耶鲁管理学.docx
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耶鲁管理学
管理理论的形成与发展
一、古典管理理论
古典管理理论形成于19世纪末和20世纪初的美欧，它主要分为科学管理理论和组织管理理论。
（一）科学管理理论
科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。
其代表人物主要有：
泰罗、吉尔布雷斯夫妇以及甘特等。
1.泰罗的贡献
泰罗被称为“科学管理之父”。
泰罗的科学管理理论主要包括以下几方面：
（1）工作定额。
要制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”，就必须进行时间和动作研究。
泰罗在伯利恒钢铁公司进行了有名的搬运生铁块试验。
（2）标准化。
（3）能力与工作相适应。
（4）差别计件工资制。
（5）计划职能与执行职能相分离。
2.其他人的贡献
美国管理学家、机械工程师甘特是泰罗在米德维尔钢铁公司和伯利恒钢铁公司的重要合作者。
他最重要的贡献是他创造的“甘特图”。
甘特的另一贡献是提出了“计件奖励工资制”。
（二）组织管理理论
组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。
其代表人物主要有：
法约尔、韦伯和巴纳德。
1.法约尔的贡献
1916年法学矿业协会的年报公开发表了他的著作《工业管理与一般管理》。
法约尔被公认为是第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家。
（1）企业的基本活动和管理的五种职能。
（2）管理的14条原则。
2.韦伯的贡献
韦伯的“理想的行政组织体系”或理想组织形式具有以下一些特点：
（1）存在明确的分工。
（2）按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或等级体系。
（3）根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工，并完全根据职务的要求来任用。
（4）除个别需要通过选举产生的公职（例如，选举产生的公共关系负责人，或在某种情况下选举产生的整个单位负责人等）以外，所有担任公职的人都是任命的。
（5）行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定的“薪金”,有明文规定的升迁制度。
（6）行政管理人员不是其管辖的企业的所有者，只是其中的工作人员。
（7）行政管理人员必须严格遵守组织中的规则、纪律和办事程序。
（8）组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响。
组织与外界的关系也是这样。
韦伯认为，这种高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式。
3.巴纳德的贡献
他对管理理论的贡献主要体现在《经理人员的职能》一书中。
二、行为管理理论
（一）梅奥及其领导的霍桑试验
梅奥对其领导的霍桑试验进行了总结，写成了《工业文明中人的问题》一书。
三、权变管理理论
这一理论的核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。
它强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式。
四、全面质量管理
它包括以下几点要点：
①关注顾客②注重持续改善③关注流程④精确测量⑤授权于员工。
五、20世纪90年代的管理理论新发展
（一）学习型组织
所谓学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。
（二）精益思想
“精益生产”即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。
消除muda是精益生产方式的精髓。
（三）业务流程再造
迈克尔·哈默（MichaelHammer）和詹姆斯·钱皮（JamesChampy）在1993年出版的《再造公司》一书中，主张采取上述的方法来对变化和为提高产品和经营的质量而付出的努力进行管理。
他们把再造定义为“对经营流程彻底进行再思考和再设计，以便在业绩衡量标准（如成本、质量、服务和速度等）上取得重大突破。
”
道德与社会责任
崇尚道德的管理的特征
（一）把遵守道德规范看作责任
（二）以社会利益为重
（三）重视利益相关者的利益
（四）视人为目的
（五）超越法律
（六）自律
（七）以组织的价值观为行为导向
管理者道德行为的影响因素
道德发展阶段
道德发展所经历的三个层次和六个阶段如下所示：
1.前惯例层次2.惯例层次3.原则层次
提升员工道德修养的途径：
1、招聘高道德素质的员工2、确立道德准则3、设定工作目标
2、4、对员工进行道德教育5、对绩效进行全面评估6、建立正式的保护机制
评估体系中指标的设置原则
（1）系统性和目的性。
（2）客观性和可比性。
（3）差异性原则。
“冷热”分析法
等级尺度法
1969年，斯托鲍夫采用等级尺度法对一些国家的投资环境进行了评价。
多因素评价法
多因素评价法试图从多角度采用多指标来全面衡量一个国家的投资环境。
决策
决策的定义
采用路易斯、古德曼和范特对决策的定义：
“管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。
”对于这一定义，可作如下理解：
（1）决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。
（2）决策的本质是一个过程。
（3）决策的目的是解决问题或利用机会。
古典决策理论的主要内容是：
（1）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；
（2）决策者要充分了解有关备选方案的情况；
（3）决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行；
（4）决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益。
德尔菲技术
德尔菲技术是兰德公司提出的，用于听取专家对某一问题的意见。
运用这一方法的步骤是：
（1）根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。
（2）将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料。
（3）管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。
（4）如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。
常用的解不确定型决策问题的方法有以下三种：
①小中取大法②大中取大法③最小最大后悔值法
计划
一、计划的概念
正如哈罗德·孔茨所言，“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。
”
计划内容都包括“5W1H”，计划必须清楚地确定和描述这些内容：
What——做什么？
目标与内容。
Why——为什么做？
原因。
Who——谁去做？
人员。
Where——何地做？
地点。
When——何时做？
时间。
How——怎样做？
方式、手段。
二、计划与决策
（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。
（2）在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。
决定无法落实或者决策选择的活动中某些任务无法安排，必然导致对决策一定程度的调整。
计划的性质：
①计划工作为实现组织目标服务
②计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的
③计划工作具有普遍性和秩序性
④计划工作要追求效率
计划编制过程：
①确定目标②认清现在③研究过去④预测并有效地确定计划的重要前提条件⑤拟定和选择可行性行动计划
⑥制定主要计划⑦制定派生计划⑧制定预算，用预算使计划数字化
战略环境分析
一、战略环境
1.外部一般环境：
外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境，所以又称之为“天”。
其大致可归纳为政治、社会、经济、技术、自然五个方面。
2.社会文化环境包括一个国家或地区居民的教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。
二、行业环境：
3.公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境。
我们称行业环境为“地”。
影响行业进入障碍的因素主要有：
①规模经济；②产品差别化；③转移购买成本；④资本需求；⑤在位优势；⑥政府政策。
目标管理
目标管理的过程
（1）制定目标。
包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。
目标可以设置为任何期限的——一季、一年、五年，或在已知环境下的任何适当期限。
2）明确组织的作用。
（3）执行目标。
（4）评价成果。
（5）实行奖惩。
（6）制定新目标并开始新的目标管理循环。
3）组织设计的任务和原则
一、组织设计的任务
组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
二、组织设计的原则
1.专业化分工的原则
专业化分工是组织设计的基本原则。
根据现代管理科学奠基者之一——美国学者泰罗的观点，专业化分工的原则不仅适用于生产劳动领域，而且适用于管理劳动领域。
2.统一指挥原则3.控制幅度原则4.权责对等原则5.柔性经济原则
扁平式组织结构的优点是：
由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低；同时，上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。
其缺点是：
过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。
锥型式组织结构的优点是：
由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。
其缺点是：
过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。
三、集权和分权是组织层级化设计中的两种相反的权力分配方式。
戴尔（R．Dell）曾提出判断一个组织分权程度的四条标准：
（1）较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大。
（2）较低的管理层次作出的决策重要性越大，分权程度就越大。
（3）较低的管理层次作出的决策影响面越大，分权程度就越大。
（4）较低的管理层次所作的决策审核越少，分权程度就越大。
员工招聘的标准
一、外部招聘具有以下的优势：
（1）具备难得的“外部竞争优势”。
所谓“外部竞争优势”是指被聘者没有太多顾虑，可以放手工作，具有“外来和尚会念经”的外来优势。
（2）有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。
（3）能够为组织输送新鲜血液。
外部招聘也有许多局限性，主要表现在：
①外聘者对组织缺乏深入了解。
②组织对外外聘者缺乏深入了解。
③外聘对内部员工的积极性造成打击。
二、内部提升制度具有以下优点：
（1）有利于调动员工的工作积极性
（2）有利于吸引外部人才
（3）有利于保证选聘工作的正确性
（4）有利于被聘者迅速展开工作
内部提升制度也可能会带来如下一些弊端：
①可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生。
②可能会引起同事之间的矛盾。
企业在选择招聘方式时应注意以下几个方面的因素：
①所需选聘人才的层次。
②企业经营环境的特点。
③企业所处的发展阶段。
④企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要。
推动组织变革的内部环境因素主要是：
（1）组织机构适时调整的要求。
（2）保障信息畅通的要求。
（3）克
服组织低效率的要求。
（4）快速决策的要求。
（5）提高组织整体管理水平的要求。
组织变革
一、组织变革的类型
按照组织变革的不同侧重，将其分为以下四种类型；
1.战略性变革2.结构性变革3.流程主导性变革4.以人为中
二、组织变革的目标
1.使组织更具环境适应性
2.使管理者更具环境适应性
一个组织中，管理者是决策的制定者和组织资源的分配人。
3.使员工更具环境适应性
组织变革的最直接感受者就是组织的员工。
三、组织变革的程序
组织变革程序可以分为以下几个步骤：
1．通过组织诊断，发现变革征兆组织变革的第一步就是要对现有的组织进行全面的诊断。
2．分析变革因素，制定改革方案
3.选择正确方案，实施变革计划
4.评价变革效果，及时进行反馈
组织文化的主要特征
1.超个体的独特性2.相对稳定性3.融合继承性4.发展性
组织文化的塑造途径：
1.选择合适的组织价值观标准2.强化员工的认同感
3.提炼定格4.巩固落实5.在发展中不断丰富和完善
领导
领导权力的来源
1.法定性权力2.奖赏性权力
奖赏性权力是否有效，关键在于领导者要确切了解对方的真实需要。
3.惩罚性权力4.感召性权力5.专长性权力
有效的领导者具有的共同特性，一般有以下几点：
1.努力进取，渴望成功2.强烈的权力欲望3.正直诚信，言行一致
4.充满自信5.追求知识和信息
管理方格论
美国得克萨斯大学的布莱克和穆顿提出的管理方格论。
有代表性的领导行为包括（1，9）型，又称为乡村俱乐部型管理，表示领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务和效率；（1，1）型，又称为贫乏型管理，表示领导者不愿努力工作，对工作绩效和对人员的关心都很少，很难维持组织成员的关系，也很难有良好的工作绩效；（5，5）型，又称为中庸之道型管理，表示领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气；（9，1）型，又称为任务型管理，表示领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气；以及（9，9）型，又称为团队型管理，表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与士气。
他们认为，（9，9）方式的管理者工作是最佳的领导方式，并提出，原则上达不到（9，9）等级的管理人员，要接受如何成为一个（9，9）型领导人的培训。
路径一目标理论
路径一目标理论是罗伯特·豪斯（RobertHouse）发展的一种领导权变理论。
该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。
领导者行为的激励作用在于：
（1）使下属的需要满足取决于下属有效的工作绩效；
（2）提供有效绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。
路径一目标理论提出了两类情景变量作为领导行为一结果关系的中间变量，即环境因素（任务结构、正式权力系统和工作群体）和下属的个人特点（控制点、经验和知觉能力）。
环境因素和下属个人特点决定着领导行为类型的选择。
激励
需要层次论
（1）生理的需要。
对人类来说，是最基本的需要，如衣、食、住、行等。
（2）安全的需要。
保护自己免受身体和情感伤害的需要。
（3）社交的需要。
包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。
这主要产生于人的社会性。
（4）尊重的需要。
分为内部尊重和外部尊重。
内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、认可和关注或者说受人尊重。
（5）自我实现的需要。
成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。
这是一种追求个人能力极限的内趋力。
这种需要一般表现在两个方面。
一是胜任感方面。
二是成就感方面。
马斯洛还将这五种需要划分为高低两级。
生理的需要和安全的需要称为较低级需要，而社会需要、尊重需要与自我实现需要称为较高级的需要。
高级需要是从内部使人得到满足，低级需要则主要是从外部使人得到满足。
双因素理论
这种激励理论也叫“保健一激励理论”（motivation—hygienetheory），是美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格（FrederickHerzberg）于20世纪50年代后期提出的。
这一理论的研究重点，是组织中个人与工作的关系问题。
赫兹伯格试图证明，个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。
赫兹伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类：
保健因素和激励因素。
保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。
保健因素处理不好，会引发对工作不满情绪的产生；处理得好，可以预防或消除这种不满。
保健因素又可称为“维持因素”。
激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。
他认为，激励因素主要包括这些内容：
工作表现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感，由于良好的工作成绩而得到的奖励，对未来发展的期望，职务上的责任感。
成就需要论
（1）成就的需要：
指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人。
（2）依附的需要：
指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊。
（3）权力的需要：
指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。
X理论
（1）员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作
（2）以自我为中心，漠视组织要求；
（3）员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性；
（4）不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。
Y理论
（1）员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作；
（2）员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺；
（3）一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任；
（4）绝大多数人都具备做出正确决策的能力。
公平理论
公平理论是美国心理学家亚当斯（JohnStaceyAdams）在1965年首先提出来的，也称为社会比较理论。
这种理论的基础在于：
员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。
这种理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。
它指出，人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。
员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种，分别是“其他人”、“制度”和“自我”。
期望理论
美国心理学家V．弗鲁姆（VictorVroom）在20世纪60年代中期提出并形成。
期望理论认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。
根据这一理论的研究，员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：
（1）努力-绩效的联系。
（2）绩效-奖赏的联系。
（3）奖赏-个人目标的联系。
在这三种关系的基础上，员：
工在工作中的积极性或努力程度（激励力）是效价和期望值的乘积，即：
M=V×E
式中：
M表示激励力，V表示效价，E表示期望值。
沟通
人们希望通过沟通实现的主要目的不外乎以下几种：
（1）通过沟通向交往对象提供行为建议；
（2）通过沟通以积极或消极的方式激励或约束他人行为；
（3）通过沟通向上司、下属或合作单位提供与决策制定或执行有关的
（4）通过沟通获得与组织的活动相关的各种信息。
影响有效沟通的障碍包括下列因素：
（一）个人因素
个人因素主要包括两大类：
一是有选择地接受，二是沟通技巧的差异。
（二）人际因素
人际因素主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠度和发送者与接受者之间的相似程度。
沟通是发送者与接受者之间“给”与“受”的过程。
信息来源的可靠性由下列四个因素所决定：
（1）诚实；
（2）能力；（3）热情；（4）客观。
沟通双方特征的相似性影响了沟通的难易程度和坦率性。
（三）结构因素
结构因素包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束四个方面。
（四）技术因素
技术因素主要包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。
一般来说，书面和口头沟通各有所长。
书面沟通常常用于传递篇幅较长、内容详细的信息。
优点是：
为读者提供以适合自己的速度、用自己的方式阅读材料的机会；易于远距离传递；易于储存，并在做决策时提取信息；因为经过多人审阅，所以比较准确。
口头沟通适合于需要翻译或精心编制才能使拥有不同观念和语言才能的人理解的信息。
优点是：
快速传递信息，并且希望立即得到反馈；传递敏感的或秘密的信息；适用于不适合用书面媒介传递的信息；传递感情和非语言暗示的信息。
选择何种沟通工具，在很大程度上取决于信息的种类和目的，还与外界环境和沟通双方有关。
控制的必要性
管理控制的必要性主要是由下述原因决定的：
（1）环境的变化
（2）管理权力的分散（3）工作能力的差异
控制的基本原理
1、任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合，元素之间的这种关系就叫耦合。
控制论就是研究耦合运行系统的控制和调节的。
2、为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z。
3、可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z之间的偏差，从而实现对系统的控制。
控制过程
控制的过程都包括三个基本环节的工作：
（1）确立标准
（2）衡量成效（3）纠正偏差
一、确立标准
二、衡量绩效
管理者在衡量工作成绩的过程中应注意以下几个问题：
（1）通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性
（2）确定适宜的衡量频度
（3）建立信息反馈系统
三、纠正偏差
为了保证纠偏措施的针对性，必须在制定和实施纠偏措施的过程中注意下述问题：
（1）找出偏差产生主要原因
（2）确定纠偏措施的实施对象（3）选择恰当的纠偏措施
纠偏措施的选择和实施过程中要注意：
1.使纠偏方案双重优化2.充分考虑原先计划实施的影响.注意消除人们对纠偏措施的疑虑
标杆控制
标杆控制的步骤
（1）确定标杆控制的项目。
（2）确定标杆控制的对象和
对比
（3）组成工作小组，确定工作计划。
（4）资料收集和调查。
（5）分析比较，找出差距，确定最佳纠偏做法。
（6）明确改进方向，制定实施方案。
（7）沟通与修正方案。
（8）实施与监督。
（9）总结经验。
（10）进行再标杆循环。
平衡积分卡控制
采用平衡积分卡作为控制工具的优点主要体现在以下几个方面：
（1）平衡积分卡将企业的战略置于核心地位。
（2）平衡积分卡使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联系起来。
（3）平衡积分卡使战略目标在各个经营层面达成一致。
（4）平衡积分卡有助于短期成果和长远发展的协同和统一。
平衡积分卡的控制指标
1.财务方面2.客户方面3.内部经营过程4.学习和成长
平衡积分卡的控制作用
成功的平衡积分卡控制制度是把企业的战略和一整套财务和非财务性评估手段联系在一起的一种手段。
平衡积分卡可以阐明战略并在企业内部达成共识；在整个组织中传播战略；把部门和个人的目标与这一战略相联系；把战略目标与战术安排衔接起来；对战略进行定期和有序的总结；利用反馈的信息改进战略。
因此，从某种意义上来说，平衡积分卡不仅仅是一种控制和业绩评价手段，而是一个战略管理方法。
创新
创新的过程
（一）抵制创新的原因
下列问题是管理者从事创新时必须加以思考的：
（1）组织为什么要实施某项创新活动；
（2）创新的成功实施可能给组织带来的变化；（3）这种转变可能给组织带来任何额外的损失。
组织中对于创新的抵触力来自于复杂的系统因素：
组织的文化、既定的发展战略、组织的结构、技术水平、领导的风格、成员的因素都可能使创新受到阻碍。
人的因素是创新抵触力中最活跃的因素。
组织成员抵触情绪的基本原因包括：
1．个人利益
创新意味着原有的组织结构被打破，工作流程将被重新设计，利益将重新分配。
2．缺乏了解3．评价差异4．隋性5．团体心理压力
（二）创新活动的过程
就“一般创新”来说，它们必然依循一定的步骤、程序和规律。
总结众多成功企业的经验，成功的变革与创新要经历“寻找机会、提出构思、迅速行动、忍耐坚持”这样几个阶段的努力。
1．寻找机会
领导创新
创新工作的重要的内容就是根据创新与变革活动的规律，领导与组织创新与变革活动。
管理学家J.科特提出成功的变革与创新的领导包括了八个环节：
树立紧迫感，建立强有力领导联盟，构建愿景规划，沟通创新愿景，广泛的授权运动，夺取短期胜利，巩固已有成果，深化创新，将创新成果制度化。
创新管理的技能
（一）正确理解和扮演“管理者”的角色
（二）创造促进创新的组织氛围
促进创新的最好方法是大张旗鼓地宣传创新、激发创新、树立“无功便是有过”的新概念，使每一个人都奋发向上、努力进取、跃跃欲试、大胆尝试。
（三）制定有弹性的计划
创新意味着把破旧的规则，意味着时间和资源的计划外占用，因此，创新要求组织的计划必须具有弹性。
（四）正确地对待失败
（五）建立合理的奖酬制度
促进创新的奖酬制度至少要符合下
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