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通过学习本课程,你将能够:

●知晓如何管理与控制在制品;

●清楚如何找到瓶颈工序;

●学会瓶颈工序的解决方法;

●了解管理工序的“碰头会”。

 

 

在制品管理与控制

不管是对生产系统来说,还是对生产人来说,在制品的管理都是一种挑战。

如果生产系统的员工把在制品管理好,现场就会井井有条,生产效率和交期达成率就会提高,现场的浪费就会减少。

在制品管理,就是对在制品的投入、领用、周转、产出、保管进行数据控制,确保生产秩序井井有条。

一、在制品排查

1.什么是在制品

所谓在制品,就是企业生产中正在加工或准备加工装配的原材料或零部件,包括内部加工、外协加工、采购件。

在制品的核算公式:

本期在制品=本期领用+前期库存-本期使用-本期不合格退库

零库存即原材料库存为零、成品库存为零。

在现实生产状况下,达不到零库存是不可能的。

2.在制品排查内容

在制品的排查是生产管理人员计划工作准备的一部分。

生产管理人员每天上班时都要先对在制品做一个摸排,主要内容包括:

 按计划查找现场在制品

按生产作业计划要求的先后顺序,拿着计划表单查找现场在制品,查看哪些在制品按照计划已经到了哪里,将各个工序都核对一遍。

 对在制品进行抽查

对在制品进行抽查,看哪些不符合订单项。

比如,看看某一订单是否在平行作业,如一个订单需要五个配件,在这些工序里,是否五个同时在做,是不是同批量、同步在运行。

抽查完之后,按日计划进行调整,最好达到同步作业,实现同步装配。

 对工具进行盘点

盘点在制品需要完成的工具(如夹具、量具、刀具、辅具工具等)是否准备到位。

同时,测量工具要尽量简化,使非专业人员也能进行操作。

 查询人员配置、设备保障、订单尾数

在计划工作准备之前,要查看人员的配置、设备的保障是否到位。

订单尾数的查询就是清理每一道工序的尾数,查看订单的尾数还差了多少、哪些需要包装、哪些需要入库。

清理尾数,对生产现场来说是清根,对企业经营来说可以尽早结款。

比如,给企业做配套的资金核算周期是60天,给企业配料后还差企业一批料,只有把尾数给补过去,单子才算完成,才开始算60天的资金核算周期。

3.在制品排查方向

在制品的排查方向分为四点:

 订单交期临近的在制品

对于订单快到交期的,应查清具体所在工序。

 包装和装配车间未完成的在制品

对包装物料没有到位,或者来不及包装,或者没有最终终检等的在制品,要促使其快速完成。

 占地面积大的在制品

对于占地面积大的在制品,企业要调查导致占地面积大的原因且马上解决。

比如,如果是因为投放的批量过大,就要缩小批量;如果是因为转序的时间过慢,就要尽快转序;如果是因为下一道工序的机器坏了,无法来领料操作,就要尽快维修机器。

 安装或包装未完成入库的在制品

对在制品进行排查时,要查看是否将安装或包装未完成的产品入库。

 

【案例】

在制品排查能提高生产效率

宁波的轻飞特汽配件公司,现场在制品非常混乱。

公司老板想降低在制品,提升交期达成率。

于是,公司的生产经理、调度和质量科长一起做班前管理(班前制品排查),并围绕着最后一道工序进行拉动式管理。

每天上班时先排查包装入库制品,如果发现已经放入库房,但没有包装、没有入库的产品,马上查明原因。

如果产品没有检验,就马上检验到位;如果没有包装塑料薄膜,就马上拿塑料薄膜进行包装。

然后再排查装配车间,如果装配缺少配件,马上补齐。

然后到下一个车间继续排查。

管理人员每天在车间里排查每一个单子,接着排查货物的交期,如果货物的交期临近,就把它先往前安排。

这样,在没有投入钱、投入人力的情况下,产品的交期达成率提升了33%。

过去一个月只能生产二十三万套,现在一个月能生产三十一万零六千套。

 

在上面的案例中,企业通过对现制品进行整合,明确了排查方向,从而提高了生产效率。

 

二、瓶颈工序的整合

1.如何找到瓶颈工序

查找瓶颈工序的方法有观察法、5S法和IE工程法三种。

 观察法

观察法就是一眼看过去,哪一道工序最紧张还不出活,那这道工序一定是瓶颈。

 5S法

5S是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理。

5S法就是开展以整理、整顿、清扫、清洁和修身为内容的活动。

别的工序都在等料,而这道工序处却堆了很多,占地面积又大,其就是瓶颈。

 IE工程法

IE工程法就是在精益生产领域,整个生产工序在进行,明显不符合工艺加工要求的领域就是瓶颈。

2.瓶颈工序的解决方法

瓶颈工序的解决方法,可从以下八点来操作:

 充分利用瓶颈工序时间

瓶颈的效率决定整个生产流程的效率,所以要充分利用瓶颈工序的每一分钟,不让瓶颈因午休等因素而间歇。

 不让瓶颈工序停工待料

瓶颈工序的停工意味着整个生产效率的降低,所以在瓶颈工序的前面,可以多准备一些缓冲的安全库存,预防瓶颈工序停工待料。

 不让瓶颈工序生产速度降低

不让瓶颈工序生产速度降低,就要缩短模具装配的切换时间,预装准备到位。

 不让瓶颈工序加工浪费

瓶颈工序可能含有加工浪费,这就需要改善流程效率,寻找整个瓶颈过程中隐藏的浪费活动和等待活动,加以排除。

比如,其他部门下个月要的东西,让瓶颈工序在这个月生产出来,然后放置,等待使用;加工物件配余量时,追加生产很多,都属于加工浪费。

 不让瓶颈工序产生不良品

瓶颈工序质量出现问题,就会影响整个生产线。

所以,要减少瓶颈产生不良品,所有的质量改进措施都必须面向瓶颈,优先改进瓶颈,提高整条生产流水线的效率。

 减少后道工序的不良品

瓶颈后道工序如果产生不良品或报废品,意味着瓶颈工序产生不良或报废的损失,就会进行插单,追加生产,从而降低瓶颈工序的效率。

 瓶颈工序向前道工序紧急传递信息

瓶颈工序要提前告诉前道工序,什么时间在哪个点需要前道工序供给什么,要求供给到位,以保证瓶颈工序不会停工待料。

 添加设备

如果在不添置机器的情况下,用尽一切办法,瓶颈还是瓶颈,这时,企业为了提高生产效率,就要添置设备,以排除瓶颈对整个生产效率的影响。

 

【案例】

解决小冰箱生产的瓶颈问题

浙江星星冷柜公司,为它的小冰箱生产线做改造,用IE概念来查找并解决瓶颈问题。

首先,知道生产的流水线,拿小冰箱到生产线上进行测试,用秒表记录每道工序的加工时间。

再列一张表,记录每个工序所用的动作,包括几个人、几个动作能把这道工序做完。

然后,把所有工序进行加权平均,找出平均时间,进行精益化、IE化。

合并加工时间短的、动作少的工序,让它接近中间时间。

再把装配冰箱等动作复杂、耗时长的工序切分开,原来两个人做的工序,现在分成两个工序四个人做,平均一下,所用的时间刚好接近中间时间。

这样一来,所有工序用时基本持平,且人员剩余6人,再把剩余这6人所占的3.5m的生产线切掉。

这6人由内部作业转为外部作业。

最后核算,生产效率提升了15%。

 三、管理工序的“碰头会”

越是沟通不便的企业,就越需要有“碰头会”。

对在制品进行摸排后,各环节管理人员马上集合,每个人说出自己的观点。

比如,抓订单的要说出哪些订单交期快到了,哪些是影响订单的,瓶颈工序的要确定能不能交货,通过什么方法交货等。

1.“碰头会”的四大好处

 碰出效率

“碰头会”要求在较短的开会的时间内,总结生产、经营、服务等方面的信息,协调生产的进度,处理工作中存在的问题等,有效提高了工作效率。

 碰出默契

如果工作中出现“推诿扯皮”的现象,会制约全盘效益的提高。

“碰头会”给员工提供一个交流沟通的平台,认识到都是围绕一个中心任务工作,培养员工之间的默契。

 碰出效益

碰头会能合理有效地利用人力资源和物力资源,就是创造经济效益。

 碰出民主

“碰头会”赋予基层民主管理更充实的内容,对生产经营服务起到很好的促进作用。

2.“碰头会”的工作准备

“碰头会”的组织人员包括生产经理、计划员、调度员、装配车间主管、瓶颈工序主管等。

 资料准备

碰头会前,计划员要准备周计划、调度员要准备紧急订单摸底、生产经理要准备入库将完成订单余数计算等。

 装配车间摸底

装配车间摸底主要摸底未入库产品原因、未包装原因、零星在途产品、状态不明产品等。

 缺件摸底

缺件摸底主要对生产缺件情况、采购缺件落实情况、工序间缺件转序情况等进行摸底。

3.“碰头会”的召开

 “碰头会”的主持人员

“碰头会”的主持人原则上以计划为源头进行梳理,即为计划编制人员。

计划编制人员以当日计划交货为中心,对昨日未完成进行梳理,引导装配主管提出需求,核实瓶颈车间供给量并协调生产经理。

 “碰头会”的订单问题分析落实

“碰头会”上记录会议内容后要现场派单,落实责任人,并限定时间,汇报人也要落实。

 “碰头会”的结果检查

生产经理在当天完成检查会议纪要的落实情况后并协调,下班前半小时收尾并采取措施。

 

 

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