对项目的共同责任感得到加强。

这一阶段的工作绩效与团队凝聚力均达到最佳状态。

项目团队能开放、坦诚、及时地进行沟通，相互理解，密切配合,团队成员能感觉到高度授权。

在这一阶段，除参与激励外，项目经理还应采取以下几种重要的激励方式：

3.1、自我激励：

项目经理应为项目团队营造一种创造性的工作模式，尽量减少指令性工作，给予团队成员更多的支持和指导，充分授权，并对项目团队成员所取得的进步予以表扬，从而诱导团队成员进行自我激励，促进“自我管理、自我控制”氛围的形成，以提高团队的工作绩效。

3。

2、知识激励：

项目团队有两个功能:

一是完成项目任务，二是满足成员的需要。

而其中一个重要方面就是学习新知识和新技术.因而,项目经理要尽可能多地创造团队成员之间相互沟通、学习的良好环境，并从项目外部聘请一些专家讲解与项目相关的新知识和新技术，给团队成员充分的知识激励，促进他们自身的快速成长.项目经理要充分地授权，遇到技术难题，组织适当的团队成员成立临时攻关小组，待问题解决后再将有关的知识或技巧在团队内部快速共享，让他们在努力工作的同时也能充分汲取知识的营养，增强他们的成就感。

3。

3、目标激励：

项目经理要为项目团队设立较高价值的目标，并将其与团队成员的需求有机结合，为他们的目标实现创造条件.同时,项目经理应通过有效的沟通，协调好团队整体目标与成员个人目标之间的关系,并让他们意识到为项目工作的结果正在使他们获得职业上的发展.

3。

4、危机激励：

在看到项目团队良好工作绩效的同时，项目经理应积极地引导团队成员增强危机意识，对项目的内外环境进行全面细致地分析，对工作中出现的问题进行深刻反思，有效地识别项目的风险因素,并采取有效的防范措施。

4、项目团队结束期的激励：

在团队工作任务进入后期阶段时，由于成员要回到原来的工作岗位上,或需要重新分配工作，此时成员的情绪受到很大的波动，直接对工作产生不利的影响,因此该阶段主要应采取以下几种激励方式:

1、信息激励.项目经理要充分公布有关项目的各方面信息,如即将完工的指标,使团队成员对项目有充分的信心，激发成员的责任心。

2、责任激励。

项目经理要进一步明确各个成员的工作职责,鼓励大家坚守最后一班岗。

结束语 

在实际项目管理中，没有完美的个人，只有完美的团队。

可见一个成功团队在项目管理中的作用之大。

团队合作已经成为完成工程项目的必备保障,团队管理在项目管理中显得越来越重要。

因此，我们需要一个有能力的项目经理来管理好这个团队，当然一个好的项目团队除了靠项目经理的才能外，其团队的整体素质也是不可缺少的.只有项目经理和项目团队相互配合、才能成为一支高素质的项目团队，充分发挥其正能量.

参考文献：

1、《项目管理过程中有效项目团队的建设》,石建平（新疆建设职业技术学院）

2、《项目管理中的团队建设》,赵丹（广东建设职业技术学院 计算机系）

3、《项目管理的团队精神》，董金玲（黑龙江农垦建工路桥有限公司）

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俞卫星

2016-11-25