周坤-企业规范化管理.docx

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企业规范化管理

周坤

第1讲：

企业的规范化管理概述

【本讲重点】

1.规范化管理系统的内容及侧重

2.企业战略规划系统的规范化

企业管理中两个值得关注的问题

本课程的主题是现代企业的规范化管理。

在进入主题之前，我们首先来关注两个简单的问题：

这两个问题的答案许多人都知道：

盖房子首先就是打地基；中国功夫和泰拳的区别在于前者讲究内功修炼，后者则强调猛练外功。

当前企业在管理过程中出现的两个最主要的障碍就与上述两个问题相似。

Æ第一个问题是：

不打地基，猛盖房子

目前中国很多企业一味强调规模发展，而忽视了企业的基础管理，结果欲速则不达，往往在过快的发展中迷失自己。

Æ第二个问题是:

不练内功，猛练外功

很多企业的发展思路是大而全，不断进行多元化扩展，而没有重视企业规模扩大后带来的各种管理问题，没有练好“内功”，从而很难实现可持续发展。

解决上述两个问题的途径是什么呢？

只有脚踏实地、扎扎实实地做好企业管理，全面提升企业管理水平，放弃好高骛远和投机取巧的思想及行为，才能形成企业的核心竞争力，使企业保持可持续发展。

企业管理的系统

一个科学的企业管理系统需要以下五大模块组成：

发展战略规划、规范化管理、人力资源管理、市场营销管理和资本运营管理。

每个模块具体包含的内容和关键点如下图所示：

图1-1企业管理系统的五大支柱及其内容

这五大模块共同构成了企业管理系统，缺一不可，互相联动。

因为已有专门的课程系统地讲解企业发展战略决策系统，在本讲我们将重点介入第二个模块的分析。

规范化管理系统内容

正如盖房子要先打地基一样，企业管理的地基就是规范化管理。

作为企业管理地基的规范化管理由如同六根支柱的六个系统构成，只有把这六根支柱深深地打入“地下”，企业大厦才会稳固。

规范化管理的六个系统分别是：

战略规划的规范、程序流程的规范、组织结构的规范、部门岗位设置的规范、规章制度的规范、管理控制的规范，如图1-2所示。

图1-2规范化管理的六大支柱

规范化管理系统内容侧重

规范化管理系统中各子系统的重要性是不同的。

企业在考虑本企业的管理系统规范化时应当在重点方面和环节上加大规范力度。

下面我们使用标星的方法来说明六个系统不同的重要性。

星级越高，就越重要，反之则次之。

图1-3规范化管理六大支柱的重要性

从上面各系统的重要程度来看，在规范化管理的整个体系中，规章制度只是其中的一项，且重要程度是最低的。

相反一个优秀企业应当是在战略规划规范和管理控制规范上苦练内功、表现出色的企业。

【自检】

请将规范化管理的六个支柱按照重要性，分别归类到下面四个方框中。

参考答案1-1

最重要的规范内容是：

战略规划的规范、管理控制的规范；次重要的规范内容是：

程序流程的规范、组织结构的规范；一般重要的规范是：

部门岗位的规范；不重要的规范是：

规章制度的规范

战略规划的规范管理

在这六个需要进入规范的环节和领域中，第一个需要规范的是企业发展战略规划系统。

对于企业的发展战略系统，我们已有专门的课程进行分析讲解，这里只略作介绍。

总体来看，规范公司的战略规划系统需要从以下5个方面着手：

1．公司战略的分析范式

要想真正规范企业的发展战略，首先要有一个规范、科学、务实的企业战略分析系统。

对于企业未来发展的机会、强势和弱势、竞争对手拥有的资源、企业的核心竞争力、企业的核心能力等方面进行有效的分析。

同时，在企业建立有效的战略分析形式是非常重要的。

图1-4公司战略分析系统框架

2．企业的理念和文化

一个现代企业发展战略规划的规范需要明确公司存在的理由、公司的使命、公司的宣言、公司的经营理念、公司的核心价值观以及公司企业文化的内涵。

也就是说，企业在确定发展方向之前，首先要有自知之明。

图1-5企业战略理念的内容

3．企业的战略定位

企业在所经营的领域内必须确立自己的战略。

公司战略的确定应当本着“舍得法则”，即有所为，有所不为。

最终通过公司战略来确定公司经营的四个定位：

经营定位、行业定位、产品线定位、市场定位。

图1-6公司战略定位的四个方面

公司战略是整个公司发展战略中最重要的一个环节，通过公司战略的确定，我们能够明确指出整个公司的发展方向，并给出阶段性的目标，减少高层的沟通成本。

4．规范公司战略+竞争战略

公司战略规范化管理的第四个环节是公司战略加竞争战略，即企业要确定谁是企业的竞争对手，企业在市场上的竞争策略是什么？

企业的发展战略规范、年度规划、市场竞争战略的本质等等。

所以在竞争战略的领域要提出两个问题：

第一，谁是企业的竞争对手；第二，企业如何与其竞争？

何时、何地用什么方法与谁竞争？

图1-7公司战略和竞争战略的内容

5．规范公司战略+竞争战略+职能战略

企业发展战略规划中需要规范的第五个部分是公司战略加竞争战略加职能战略。

即公司的战略必须能够直接渗透到研发、生产、品质控制、销售、市场推广、财务、人力资源等所有的职能环境中，缺一不可。

图1-8公司战略、竞争战略、职能战略的内容

如果企业在进行市场发展战略规划时只确定了所谓的公司战略，而不知道谁是企业的竞争对手，不知道采用什么方法进行竞争，不知道研发的方向、企业的生产、品质控制和销售。

那么这样的战略规划显然是非常不规范的。

中国很多企业的战略管理往往只是编制一些管理战略的文件，而没有涉及上述三个具体层次和领域。

【本讲小结】

本讲的重点是规范化管理的范畴和战略规划的规范化管理两部分内容。

首先我们从两个最为基本和常识性的问题出发，来考虑现在中国企业管理中存在的问题，提出了系统性管理的概念。

系统性的管理应该包括五大方面，其中规范化管理系统是这五大方面之一。

然后我们介绍了规范化管理系统的主要内容：

六大支柱。

与一般人的理解所不同的是，制度建设是规范化管理中最不重要的方面。

战略管理的规范化和管理控制的规范化才是规范化管理的重点。

最后我们对战略规划的规范化管理的五大内容进行了简单介绍。

【心得体会】

第2讲：

程序流程系统的规范

（一）

【本讲重点】

1.程序流程系统的规范概述

2.流程设计的原则

3.流程设计实例—核心流程框架分析

程序流程系统规范概述

企业的困惑

在企业的发展过程中常常会出现这样的现象：

企业发展的时间越长，规模越大，部门设置越健全，部门之间的问题和矛盾就越大。

遇到这样的问题，很多企业采取的补救方法往往是强化和界定部门之间的界限，其结果常常是权责界定越清楚，问题和矛盾不仅难以解决，反而越来越多，越来越复杂。

那么如何解决这些问题呢？

如何对部门之间的衔接进行较好的管理和控制呢？

跨国公司的成功做法值得我们借鉴，那就是进行流程再造。

企业应当确立一个观念，这就是：

企业整体流程的权威要大于各个部门的权利，先有流程，后有部门。

流程再造的目的

为什么流程如此重要？

为什么要进行流程再造？

进行流程的优化，关键在于流程再造能够解决一些企业管理中特定的、棘手的问题。

其中解决如下三个问题是进行流程再造的主要目的。

什么是“两低一高现象”？

当公司规模扩大后，一是规模采购后采购成本降低，二是规模生产后生产成本降低。

但是由于组织结构变得复杂、层层管卡、层层报批、容易互相扯皮，使得企业的管理成本相应提高。

这就是大型企业的“两低一高现象”。

经过20多年的改革开放，中国已经有相当一部分颇具实力的企业，规模扩张冲动明显。

但是我们常常会看到扩张过程中的大企业有的时候在市场竞争过程中反而不如小企业做得好。

为什么会出现这样的状况呢？

原因就在于“两低一高”问题恶化，增加的管理成本“吃掉”了减少的采购和生产成本，使得规模经济变为规模不经济。

通过流程的优化，可降低企业内部的运营成本，同时降低企业中层管理的沟通成本。

正如企业战略不清晰，高层的沟通成本就会猛增一样，如果企业的作业流程没有优化，也会造成中层管理的沟通成本增加。

所以企业流程再造具有非常重要的战略意义，它首先解决了两低一高的现象，直接有效地降低企业内部的运营成本，同时非常有效地降低企业中层管理之间、部门之间的沟通成本。

流程设计的原则

当企业进行流程设计的时候，需要秉承以下三个方面的原则：

1．流程设计的实用原则

实用原则是指流程设计必须符合实际操作需要，华而不实的流程是没有任何实际意义的。

流程的作用是为了使用，因此一定要实用。

2．流程设计的简明原则

简明原则是指设计出来的流程一定要让使用者能看得懂、分得清、学得会、用得着、走得通。

流程设计的简明原则在于使流程在执行过程中，易于被执行人理解，从而有利于流程设计的实施。

3．流程设计的无边界原则

流程设计的第三个原则最重要，称为无边界原则。

我们说加强合作是流程设计的作用，加强互动是流程设计的功能，加强协商是流程设计的优势，加强参与是流程设计的特点。

所以流程设计的关键就在于实现跨越部门的高效合作。

我们认为企业进行流程设计的时候，第一，要把它提高到战略的高度；第二，要通过专门的部门去统筹整个公司的流程体系，而不允许任何一个部门自己设计自己的流程，每一个部门、每一个岗位都不能够独立存在。

否则，原本各自为政的各个部门仍然会是一盘散沙。

流程设计的层级结构

在企业进行流程设计的时候，一定不要忽略一个极为重要的观念，那就是流程设计也是有结构、有层次的。

我们可以将流程分成三个层次：

第一级流程为核心业务流程，第二级流程是主营业务流程，第三级流程是日常工作流程。

1．第一级流程：

核心业务流程

核心业务流程是指对公司战略意图起决定性作用的流程。

对于企业来说，核心业务流程不应超过20个，一般大约是十几个。

这十几个流程一旦出现问题，就意味着整个公司的战略意图会受到极大影响。

所以尽管核心业务流程数量少，但却是我们应当高度关注、仔细设计和规范的流程。

2．第二级流程：

主营业务流程

主营业务流程是对公司主要的运营系统起主导作用的流程。

一般公司的主营业务流程大概有30个到50个左右。

主营业务是企业收入和利润的主要来源，所以主营业务的作业流程如果出现问题，直接会威胁企业的收入，带来财务的流动性风险。

3．第三级流程：

日常工作流程

日常工作流程是指公司运行系统中所有具体的工作流程。

包括打卡、工资支取等具体细节上的一些小流程。

第三级流程的正常数量很难确定，取决于企业所在行业、企业自身规模等各个方面。

【自检】

下列关于企业流程优化设计的说法错误的是（）

A.企业流程优化设计方案应该以实用为原则；

B.企业流程再造优化方案应当由各个部门分别设计，然后由总部统一执行；

C.企业流程应当具有层级性，根据核心业务、主营业务和日常业务有所划分；

D.企业流程优化设计方案应该简单易于操作。

参考答案2-1

B

流程设计案例分析

核心流程框架案例分析

下面我们看到的案例是一家公司对核心业务流程的设计。

在此案例中，这家公司把以下流程确定为企业的一级流程，这些流程包括：

市场定位识别流程，新产品开发流程，生产作业流程，产品销售流程，售后服务流程，市场拓展流程，共有六个流程。

此外还有三个流程也被认为是非常重要的核心流程：

绩效管理流程、计划与预算管理流程和质量控制流程。

这三个核心流程为上面六个流程提供支持，因此共有九个流程构成了企业第一级的核心流程。

图2-1某企业的核心流程结构图

识别出公司的核心流程是非常重要的，如果错误地将一些不重要的、非核心流程归类为核心流程，造成错误识别，就会给企业带来很多麻烦。

每一个企业的行业背景不同，规模不同，核心业务流程也是不同的。

上面的案例只是一个示意图，从中我们可以大致了解一个公司怎样去进行有效的流程规划。

如图2-2所示，为一家工业企业的详细的流程规划图。

图2-2××公司流程规划图

下表是人力资源管理业务流程的设计图。

人力资源工作是企业整体作业流程中非常重要的一个方面。

在进行主营业务流程设计和优化时，应当考虑作为主营流程的人力资源管理流程有哪些具体环节，在这些环节里有哪些子流程。

细化的流程依附在主流程上，这样就可以形成一个