执行力课程详细讲义.docx
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执行力课程详细讲义
第一讲:
执行力的衡量标准
——按质按量完成自己的工作任务
改革开放以来，所有企业都非常热衷于学习，企业内部有很多的培训，企业在每一个阶段都有不同的需求，前阵子大家首先探讨的是管理团队，后来发现这个团队需要看不见的软件也就是企业文化来推动，于是大家又来探讨企业文化的问题；后来大家看到世界企业与我们国家的企业开始竞争的时候，我们又开始探讨企业变革的问题；后来我们发现领导的一句话，墙上的一句标语不能贯彻下去的时候，我们又开始讲执行力。
“执行力”本来不是中国常用的字，它是从“”翻译过来的，按中国人的习惯是叫“贯彻力度”。
最近，在国内上演一个连续剧叫《走向共和》，这个连续剧给我们很多反思。
在看《康熙王朝》，《雍正王朝》，哪怕是《宰相刘罗锅》，我们都会很过瘾，但一看《走向共和》，不是割地就是赔款，总觉得心中很郁闷，我就利用这个连续剧谈两个问题，也就是与今天的执行力有点关系的问题。
首先先看这里的两句话：
慈禧太后挥霍北海海军军费，而明治天皇则拿出自己的私钱来扩建海军，一天只吃一顿饭。
这个问题说明了，中日战争的胜负不是靠武器，而是靠人。
日本这个国家天生就没有资源，它始终与我们处在一种很微妙的关系中。
我研读中国近一百年来的历史，发现一个很有意思的事情，当中国强大或正要强大的时候，中日就要发动战争。
大概由日本觉得他们的资源天生要仰赖中国造成的吧。
目前，中国只剩下台湾问题了，假设在这个问题上又发生一场中日战争，我们假设时间定在2015年左右，那么我们思考一下，中国有没有做好准备呢？
中国与大和民族的真正差异在哪里呢？
甲午战争后，当时有句话很有意思，“被打败的老师想胜利的学生学习”。
结果中国就派了很多留学生到日本去学习，中国的留学生认为只要把共和体制引进来就好了。
他们没有想到改造国民性是很重要的。
其实全世界的人的智商都是查不多的，关键是在于人的思想和观念。
我们没有理由不是世界强国，也没有理由几次输给日本。
中国的国民性应该要强大起来。
一个企业也是如此，执行力这个问题说穿了就是思想，观念，只有改造了员工的思想，才能解决第二个问题，就是很多人一听到执行力，就说底下执行不好，好像董事长，总经理没有事情一样，其实不是，执行力不好要从上开始检讨，所以执行力就是上下左右都要一起贯彻。
什么时候领导与员工一起座下来探讨执行力，这才叫真正的研究执行力。
1、三位企业家对管理的看法
首先我们先看看国内外知名企业家对执行力的看法。
我们先以这三个企业管理大师也就是三个管理者开始今天的话题。
首先是中国联想总裁柳传志，第二位是GE总裁杰克·韦尔奇，第三个是戴尔电脑的麦克尔·戴尔。
首先看一下柳传志，先简单地介绍一下他，在2003年国内最具影响力企业家的评选中，名列第二的就是柳传志。
他对执行力的看法是这么一句话“所谓执行力就是选拔合适的人员到恰当的岗位上”，这是他对执行力的一种看法。
柳传志找到谁去执行呢？
他提拔了杨元庆。
我们看看杨元庆的介绍，1964年11出生于安徽，浙江人，中国科技大学计算机硕士，去年他当选中国杰出企业家第一名。
他所领导的联想电脑96年成为国内个人电脑第一名，96年开始联想电脑成为国内第一，这个记录一直维持到今天。
杨元庆说影响他成长最大的人一个是我的父亲，一个是联想的总裁柳传志。
这说明柳提拔了杨，杨把柳希望贯彻了下来。
这就是柳对执行力的看法。
我们再来看看杰克·韦尔奇，他是通用退休的CEO，他说“GE最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上的做法，摒弃所有美丽外壳的计划和预算”。
他认为所谓执行力就是把所有妨碍执行力的做法，妨碍执行力的美丽空壳子统统拿掉。
在中国，我们第一个就是把国企拿出来改革，一个是把国企拿出来转制，所有很多股份公司都在纷纷上市。
我们都是中国人，在中国一般的企业都大大少少存在一些官僚主义，所谓官僚主义就是吃饭时注意领导坐在那里是一种官僚，开会的时候注意领导坐在那里是官僚，什么事情功从上开始，过从下开始。
今天我们都说与国际接轨，不单是硬件的接轨，更重要的是软件的接轨。
我们看看杰克韦尔奇的接班人，这是他的接班人是美国通用新总裁，伊梅尔特。
2003年世界CEO第三名，他继承了韦尔奇的心愿，给GE带来更辉煌的业绩。
第三个老板就是，迈克尔·戴尔，他说的所谓执行力是什么呢，就是员工在每一个阶段都一丝不苟地切实执行。
在国内，我们企业都很重视执行力。
但是，他们可能只在某一个阶段会很重视，在某一个阶段又不重视了。
事实上，企业应该在每一个环节，每一个细部，每一个人都要执行到位，力求完美。
他还很年轻，报刊杂志都没有报道他是否有接班人。
但这并不重要。
2、案例平安保险董事长马明哲和伊利集团董事长郑俊怀
我们来复习一下这三位先生对执行力的看法。
柳……，韦尔奇……，戴尔……。
我们看一下执行力的定义。
大学教授非常喜欢把一个简单的问题搞得很复杂，以示他做了很多的研究。
但是今天，我们做企业，做管理，我的想法是要把问题简单化，越简单，越容易懂，越容易触动最好。
执行力最简单的定义是什么？
执行力就是按质按量完成自己所被指定的工作和任务。
就这四个字罗，按质按量。
我先拿企业做案例。
然后再提出问题，再进行自己的分析。
在这个单元里我的案例是平安保险的董事长马明哲和伊利集团董事长，接下来我的问题是从韩国三星的崛起反思国人对执行力的态度，我的分析是如何去检查部署的执行力。
首先看平安保险。
首先看一下它的董事长，2003年最具影响力的中国企业家评选排名第17位的就是马明哲。
去年平安保险来一个安达信过来的唐小姐，被任命为首席执行官，她刚刚任职二个星期就被免职了，我们没有必要研究为什么会这么快免职的原因，但是我们要知道马先生有一个特点就是非常强势。
我们看看他对执行力的看法。
平安保险在这几年的发展非常好，它的成长大家有目共赌，马先生的观点第一个是：
没有执行力就没有核心竞争力。
我们再思考一下：
什么是核心竞争力？
它靠什么来保障？
其实就是靠执行力来保障。
另外他还提到一个“怪圈现象”，高层怨中层执行不好，中层怨下面的员工执行不好，其实今天不管高层中层，如果每一个阶层，每一个环节都一丝不苟，按质按量完成，那么还有什么执行力的问题？
又有什么好怪来怪去呢。
现在我们再来看一下什么叫做核心竞争力。
还记得我刚才说的话吗。
作为一个管理者说什么话要让底下的人要一听就懂。
朋友们，如果别人问你你们公司有核心竞争力吗？
你怎么回答？
这最简单的定义就是：
从顾客的观点看，我们的东西没有什么可以替代；从竞争者的观点看，我们的能力不可模仿。
这两个里面不管讲到哪一个都是核心竞争力。
我举一个例子。
就是麦当劳。
它有它的核心竞争力。
在你们吃薯条的时候，你有没有注意到它的薯条含糖和含淀粉量都是有严格标准的吗？
如果这边的马铃薯不合标准，它宁愿用美国冷冻集装箱从美国运过来。
台湾的麦当劳不是用台湾的马铃薯，因为台湾的马铃薯不合乎美国的标准，所以他们就是从美国冷冻后运过来的。
所以，他们的产品是不可替代的。
在麦当劳，牛肉饼20分钟卖不掉就丢掉。
所以，麦当劳和肯底基来中国以后，有很多人学习，可是真正学成功的基本没有。
中国企业如果要去模仿，那么你要注意两个：
第一，你有没有不可替代的东西；第二，你能不能100%地模仿他们。
伊利集团的郑老板，也给了我们有关执行力的两个启示。
第一，好的执行力一定要有好的管理团队。
一个好的团队必须要有一批人来做。
还有第二句话，领导要以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力。
3、问题——从韩国三星的崛起来看待国人对待执行力的态度
现在我要开始导入自己的问题和分析了。
执行力要从领导开始，而领导要以身作则。
我们来看看问题。
从韩国三星检讨我们国人的执行力态度。
我拿韩国三星的崛起，反思中国人执行力为什么不好。
李健熙是韩国三星的董事长，其实三星不是他创立的，是他爸爸创立的，将这个儿子送到日本早稻田大学读书，跟他说到日本好好学习日本怎么做的，回来研究韩国人应该怎样做。
他从日本早稻田大学毕业之后到韩国三星担任干部，他爸爸过世之后担任董事长。
他担任了五年董事长之后，就开始研究公司出了什么毛病，1987年李健担任三星集团董事长届满五年，诊断出各关系企业情况如下：
三星电子癌症第二期。
三星重工营养失掉。
三星建设糖尿病。
三星化工先天性残废，一开始就不应该存在。
1993年7月李健熙在三星集团东京会议上发言，“我们三星明显只有二流水准，简直太不象话了，为什么需要售后服务呢？
为什么不将产品制造到不会发生问题呢？
”“员工制造出不良的产品，也不会丢脸或者生气”。
李健熙对手下的日本员工说话，这句话是在日本东京说的，各位日本员工，听说你们做事情都力求完美，是不是你们有两条标准，替日本老板做事就非常完美，替三星就不这样做呢？
日本代表就站起来说了，其实不是这样的，韩国三星拼命打电话过来催，我们就顾不到品质了。
李健熙说以前事都是我们的错，我们就不要再追究了，从明天开始，哪怕只做一个冰箱一个彩电一个微波炉，都要做好。
从那天开始，韩国三星在日本的公司做的每一个微波炉、彩电、冰箱都做的非常好。
三星哲学就是这样的，哪怕只做一个产品也要做好。
后来李健熙说“从我开始改变，除了妻儿一切换新”。
我最欣赏这句话，“从我开始改变”，如果一个领导者没有办法从自己开始改变，这个变革是做不到的。
终于韩国三星的目标出来了，“2010年以前，三星电子跻身世界前三强：
美国GE，日本SONY，韩国三星”.我估计不错的话，我想2006年这个目标就可以实现。
我们现在来研究一下国人对执行力的态度。
我个人认为有四点。
第一，对执行的偏差没有感觉，也不觉得重要。
去年10·16日，中国神州5号飞空，这确实是一件振奋人心的大事。
在国外，有很多人说，你们真的不得了，历史上把人送到太空中的只有三个国家，第一是前苏联，第二是美国，第三就是中国了。
但是，你们中国每次做电池都做不好？
做螺丝都做不好呢？
就是无所谓，觉得不重要。
第二，个性上不追求完美。
其实完美是一种素养，一种品质。
我爸爸喜欢吃饭之后喝点小酒，我在国内买过很多酒给他喝，有一次我买了瓶国内的名酒给他，还很小心的拿着毛衣裹着放在箱里回家，拿回家时一看只剩三分之一了，有三分之二被毛衣喝掉了，因为瓶塞漏了。
“差不多、大概、马马虎虎、还可以”是中国人的口头禅。
第三，在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。
我们来看一个案例。
这句话是谁说的，“世界上怕就怕认真，共产党最讲认真”。
这是毛主席说的。
我们的先看一个案例，美国大的汽车公司尼桑，赔了七年，终于决定将法国合作伙伴卡诺斯请过来管日产。
因为他管的很好，日产很快盈利，大家尊称他为文艺复兴的棋手，是被评为世界第八的CEO，他讲一句话值得大家学习，“我的工作基本态度是不怕考验，轻松自如的应付突发事件，在工作中始终保持紧张感”。
所谓轻松自如的应付突发事件，是沉得住气，但是自己随时要保持紧张感，我要提醒各位，是紧张不是慌张，是放下不是放弃，是随和不是随便，就是这三句话。
在国内一介绍到卡诺斯，就会说到“营造紧张感”，作为一个老板，要营造紧张感。
他说，“我不是那种每天只在办公室应付几个小时，其余大部分时间得在高尔夫球场上渡过的”。
日本主管有一个毛病，官一大了就开始学打高尔夫了。
听说卡诺斯到公司不到一个月，公司的主管就统统不打高尔夫了。
第四，对“要求标准”不能也不想坚持。
什么东西都有标准，一旦这个标准不能也不想坚持，就没有执行力了。
俄国巴伦支海的两次核艇沉沦都是因为“生锈”。
这就是因为没有在细节上的坚持。
这是可以悲痛，不可原谅的。
4、分析——你如何检查部署的执行力？
（这里我有六个地方，用连接线把六个句子连成三句话。
）
第一：
确定项目的总指挥，让他拥有充分的权利与资源。
美国二次大战打了一个很窝囊的战争，就是越战。
弗兰克斯是第二次大战的英雄，是越战的总指挥，是一级上将，其实一个胡志明并不是很厉害，美国越战取名为有限度战争，让他们打的缩手缩脚。
之后美国不再打有限度的战争，总指挥要有很大的权利。
所以，我们检查部属的执行力的时候，首先要研究一下谁是项目的总指挥，他是否可以充分地调度资源，是否被授权调动一切，是否可以把高端的旨意解码成可以执行的动作、步骤和细节？
第二：
每个人都要紧紧地盯住并且随时调整。
这个过程中要养成回报的习惯。
国内常常用汇报，讲到回报很多人以为是报答的意思，不是，我们说的是回头报告的意思。
所谓回报，是甲对乙有要求，乙要对甲有反馈。
如果下面的员工没养成回报的习惯，那么进行随时紧盯。
我认为，回报有两个意义，第一让上司放心，第二，休正，一旦发现问题就进行修整。
这样一来就不会脱钩，不脱钩就能保证贯彻下去。
第三：
做诚实的总结，开会，研讨会，公文，报愁少报喜，检讨过错，检讨过失，检讨损失。
每一个季度，没一个月，每一年都要做总结。
第四、错误的人选应当撤换。
麦当劳赚了那么多钱，但是第47年终于出现了亏损，将麦当劳吓了一跳，就将总经理换了下来。
现在大家看到的并不是被换掉的，而是换回来的。
他其实退休了，结果他一退休麦当劳就亏钱了，麦当劳请他重新回来操作，毕竟宝刀未老，一回来就开始赚钱了，这证明有时候完全是人的问题。
2002年第四个财季，麦当劳出现了上市以来的第一次亏损，但是2003年第一个财季，麦当劳的业绩大幅度的上扬，不同的人有不同的结果。
余世维：
赢在执行力
（二）
第二讲:
执行力的三个核心
——人员流程、战略流程、运营流程
再来讲执行力的三个核心，人员、战略和运营，我先用华润集团总裁宁高宁和上海申沃执行副总干频做案例，然后我提出自己的看法，这三个核心到底谁应该在前面。
最后我用一封致加西亚的信其实是一篇文章来说明为什么我们在这三个里面有误失。
1、案例华润集团总裁宁高宁上海申沃执行副总干频
首先是华润集团总裁宁高宁。
华润集团这两年的表现非常好，宁高宁去年当选国内企业家第13名，他有这么一句话：
“战略正确不能保证公司的成功，成功的公司一定是战略方向与战术执行力都到位”。
战略只能告诉你方向正确，战术告诉你是否可以执行。
战略一旦出来，只剩下执行了。
战略与战术合起来才能成功。
我们再看一下另一位，上海申沃汽车执行副总，是做大客车的，他们的母公司是上海汽车。
我们先简单地介绍一下上海汽车。
胡茂元当选中国企业家第19名，是上海汽车集团的总裁，中国两个表现最好的汽车公司，一个是上海汽车，一个是长春一汽。
申沃是上汽与沃尔沃合作的。
干频认为“企业目标要变成共识，才能执行”。
第一，执行力要建立在共识之上。
方法——有问题要放在桌面上讨论
胡茂元开会有一个习惯，一开始说话会这样“有话在桌面上讨论，不要在桌子底下，更不要带到外面去”。
我自己的体验，我在美国、日本、德国开会，常常争吵，但是美国、日本、德国人都有一个优点，门一打开，都是一种声音，但是我们往往是在开会时一片祥和，一走出去就是十种声音了。
文化——精英团队＋执行细节
我想说一下精英团队。
精英这个字是法国词翻译过来的，还有一个名词叫精英主义，这个社会都是靠精英起来的。
这个精英团队就是执行的主体。
2、人员、战略、运营我们应该以哪一个为优先？
我记得我曾经几次强调概念，做管理的人要将很复杂的问题说的很简单，搞学问的人要将很简单的问题弄的很复杂。
我们先将这三个名词简单解释一下。
所谓战略，就是一开始就做正确的事，而不是把事情做正确。
所谓运营，就是把事做正确。
所谓人员，就是用正确的人，而不是把人用正确。
这三个哪一个应该摆在第一，哪一个应该摆在第二，哪一个应该摆在第三呢？
不管是任何战略与运营，都是靠人员来保证的，这就证明人员应该摆在第一，因为伟大的战略和很好的运营技巧，统统都是人想出来的。
那么战略和战术那一个应该在前面，应该是战略，因为战略一旦错误，运营得越积极越陷入泥沼越深。
我们现在拿一个案例来看一下，听说我们的手机库存已经有2000万，中国的手机都在为外国商家做市场。
做手机要从心脏做起——芯片。
我们大家都在研究外壳怎么做漂亮，却不做心脏，这是个致命的弱点。
这个东西如果捏在别人的手上，就等于心脏捏在别人的手上，这是我国在发展战略时忽视的一点。
而诺基亚的成功就是靠完全移动，从心脏到外壳都是自己操办的，所以战略非常完美，所以到现在一直是领头羊。
3、分析：
《致加西亚的信》一个故事：
别问加西亚是谁只管把信送给他
在《自动自发》这本书里，有一个案例叫《致加西亚的一封信》。
美国在19世纪，因为加州和佛州的事情跟西班牙弄的不愉快，后来西班牙的内战发生，美国这个国家向来喜欢玩两手策略，一手勾搭在野党，一手勾搭执政党。
因为当时西班牙反抗领袖不在西班牙，美国总统就写了一封信给加西亚，情报部门将加西亚的朋友找到了，说这封信是我们总统写的，麻烦交给加西亚先生。
罗文先生说我尽我的力，就揣进了自己的皮囊里。
一般人可能会问加西亚是谁？
加西亚住在哪里？
我怎么去找加西亚？
如果加西亚不在怎么办？
我有没有车费？
我什么时候去？
其实我们的毛病是“问得太多，做得太少”，“讲话的一大堆，做事的很少”。
我给各位一个很简单的办法，回去之后将自己的手下叫过来，听说波兰有一个人今后可能当选总统，你去写一下这个人的资料过来给我，你看一下你的手下会说什么，这个人是谁啊？
资料在哪里可以查到啊？
等等之类的问题，问得太多做得太少。
还有一本书叫《没有任何借口》。
他们的有句名言“合理的要求是训练，不合理的要求是磨练。
”
余世维：
赢在执行力（三）
第三讲国内企业家在“人员流程”上的缺失
一、原因
我自己想了一下有三个原因：
第一、不具备挑选人才的能力。
不太会用人。
第二、对人才不够信任。
第三、没有重视也没有开发人的价值，没有价值也不拿掉。
首先讲第一个，不具备挑选人才的能力。
为什么呢？
中国人用人特别喜欢用自己喜欢的人。
中国人喜欢说我看他不顺眼。
其实，你看他顺不顺眼有什么关系？
我认为，看人要有两个标准：
第一，对公司有用；第二，与自己可以互补。
用人应该考虑到这个人对公司有什么帮助对我有什么用，如果这二点是否定的答案，看起来再顺眼也不行。
如果对公司有帮助对我有用，即使看起来再不顺眼，也要使用。
——参考：
血型与星座的特点（略）
血型：
共振原则（不能都是一个血型）
搭配原则（注意搭配）
A型血的人仔细、完美，但是挑剔，总经理如果是A型血，凡事挑剔，底下人受不了就会走，所以总经理是A型血，副总就用B型血的，B型血的人比较随和。
我是A型血，我太太是B型血。
B血型随和，但是比较马虎，所以B型血的总经理应该找O型血的人做副总。
星座………
第二个问题，怎样信任人才？
对你的手下要永远地记住两件事：
首先要外显地让别人知道自己相信他（比如，跟你的属下说：
“你是我重要的干部”），其次，心里一定不要过分地依赖别人（除了自己，什么都不要相信。
）
有本书叫《信任》，提到信任的资本化：
中国海南出版社出版的。
其中有这么一句话：
“建立高信任度的社会，从而降低社会的交易成本，应当是一个社会追求的目标。
”中国的信任危机给人们带来了很大的交易成本。
第三个问题，你有无开发你的员工的价值？
贵公司招聘面试的时候，对人的价值是怎样评估的？
很多人都首先会问，你是什么学历？
其实重要的不是学历，而是能力。
我有三个句话：
一、你对公司的人，你有计算过他们的价值吗？
二、你们公司的人，有没有增加价值？
三、这个人的增值，是你给他的，还是他自己造就的？
接下来，先讲案例，再讲我的问题。
二、案例：
我们现在来看一下韩国三星的“十招”。
他的第一招是“一百人当中只有一个扯后腿的人，也要将他赶出公司”。
我将他改为“领导班子中有一个是扯后腿的，就将他赶出领导班子”，这样对中国人比较适用。
接下去，我们要提出自己的问题了，但问题以前先来看看我们的案例。
举两个例子。
一个是上海波特曼丽嘉酒店的副总裁狄高志，一个是招聘网的CEO刘浩。
中国内地最佳雇主的评选两位就在其中，波特曼丽嘉酒店给我们的启示，执行力首要在于员工的士气。
他有两句话，第一句话，执行力的重点在提正员工的士气，执行力首重员工的士气，士气就是情绪。
很多老总都是过于严肃，过于庄严。
插一句话，我觉得老外很注重士气的激励，有一次上海摩托罗拉副总是一位美国人，一次带我们参观公司厂房，有一个男孩子在焊接线路，那个副总就说了一句话“goodboy”，那个人笑一笑。
快出口时看见一个女孩在工作，他马上打招呼说“nicegirl！
”，员工也只是笑一笑。
各位，你在你公司中，经常会提振你员工的士气吗。
另外一句话，“一个公司要先关心员工，员工才会关心顾客，顾客才会对酒店忠诚。
”看看波特曼的效果，员工对公司的满意度原来是88%，现在是97%，顾客忠诚度原来是93%，现在是98%。
这至少表示波特曼的执行力在这里得到了表现。
很多人都以为员工很辛苦就会走，其实根本不是，辛苦要辛苦的值得，有满意度的问题，否则轻松的工作也会走人，因为这个公司不让他们满意。
另外一个是招聘网的CEO刘浩，他对选人的看法是：
“选人首先要有诚信，没有诚信，执行就会偏离。
”他对执行力有三个方面的看法：
第一、明确目标（方向明确）；第二、有创造性（会做判断）；
第三、有韧性（求胜欲望）。
我这里只讲中间部分。
很多事情，我都不会怪员工，我会追究主管。
因为主管如果让员工放心地去做，那么员工肯定会把这种积极的判断做出来。
我们的员工经常不会做判断，经常氛围的影响占很大一部分。
这里提三星集团十招里的两招，其一是“充分授权现场人员由自己下最有利的判断，为客户提供真正的服务”。
其二是“现场人员一听到客户有任何的不满或建议，应立刻回报总部”。
注意，由自己下最有力的判断，第二，一听到不满和建议的处理不能迟过第二天，这就是让员工有充分的判断能力，所以，伟大的脑袋想得都是一样的。
韩国三星有今天，不是偶然的，他如此重视发挥员工的自己判断能力与自我的精神，重视自己的客户。
三、问题
接下来，我提出我自己的第一个问题：
从中国欧莱雅的KPI要求，检讨我们国人对问题的解码能力。
你还记得我说过的话吗？
——要将高端的愿望解码为工作的操作细节，解码为工作的操作能力。
我们看看第一个吧。
欧莱雅的KPI哲学是：
Keepperformanceindicators（一切作为表现均按照预先的指令行使），就是前面讲的指令是什么就是一丝不苟地去执行。
再看看KPI的解释吧，战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效执行，光是执行也不够，重点是有没有偏差或者出轨（脱轨）。
这句话又讲到，我们当时说到对于偏差是不是无所谓。
这里要开始检讨自己了。
KPI首先要检讨国人对问题的解码能力。
我们能不能将高端的愿望解码成操作的细节。
我们有国人的解码能力为什么不强呢？
我个人的观点有三点：
·不会自己发现问题——
我们的问题经常都是客人来跟你讲。
我们首先要弄清楚“问题”是什么？
我告诉你，凡是与“希望”与“标准”有反差就叫问题。
·不会自己思考问题——
发现了不会去思考，怎么会发生这个问题啊，等等。
不会去思考造成这个结果的“原因”或“原因的原因”是什么？
当你的手下发现原因的时候，你要让你的下属帮你把原因结构起来，问题的原因是可以把它结构起来的。
例子：
昨天晚上发生了一起车祸，一个家伙开车撞到一颗树，请问超速是原因吗。
车祸是原因吗。
我们就马上开始调查，结果发现三个现象：
第一个现象——昨天晚上那个人喝了旧；第二个原因——那条路面凹凸不平；第三，天空下雨。
这三个都叫原因。
可是昨天晚上下雨不只下他一个人头上。
昨天晚上那条路也不止他一个人经过啊，可是昨天晚上喝酒的可能就他一个人。
现在我们把这个问题想想看。
我们现在把这个问题和原因结构一下：
原来路面呕吐不平是主因，一加上下雨，路面凹凸不平后，就出车祸了，所以真正的原因是他喝了酒。
什么东西都有真正的原因跟主要的原因，你的手下把原因找出来的时候，会不会做这样的结构？
·不会自己解决问题——
要思考一下：
刚才又讲到在解决问题的时候，你有没有向别人学到什么？
我们能够从别人那里学到什么技巧。
我用一句话给他下一个结论——
以上的毛病又有一个基本原因：
公司
升级会员 