H公司中层管理人员绩效考核设计.doc

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1引言

1.1研究背景

全球经济发展迅速，经济增长的源泉以及企业之间竞争的重心，已经从物质资本转移到管理资本上，而作为管理资本的拥有者，企业中层管理型员工在企业中的地位也日趋重要，尤其是现代的学习型组织，他们在竞争中更强调知识、技能和创新能力的培养，而知识和技能的掌握，学习和创新的发展，其唯一载体就是中层管理者，他们是组织成长和壮大的根本动力。

想要提高中层管理人员的效率，激发他们的工作积极性，就要建立合适的绩效考核体系。

绩效考核是企业进行有效管理中层管理人员的主要途径之一，当前多数企业中层管理人员绩效考核在实行中存在着弊端：

绩效考核与企业发展战略相脱节，考核缺乏量化、明确的工作绩效评价指标，考核指标脱离岗位职责、工作任务，绩效考核时间僵化，各级管理者和员工的参与度不够，未形成有效的反馈机制等等。

H公司是国有企业下的一家子公司，本文就公司绩效考核存在的一些问题，结合绩效管理相关理论，提出一个更合理的绩效考核体系。

1.2研究目的和意义

绩效考评，是对员工的工作行为及实际效果通过运用各种科学的、量化方法进行考核和评价的过程，是人力资源开发与管理各种功能中的核心功能，几乎贯穿于企业人力资源开发与管理的各个环节。

在人力资源开发与管理中，任何一个重要决策均需与考评相结合，考评使组织管理公平、奖惩分明、决策正确、选人用人调配科学、合理；它是企业现代人力资源管理的重要手段，是企业员工调薪、晋升等的评价依据，同时也是人力资源管理的一个有效激励手段。

绩效考评方法运用得当，对提高组织的工作效率、激励员工创新、创效等方面有着重要的作用。

在西方企业，绩效考评已发展得较为完善，其评价鉴定功能和内部平衡功能得到不断强化。

我国大多数企业推行的绩效考评手段仍然是建立在传统的以经验判断为主体的绩效考评手段基础上的，缺乏客观的标准，没有一个规范化、定量化的考评体系；考评工作的盲目性很大，造成考评结果的较大偏差。

由于考评结果的缺乏准确性和针对性，致使企业缺乏可靠的激励依据，在很大程度上挫伤了管理者和员工的积极性，造成了组织效率的低下和企业目标实现的困难。

因此建立和完善科学合理的绩效考评体系是企业的当务之急。

长期以来，由于国内外特别是国内企业针对中层管理人员的绩效考评重视不够，研究不足，因以绩效评估为核心的人力资源管理所产生和衍生“中层塌陷”现象时隐时现，长期困扰着企业的管理者们，本文以典型的商业企业——H公司为研究对象，从实用出发，进一步研究企业的绩效考核问题，特别是企业中层管理人员的绩效考核问题，希望在解决BOBO公司中层管理者绩效考核困扰的同时，也能对其他有此困扰的企业提供一些有价值的实践参考和借鉴意义。

1.3研究方法

首先，本文采用文献研究方法，通过对绩效管理相关理论的回顾，为本研究提供思路；其次，采用案例研究的方法，以H公司作为研究对象，通过人员访谈以及现场调研，收集资料并指出现行绩效考核体系存在的问题；然后，根据绩效理论以及绩效评估工具，采用定性与定量相结合的方法，建立H公司的关键绩效指标及有效考核标准；最后，根据关键绩效设计出满足公司绩效管理科学性、可行性、可靠性和准确性要求的绩效考核体系，为公司构建一个完整的关键绩效指标和标准体系。

1.4研究内容

考评的内容，也就是绩效考评的出发点的确定是至关重要的。

中层管理人员一方面是企业经营战略的执行者，另一方面又是企业具体经营的组织者和指挥者，在企业的经营管理工作中起着承上启下的作用，因此细分其工作的侧重点，分清被考评者的工作任务哪一部分是倾向于执行，哪一部分是倾向于管理，是独立完成的，还是群体能量的汇聚结果，进而对不同的中层管理人员采取不同的量化指标体系，才能在后期的考评过程中做到有的放矢，针对性强。

本文研究的内容安排如下：

第一部分引言，明确论文的研究背景、研究的目的意义、研究方法以及研究的内容。

第二部分绩效考核的相关理论，首先分析了绩效考评的含义，其次对绩效考核的理论进行介绍，包括国内以及国外的一些相关的研究，最后阐述了绩效考核的原则和作用。

第三部分为H公司简介及绩效考核现状，从H公司中层管理人员绩效考评现状入手，通过对公司中层管理人员绩效考评现状的分析和综合评价，在对公司的现行考评体系有了准确地认识的基础上，找出存在的问题进行深入分析，得到可行的解决问题的办法。

第三部分为H公司中层管理人员绩效考核体系设计。

这部分重点是对H公司中层管理人员绩效考评体系的设计，提出建立考评体系的思路原则，以及指标设计，最后通过试实施对新的考评体系做出运用，从而完成H公司中层管理人员绩效考评体系的建立。

第四部分为本文的结论。

对本文的研究内容进行总结。

2绩效考核相关理论

2.1绩效考评的含义

Bates和Holton（1995）指出：

“绩效是一个多维建构，测量的因素不同。

其结果也会不同”。

一般来讲，绩效包含三个不同的层面：

组织、团体、个人；本文的研究主要是在个人层面上展开。

从这个层面上来说，根据Bernadin（1995）等的定义认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感绩所投资金的关系最为密切”，因此绩效就可以定义为是一个人工作成绩的纪录。

与此相关的概念有：

职责（Accountabilities）、关键结果领域（KeyResultAreas）、责任、任务及事务（Duties,TasksandActivities）、目的（Objectives）、目标（TargetsorGoals）、销量（Outputs）等。

绩效考评（PerformanceAppraisal），顾名思义是对一个人的工作成绩进行考核与评价。

这种方法由来己久，并不是现代的产物，在先秦时期，前秦皇帝曾经召见高秦，问其治理国家的要点，答曰：

“治本在得人，得人在慎举，慎举在核真”，核真就是我们现在讲的考评，可见古人已经意识到考评的重要性。

随着社会经济的发展，社会科学的进步，绩效考评被赋予了较为准确的定义，是指按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的一种有效管理的方法，其结果为考评对象的调薪、职务晋升、企业择人提供了科学、客观的依据。

它是与外环境相互影响，与多种因素相互作用的。

2.2绩效考核相关理论概述

随着数学方法及自然科学的发展，从20世纪的80年代后期至今，出现了众多新兴的管理思想，同时创造出了许多以绩效管理为对象的实践手段、技术、工具、体系和指导思想。

绩效考评作为人力资源管理的一个重要工具，这一领域也出现了大量的理论和实证研究成果；在近年来绩效考评研究和应用发展中，细分考评层次、加强考评的针对性，准确整合并选择考评工具及模型，对个人行为和组织行为及内外环境的进行分析，尽量减少考评误差、提高考评精度等方面逐渐成为热点；绩效考评在人力资源管理与开发中发挥着越来越突出的作用；组织目标的实现离不开人力资源的管理与开发；因此，绩效考评越来越受到各种组织的重视。

适当的借鉴国内外绩效考评的最新研究结果及实践，有利于提高绩效考评体系的效度、信度，有利于提高员工满意度，有利于促进个人乃至组织整体的绩效的提升。

（1）国外绩效考评研究现状

目前，西方发达国家在绩效考评的标准、程序、方法、指标体系设计方面己基本上趋于完善，有一套比较科学合理的绩效考评体系，绩效考评的产生和发展同人力资源开发管理的产生和发展基本同步；同时目标细分化的、大量的、关于管理人员绩效考评的实证研究结果和专著也不断面世，如何有效激励员工进而提高企业人力资源管理绩效，增强企业的核心竞争力己成为全世界企业组织和管理学家研究的热门课题；例如，M.MunirAhmad和NasreddinDhafr等人在对销售制造业类企业进行深入研究，提出了应用关键绩效指标进行人力资源绩效管理的问题，并探讨了关键绩效指标方法的运用与模型；ChritophH.Loch和U.A.StaffanTapper等人从组织研发的角度出发，通过研发工作中企业人力资源管理的效果研究，提出了人力资源绩效考评工作能够为企业的战略发展尤其是对研发工作的成败具有决定性作用的观点；EdwardW.Roger、和PatrikM.Wright等人从人力资源管理发展和预测的角度，对目前人力资源管理理论和实践中存在的问题进行了研究，并对其理论和实践的发展进行了分析和预测，尤其是着重对绩效考评信息在人力资源管理中的重要作用和原理、方法进行了探讨。

（2）国内研究现状

近年来，我国在绩效考评领域的相关研究的也取得了较大的进展，盛运华等人从人力资源管理和绩效管理之间的关系角度出发，提出了人力资源管理的核心工作是人员的绩效考评工作，并对怎样提高绩效考评工作以期促进企业的人力资源管理和企业目标实现做出了探讨；黄孝俊等人从人力资源战略与领导效能的角度出发，认为不同体制下的企业在组织承诺和工作满意感之间的差异对绩效考评工作存在显著影响；唐春勇从西部大开发战略中西部高科技企业进行竞争发展的角度，对这些企业的人力资源管理和绩效考评工作的开展进行了分析和说明。

2.3绩效考核的原则和作用

2.3.1绩效考核的原则

随着社会对人力资源开发利用的重视,绩效考核成为组织研究的热门领域,但基本原则主要集中在以下几点:

（1）公开与开放的原则。

绩效考核不是某一个部门,更不是某一个人的责任,而是组织内各级管理者及其下属员工共同的职责,这就要求必须遵循公开与开放的原则。

（2）反馈与提升原则。

关注员工绩效水平的提升是现代考核理论的出发点,缺少反馈的绩效考核就违背了其初衷。

（4）可靠性与正确性原则。

绩效考核方法既要保证收集到的人员能力、工作结果、工作行为与态度等信息的稳定性和一致性,又要准确测量人的能力与绩效内容。

（5）可行性与实用性原则。

可行性指考核方案进行可行性分析是要进行限制因素分析、目标、效益分析和潜在的问题分析;实用性是指考核工具和方法应适合不同测评目的的要求,考核方案应适应不同行业、不同部门、不同岗位的人员素质的特点和要求。

2.3.2绩效考核的作用

（1）达成企业目标

绩效考核实质上是一种过程的管理,并非仅仅对结果的考核。

它将中长期的企业战略目标分解成各项年度、季度和月度的指标,同时不断鼓励和支持员工实现、完成的过程,科学有效的绩效考核体系可以帮助企业达成战略目标。

（2）深入挖掘问题

绩效考核的过程包括:

不断制订计划、执行、改正,是一个PDCA的循环过程,在整个绩效管理环节都有所体现,内容包括:

绩效目标的设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环,所以说绩效考核的过程也是一个不断发现问题,同时不断改进问题的过程。

（3）分配利益

与利益不挂钩的考核是没有意义的,大多数企业员工的工资一般都会包括两个部分:

固定工资和绩效工资。

员工的绩效考核得分决定着绩效工资的分配情况,与个人收益是直接挂钩的。

（4）促进成长

单纯地进行利益分配并非绩效考核的最终目的,而促进企业与员工的共同成长则是其最终目的。

绩效考核的重点在于要将薪酬和绩效进行有效结合。

在企业的人力资源管理工作中,薪酬与绩效是两个密不可分的环节。

一般情况下,在设定薪酬时,薪酬已经被分解为固定工资和绩效工资两项,绩效工资可以通过绩效予以体现,而对员工进行的绩效考核也可以通过薪酬表现,否则绩效和薪酬都将会失去激励的作用。

3H公司简介及绩效考核现状

3.1H公司概况

H公司是一家以经营和维护移动通信终端产品为主的专业连锁手机推广机构，公司经营模式为连锁经营，在广东、湖南、湖北、重庆、江西等地设立分公司及营业网点，其中公司主要门店集中在广东地区，目前在各区域拥有二百家余零售连锁网点。

H公司秉承“连锁经营，专业专注，深度渗透，区域为王”的总体战略，贯彻“立足深圳，重点发展广东市场，逐步渗透华南市场，进而面向全国市场”的发展规划，大力发展手机连锁零售业务，使公司的连锁门店体系规